Файл: Формирование компетентностного портрета современного менеджера (Теоретический аспект компетентностного подхода в менеджменте).pdf

Топ-менеджерами компаний обычно являются номинальные боссы, координаторы, представители, они устанавливают цели и основные принципы. Менеджеры среднего звена часто выступают в качестве генераторов идей, посредников и посредников в подчиненных действиях, определяют свои обязанности и цели и улучшают производственный процесс. Менеджеры самого низкого звена мастера ближе к непосредственным членам команды. Цели для них являются краткосрочными от непосредственного руководства и направлены на повышение эффективности, навыков отдельных сотрудников и сокращение количества браков. В отличие от предыдущих категорий менеджеров, они не выбирают «Что делать?» и «Как это работает?»

Менеджеры делятся на пассивных и активных по своему способу работы. Пассивное применение правил для действий, разработанных другими, в первую очередь подчиняется их подчиненным и пытается контролировать всю их деятельность. В своей повседневной работе менеджеры ограничиваются решением конкретных проблем и рутинных действий. Их берут только за то, что служит их карьере и позволяет им «набирать баллы», и здесь они действуют только по «безопасной» схеме, опасаясь риска, не пытаясь расширить свой кругозор, а также отсутствие в знаниях и знаниях они сочетают идеи с воровством своих подчиненных [3].

В отличие от пассивной головы, активный тип не может сидеть на месте и целиком посвятить себя испытаниям. Имеет разные взгляды, требования от себя и других, стремится к совершенству. Такой лидер постоянно находится в тени жизни, постоянно развивается и пересматривает принципы действия для себя и других, в зависимости от ситуации. Он старается использовать каждую ситуацию, включая конфликты, конструктивно, не опасаясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает экстренные контакты с другими, поддерживает их независимость и дает им возможность двигаться. Активный. У менеджера есть все ресурсы, необходимые для того, чтобы стать руководителем группы. Он сочетает формальное признание руководителей и неформальных подчиненных. В этой области психологи считают, что он воспринимает лидера в четырех основных моделях [9]:

1) «Один из нас»;

2) «Лучший из нас - образец для подражания»;

3) «Воплощение всех добродетелей»;

4) «Оправдание всех ожиданий».

Что позволяет лидеру расширить свое влияние на команду и каждого человека в соответствии с его отношением.

Лидерство - это искусство влиять на людей и вдохновлять их добровольно преследовать определенные цели. Очень часто, особенно в политике, это, к сожалению, личные амбициозные цели лидера.

---

Люди в основном следуют за руководителями, потому что они могут (хотя и не всегда реалистично) предлагать им удовлетворение их основных потребностей и определение того, что они хотят сделать.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

2.2. Ключевые компетенции современного менеджера-управленца

Первая ключевая компетенция - постановка целей. Однако они никогда не учат личностной и предпринимательской самоидентификации, определению смысла жизни и существованию предприятия, формированию ценностной основы, как в лично жизни, так и в сфере деятельности предприятия. С точки зрения деятельности общества западный подход отражает важность существования общества в его миссии.

Однако в российской практике миссия компании часто рассматривается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров для публикации на сайте. Такая миссия никого не цементирует и не мотивирует. Исходя из этого, невозможно установить четкие стратегические цели, которые могут зажечь и объединить команду. Между тем, одной из самых сложных задач корпоративного управления является организация реализации тактических целей подразделений таким образом, чтобы стратегические цели организации, были наконец достигнуты. Но как их достичь, когда стратегические цели часто не известны не только сотрудникам, но и самому руководству. Бывает, что у каждого лидера свое видение стратегических целей компании и общее направление ее развития [3].

---

Без создания базы ценностей для компании невозможно сформировать корпоративную культуру. Это очевидно, потому что корпоративная культура - это система ценностей и проявлений, присущих корпоративному сообществу, которая отражает их индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с участниками рынка. Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее бизнеса за счет создания имиджа и хорошей репутации, а также за счет повышения лояльности персонала по управлению персоналом к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому — с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь – от руководства.

Поэтому первой ключевой компетенцией топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

Второй ключевой компетенцией является коммуникативная компетенция. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров выявил любопытный факт: от 70 до 90 процентов времени они проводят во взаимодействии с другими людьми внутри компании и за ее пределами.

Таким образом, профессиональная деятельность менеджера осуществляется через общение. В связи с этим существует два ключевых аспекта повышения эффективности коммуникационной деятельности менеджера. Первый относится к полноте общения, его последовательности и простоте администрирования. Второе напрямую зависит от коммуникативных навыков топ-менеджера, его способности общаться как таковой, знания коммуникационных технологий и их способности применять их в правильном контексте.

Таким образом, коммуникативная компетенция топ-менеджера формируется двумя способами: во-первых, она повышает эффективность управления коммуникациями как бизнес-процесса взаимодействия компании с субъектами рынка; С другой стороны, речь идет о развитии личных навыков общения, способности слышать, силе убеждения и влиянии собеседника. Менеджер должен точно знать структуру своего корпоративного общения - с кем, для чего и как. Как ни странно, эти, казалось бы, простые вопросы побуждают руководителей корпоративных аудиторов-рецензентов задуматься и внести свой вклад в создание индивидуальной системы управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает, что менеджер обладает необходимыми психологическими знаниями, чтобы правильно понимать говорящего и влиять на его влияние и, прежде всего, противостоять влиянию других.

---

Третий навык управления тесно связан с навыками общения - умение выбирать ключевых сотрудников компании и использовать их сильные стороны в бизнесе. Этот опыт особенно важен в корпоративной культуре, которая требует формирования мобильных команд и активной деятельности проекта. В этом случае снова возникает вопрос: в какой степени эта компетенция должна быть характерна для топ-менеджера при наличии службы управления персоналом?

По моему мнению, лучшие менеджеры должны выглядеть как режиссеры театра или кино: чем тщательнее поиск исполнителей главных ролей, тем точнее игра и тем точнее кассовые сборы [12]. По этой причине руководителю рекомендуется уделять особое внимание процессу найма ключевых должностей, что не исключает серьезной подготовки специалистов по управлению персоналом.

Четвертой ключевой компетенцией менеджера - это эффективная организация своего времени и времени сотрудников компании, т.е. управление личным и предпринимательским временем. Умение планировать свое время для решения основных задач компании, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать, выполнять сложные задачи, объемные и порой очень неприятные - это далеко не полный перечень результатов развития личности технология тайм-менеджмента. Это отличный инструмент для повышения личной эффективности, но этого недостаточно для поддержания конкурентоспособности компании. Дело в том, что руководители могут пытаться оптимизировать свое время до бесконечности. К сожалению, эффективность использования нашего времени зависит не только от нас самих. Когда мы работаем с людьми, которые не могут или не будут считать свое время и других наиболее важным незаменимым ресурсом, все наши усилия будут напрасны. Поэтому требуется не только личное, но и оперативное управление временем.

Умение грамотно и «бескровно» внедрять в компании «правила игры», оптимизирующие временные затраты всех сотрудников компании, - еще один ключевой навык топ-менеджера. Тайм-менеджмент, однако, не является панацеей. Некоторые менеджеры убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют графики работы, и обучение показывает, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичной коммуникации. Тем не менее, мы отмечаем, что такую проблему можно легко идентифицировать, по крайней мере, используя техники тайм-менеджмента [12].

Шестая ключевая компетенция - способность лидера к ортобиозу, т.е. уметь отдыхать и владеть, способностью творить. Не секрет, что из-за увеличения рабочей нагрузки, умножения решаемых задач, постоянного обращения с работой и чрезмерных усилий, стресса и недосыпания менеджер по работе стал одним из самых рискованных и самых опасных для здоровья. Так несколько лет назад появилось понятие - «понижение» - переход от хорошо оплачиваемой работы, которая, однако, связана с постоянным стрессом и выгоранием, к низкооплачиваемой, но тихой работе, которая не требует значительных усилий. Фактически это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой - духовным утешением за меньшую награду. Дауншифтер - это человек, который впал в «ручку» (нервный срыв, депрессия, обострение хронических заболеваний, когда наркотики не помогают, а сама жизнь не доставляет удовольствия). Понижение рейтинга не происходит в одночасье в бизнесе, но на самом деле вызвано более высокими уровнями управления.

---

Однако ясно, что активность в настоящее время меняется очень позитивно. Например, в ряде компаний были введены стандарты по регулированию задержек на работе: для менеджеров - не более часа, для обычных работников - не более получаса. Также (хотя это скорее исключение из правил), физические упражнения вводятся как промышленная гимнастика, которая была неизвестна в советское время и, к сожалению, большинству рабочих.

Наконец, наиболее важной способностью является способность лидера искать нестандартные и нетривиальные решения. В настоящее время эта функция не должна быть врожденной.

Есть технологии для поиска новых необычных решений. Например, они хорошо известны профессионалам, но в мире менеджмента мало что известно о технологиях ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) и ТРТЛ (теории развития творческой личности). Фактически, способность искать новые решения неразрывно связана со способностью учиться и развиваться в целом. И последнее было признано американскими экспертами как самый важный навык любого современного человека в начале 1990-х годов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, компетенция – предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция — это знания, а компетентность — умения (действия). Профессиональная компетентность — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями.

Таким образом, к ключевым компетенциям современного менеджера-управленца следует отнести:

• умение работать с целями и ценностями компании;
• способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
• умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.

Можно представить способность менеджера как комбинацию трех областей его существования в организации: его бизнес, его эмоции и его мысли. В зависимости от серьезности и доминирования того или другого, можно судить об уровне компетентности менеджера.

Для каждого вида управленческой деятельности существуют специальные навыки. Разница в навыках сотрудников обусловлена различием их функциональных ролей и актуальности их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения этих задач.

---