Файл: Эффективность менеджмента организации.pdf

Рис. ᅚ10. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ6

7. ᅚСтараетесь ᅚли ᅚвы ᅚделегировать ᅚсвои ᅚполномочия ᅚподчиненным, ᅚ ᅚили ᅚделегируются ᅚвам ᅚполномочия ᅚвашим ᅚруководителем?

а) ᅚда, ᅚв ᅚбольшинстве ᅚслучаев;

б) ᅚиногда, ᅚрешение ᅚважных ᅚвопросов ᅚостается ᅚза ᅚруководством;

в) ᅚнет, ᅚтак ᅚкак ᅚнет ᅚдоверия.

Рис. ᅚ11. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ7

Делегирование ᅚполномочий ᅚдолжно ᅚпроводиться ᅚв ᅚорганизации ᅚс ᅚцелью ᅚэффективности ᅚего ᅚдеятельности. ᅚКаждый ᅚсотрудник ᅚдолжен ᅚнести ᅚответственность ᅚза ᅚпринятие ᅚим ᅚрешения ᅚи ᅚчетко ᅚпредставлять ᅚграницы ᅚсвоих ᅚполномочий.

8. ᅚКак ᅚдоводятся ᅚзадачи ᅚдо ᅚих ᅚисполнителей ᅚв ᅚвашей ᅚорганизации?

а) ᅚустно ᅚна ᅚобщем ᅚсобрании;

б) ᅚчаще ᅚвсего ᅚпо ᅚтелефону;

в) ᅚиндивидуальной ᅚбеседой ᅚс ᅚисполнителем ᅚработы.

Любая ᅚформа ᅚпередачи ᅚинформации ᅚисполнителям ᅚявляется ᅚэффективной, ᅚесли ᅚон ᅚпонял ᅚее ᅚправильно. ᅚДля ᅚбыстрой ᅚпередачи ᅚинформации ᅚее ᅚможно ᅚпередать ᅚи ᅚпо ᅚтелефону, ᅚи ᅚпри ᅚэтом ᅚзнать, ᅚчто ᅚисполнитель ᅚсможет ᅚправильно ᅚпонять ᅚее. ᅚКонечно, ᅚнаиболее ᅚэффективной ᅚявляется ᅚустная ᅚи ᅚличная ᅚпередача ᅚинформации, ᅚгде ᅚисполнитель ᅚсразу ᅚможет ᅚуточнить ᅚнепонятные ᅚвопросы ᅚ[16, ᅚc.30]. ᅚ

Рис. ᅚ12. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ8

9. ᅚКак ᅚвы ᅚоцениваете ᅚстепень ᅚвыполнения ᅚзадания ᅚисполнителями ᅚв ᅚвашей ᅚорганизации?

а) ᅚотлично, ᅚвсе ᅚто ᅚговорится, ᅚисполняется;

б) ᅚхорошо, ᅚт.к. ᅚзадачи ᅚвыполняются ᅚне ᅚтак, ᅚкак ᅚхочется;

в) ᅚудовлетворительно, ᅚпоскольку ᅚне ᅚдо ᅚконца ᅚпонимается ᅚсмысл ᅚзадачи;

г) ᅚплохо, ᅚвыполнение ᅚзадач ᅚне ᅚпроисходит.

Рис. ᅚ13. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ9

Степень ᅚвыполнения ᅚзадания ᅚнепосредственными ᅚисполнителями ᅚоценена ᅚна ᅚотлично ᅚи ᅚхорошо. ᅚЭто ᅚговорит ᅚоб ᅚэффективном ᅚпроведении ᅚкоммуникаций ᅚмежду ᅚсотрудниками ᅚи, ᅚглавное, ᅚналичии ᅚэффективной ᅚобратной ᅚсвязи, ᅚа ᅚтакже ᅚоб ᅚобладании ᅚруководством ᅚлидерскими ᅚкачествами.

10. ᅚОсуществляя ᅚконтроль, ᅚзапрашиваются ᅚли ᅚежедневные ᅚотчеты ᅚс ᅚисполнителей ᅚработ?

а) ᅚтребуется ᅚпредоставление ᅚинформации ᅚо ᅚпроделанной ᅚработе;

б) ᅚне ᅚосуществляется ᅚконтроль ᅚза ᅚработой, ᅚчто ᅚосновано ᅚна ᅚдоверии ᅚисполнителям.

Рис.14. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ10

Таким ᅚобразом, ᅚфункция ᅚконтроля ᅚна ᅚпредприятии ᅚреализуется. ᅚНесмотря ᅚна ᅚто, ᅚчто ᅚруководитель ᅚдоверяет ᅚподчиненным, ᅚрезультаты ᅚего ᅚработы ᅚдолжны ᅚбыть ᅚпроконтролированы.

11. ᅚСтоит ᅚли ᅚпоощрять ᅚинициативу ᅚи ᅚтворческую ᅚдеятельность ᅚпри ᅚвыполнении ᅚработ?

а) ᅚстоит, ᅚэто ᅚповышает ᅚморальный ᅚдух ᅚсотрудников;

б) ᅚне ᅚстоит, ᅚработа ᅚможет ᅚпойти ᅚне ᅚтак, ᅚкак ᅚнадо;

в) ᅚзависит ᅚот ᅚситуации.

Рис. ᅚ15. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ11

Естественно, ᅚчто ᅚв ᅚпроцессе ᅚуправления ᅚпроявление ᅚинициативы ᅚсотрудниками ᅚдолжно ᅚспособствовать ᅚэффективности ᅚдеятельности ᅚорганизации. ᅚРаботники ᅚлучше ᅚзнают ᅚситуацию ᅚна ᅚместах ᅚи ᅚмогут ᅚподсказать ᅚнаиболее ᅚправильное ᅚрешение, ᅚисходя ᅚих ᅚвозможностей ᅚорганизации ᅚ[7, ᅚc.111].

12. ᅚЧто ᅚпредпринимается ᅚв ᅚвашей ᅚорганизации, ᅚчтобы ᅚдостичь ᅚвысоких ᅚпроизводственных ᅚрезультатов?

а) ᅚв ᅚколлективе ᅚосуществляется ᅚ ᅚпрофессиональное ᅚобучение ᅚсотрудников;

б) ᅚпоощряется ᅚсамостоятельная ᅚработа ᅚпо ᅚповышению ᅚквалификации ᅚсотрудников;

в) ᅚповышение ᅚквалификации ᅚпроизводится ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚпроизводственной ᅚнеобходимостью. ᅚ ᅚ ᅚ

Рис. ᅚ16. ᅚРезультаты ᅚответов ᅚна ᅚвопрос ᅚ12

На ᅚпредприятии ᅚпоощряется ᅚсамостоятельное ᅚповышение ᅚквалификации ᅚсотрудников, ᅚчто ᅚявляется ᅚсущественным ᅚнедостатком. ᅚ

На ᅚпредприятии ᅚдолжна ᅚбыть ᅚразработана ᅚэффективная ᅚсистема ᅚповышения ᅚквалификации ᅚи ᅚобучения ᅚсотрудников, ᅚнезависимо ᅚот ᅚпроизводственной ᅚнеобходимости. ᅚЭто ᅚнеобходимо ᅚдля ᅚкарьерного ᅚроста ᅚсотрудников ᅚи ᅚдля ᅚувеличения ᅚэффективности ᅚих ᅚдеятельности ᅚ[8, ᅚc.45].

Оценку ᅚэффективности ᅚуправления ᅚпроведем ᅚтакже ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚФМОМ.

В ᅚисследовании ᅚпринимали ᅚучастие ᅚвсе ᅚте ᅚже ᅚ7 ᅚчел. ᅚуправленческого ᅚсостава ᅚи ᅚ35 ᅚчел. ᅚработников.

Оценка ᅚкритериев ᅚмодели ᅚсо ᅚстороны ᅚруководителей ᅚи ᅚработников ᅚпредставлена ᅚв ᅚтаблице ᅚПриложения ᅚ2.

Профиль ᅚорганизации ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚФМОМ ᅚсо ᅚстороны ᅚруководителей, ᅚрабочих ᅚи ᅚсредней ᅚоценки ᅚпредставлен ᅚна ᅚрисунке ᅚ17.

Рис.17. ᅚ ᅚПрофиль ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

Общая ᅚоценка ᅚменеджмента ᅚпо ᅚуровню ᅚзрелости ᅚсоответствует ᅚпятому ᅚуровню ᅚзрелости. ᅚОн ᅚхарактеризуется ᅚпостоянным ᅚсовершенствованием ᅚкачества ᅚменеджмента, ᅚкоторое ᅚведется ᅚпо ᅚбольшинству ᅚнаправлений. ᅚНеобходимо ᅚподдерживать ᅚдинамику ᅚулучшений ᅚи ᅚначать ᅚпреобразование ᅚоставшихся ᅚпроблемных ᅚобластей, ᅚиспользуя ᅚбенчмаркинг ᅚи ᅚдругие ᅚстратегии ᅚсовершенствования.

Среди ᅚосновных ᅚпроблемных ᅚобластей ᅚвыделены:

1. ᅚПланирование: ᅚсбор ᅚи ᅚанализ ᅚданных ᅚо ᅚпотребителях;

2. ᅚОрганизация: ᅚпривлекательность ᅚдля ᅚпотребителя ᅚпроизводимых ᅚпродуктов;

3. ᅚМотивация: ᅚсоздание ᅚусловий ᅚдля ᅚобучения ᅚи ᅚразвития;

4. ᅚКонтроль: ᅚсистема ᅚпоказателей ᅚоценки ᅚкачества ᅚпроцесса ᅚпроизводства ᅚ(обслуживания);

5. ᅚКоординация: ᅚрегулирование ᅚи ᅚпредотвращение ᅚконфликтных ᅚситуаций ᅚна ᅚпредприятии.

3. ᅚМероприятия ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

На ᅚсовременном ᅚэтапе ᅚразвития ᅚрыночных ᅚотношений ᅚвсе ᅚбольшее ᅚзначение ᅚприобретают ᅚне ᅚколичественные ᅚи ᅚкачественные ᅚхарактеристики ᅚработников ᅚкомпании, ᅚстремление ᅚк ᅚразвитию ᅚсуществующих ᅚи ᅚформированию ᅚновых ᅚкачеств, ᅚпотребность ᅚв ᅚкоторых ᅚвозрастает ᅚс ᅚвнедрением ᅚновых ᅚтехнологий, ᅚформами ᅚорганизации ᅚи ᅚпроизводства, ᅚтрансформацией ᅚрыночных ᅚи ᅚсоциально-экономических ᅚотношений.

Трудовой ᅚпотенциал ᅚформируется ᅚна ᅚразличных ᅚуровнях ᅚсовременного ᅚработника, ᅚпоэтому ᅚи ᅚтрансформирует ᅚкак ᅚвзаимосвязанные ᅚтрудовые ᅚпотенциалы ᅚ- ᅚотдельного ᅚработника, ᅚпроизводственного ᅚколлектива, ᅚобщества, ᅚэкономического ᅚрегиона, ᅚнациональной ᅚэкономики. ᅚСледовательно, ᅚтрудовой ᅚпотенциал ᅚчеловека ᅚимеет ᅚграницы, ᅚопределяемые ᅚего ᅚумственными ᅚи ᅚфизическими ᅚспособностями, ᅚнравственными ᅚи ᅚинтеллектуальными ᅚкачествами, ᅚсоциально-психологической ᅚатмосферой, ᅚв ᅚкоторой ᅚон ᅚтрудится ᅚи ᅚт. ᅚп., ᅚкоторые, ᅚвзаимодействуя ᅚс ᅚаналогичными ᅚспособностями ᅚдругих ᅚработников, ᅚформируют ᅚположительный ᅚили ᅚотрицательный ᅚсинергетический ᅚэффект ᅚ[14, ᅚc.20].

Подразумевается, ᅚчто ᅚструктурная ᅚсистема ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚбудет, ᅚтакже ᅚкак ᅚи ᅚранее, ᅚвключать ᅚв ᅚсебя ᅚсубъекты, ᅚобъекты ᅚи ᅚмеханизм ᅚвоздействия ᅚна ᅚтворчески ᅚ- ᅚтрудовую ᅚдеятельность ᅚперсонала. ᅚМеханизм ᅚреализации ᅚчеловеческого ᅚкапитала ᅚпредприятия ᅚподразумевается, ᅚкак ᅚсистематизированная ᅚсовокупность ᅚиспользуемых ᅚфакторов ᅚи ᅚсоздаваемых ᅚусловий ᅚобеспечивающих ᅚпоступательное ᅚили ᅚдинамично ᅚвозрастающее ᅚпроявление ᅚмотивов ᅚу ᅚработника ᅚк ᅚповышению ᅚкачества ᅚсвоей ᅚтворчески ᅚ- ᅚтрудовой ᅚдеятельности ᅚи ᅚее ᅚрезультатов. ᅚСоответственно ᅚтакому ᅚпредставлению ᅚо ᅚсистеме ᅚуправления ᅚперсоналом, ᅚна ᅚмой ᅚвзгляд, ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚважно ᅚосуществлять ᅚследующие ᅚмероприятия:

Во-первых, ᅚпродолжить ᅚработу ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚорганизации ᅚтворчески ᅚ- ᅚтрудовой ᅚдеятельности ᅚи ᅚповышению ᅚее ᅚэффективности. ᅚЭто ᅚпредполагает ᅚизменение ᅚхарактера ᅚтруда ᅚтаким ᅚобразом, ᅚчтобы ᅚон ᅚдавал ᅚработнику ᅚчувство ᅚзначимости ᅚего ᅚдеятельности, ᅚудовлетворенности, ᅚответственности ᅚза ᅚрезультаты ᅚи ᅚспособствовал ᅚповышению ᅚзаинтересованности, ᅚроста, ᅚутверждению ᅚи ᅚразвитию ᅚличности, ᅚт; ᅚе. ᅚудовлетворял ᅚвысшие ᅚпотребности ᅚчеловека.

Для ᅚэтого ᅚможно ᅚпроизвести ᅚпересмотр ᅚобъема ᅚработы ᅚи ᅚобогащение ᅚего ᅚсодержания. ᅚРасширение ᅚобъема ᅚработы ᅚпозволяет ᅚизбежать ᅚмонотонность ᅚтруда, ᅚотказаться ᅚот ᅚпредельного ᅚрасчленения ᅚпроизводственных ᅚпроцессов, ᅚкогда ᅚтруд ᅚработника ᅚсводится ᅚк ᅚнескольким ᅚоперациям; ᅚувеличение ᅚколичества ᅚтрудовых ᅚфункций; ᅚповышение ᅚмеры ᅚответственности; ᅚиспользовать ᅚи ᅚтворческие ᅚспособности ᅚработника. ᅚОбогащение ᅚсодержания ᅚработы ᅚсоздаст ᅚусловия ᅚдля ᅚсохранения ᅚи ᅚразвития ᅚличности ᅚработника ᅚблагодаря ᅚвозможности ᅚповышать ᅚи ᅚсовершенствовать ᅚсвое ᅚмастерство, ᅚразвивать ᅚспособности, ᅚприобретать ᅚновые ᅚзнания, ᅚразнообразить ᅚтруд, ᅚпроявлять ᅚсамостоятельность. ᅚСодержательность ᅚвыполняемой ᅚработы ᅚопределяет ᅚстепень ᅚвлияния, ᅚкоторое ᅚчеловек ᅚможет ᅚоказать ᅚна ᅚсаму ᅚработу ᅚи ᅚрабочую ᅚсреду. ᅚСюда ᅚотносятся ᅚтакие ᅚфакторы, ᅚкак ᅚсамостоятельность ᅚв ᅚпланировании ᅚи ᅚвыполнении ᅚработы, ᅚопределении ᅚтрудового ᅚрежима ᅚи ᅚучастие ᅚв ᅚпринятии ᅚрешения. ᅚЕсли ᅚсуществует ᅚобратная ᅚсвязь ᅚи ᅚработник ᅚполучает ᅚответную ᅚинформацию ᅚосознание ᅚрезультативности ᅚтруда ᅚповышается. ᅚОднако ᅚследует ᅚиметь ᅚв ᅚвиду, ᅚчто ᅚне ᅚвсе ᅚработники ᅚположительно ᅚреагируют ᅚна ᅚподобного ᅚрода ᅚизменения. ᅚЛюди ᅚс ᅚнеуклонным ᅚстремлением ᅚк ᅚразвитию, ᅚдостижениям ᅚпоставленных ᅚцелей ᅚобычно ᅚположительно ᅚвоспринимают ᅚмеры ᅚпо ᅚобогащению ᅚтруда, ᅚв ᅚобратном ᅚслучае ᅚповышение ᅚсодержательности ᅚтруда ᅚне ᅚдает ᅚзаметных ᅚрезультатов ᅚ[9, ᅚc.165].

Используя ᅚпредставленную ᅚконцепцию, ᅚруководителю ᅚорганизации ᅚважно ᅚсовершенствовать ᅚорганизацию ᅚтворчески ᅚ- ᅚтрудовой ᅚдеятельности ᅚдо ᅚтакого ᅚуровня, ᅚкогда ᅚсозданы ᅚвсе ᅚусловия ᅚдля ᅚперсонала ᅚготового ᅚпостоянно ᅚвключаться ᅚв ᅚрешение ᅚновых ᅚпоставленных ᅚзадач. ᅚДля ᅚэтого ᅚкаждому ᅚруководителю, ᅚважно ᅚиспользовать ᅚиндивидуальный ᅚподход ᅚк ᅚкаждому ᅚсотруднику ᅚв ᅚвыявлении ᅚего ᅚстремлений ᅚи ᅚвозможностей, ᅚв ᅚобеспечении ᅚсоразмерных ᅚусловий ᅚи ᅚсодержания ᅚтруда; ᅚв ᅚопределении ᅚнаиболее ᅚперспективных ᅚнаправлений ᅚповышения ᅚквалификации ᅚсотрудника ᅚи ᅚобучения. ᅚКаждый ᅚиз ᅚрозничных ᅚменеджмент ᅚ- ᅚруководителей ᅚдолжен ᅚосознавать, ᅚчто ᅚон ᅚявляется ᅚотдельным ᅚсубъектом ᅚсистемы ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24», ᅚкоторый ᅚреализует ᅚсвои ᅚфункции ᅚсоздавая ᅚусловия ᅚпротекания ᅚтворчески ᅚ- ᅚтрудовой ᅚдеятельности ᅚперсонала.

Во-вторых, ᅚобеспечение ᅚсправедливого ᅚвознаграждения ᅚза ᅚкачество ᅚи ᅚрезультаты ᅚтворчески-трудовой ᅚдеятельности. ᅚНемаловажно ᅚучитывать ᅚразличия ᅚмежду ᅚпонятиями ᅚ«справедливое ᅚвознаграждение ᅚза ᅚтруд», ᅚотражающее ᅚсвязь ᅚмежду ᅚоплатой ᅚопределенного ᅚтруда ᅚи ᅚдругих ᅚего ᅚвидов, ᅚи ᅚ«надлежащее ᅚвознаграждение ᅚза ᅚтруд», ᅚсвязанное ᅚс ᅚтем, ᅚнасколько ᅚполучаемый ᅚработником ᅚдоход ᅚотвечает ᅚпринятым ᅚв ᅚобществе ᅚстандартам ᅚблагосостояния, ᅚа ᅚтакже ᅚсоответствует ᅚсубъективному ᅚпредставлению ᅚо ᅚдостатке. ᅚПредполагается, ᅚчто ᅚпри ᅚустановлении ᅚнадлежащего ᅚвознаграждения ᅚза ᅚвыполняемую ᅚработу, ᅚдолжны ᅚучитываться ᅚпотребности ᅚработников ᅚи ᅚсоциально-экономическую ᅚобстановку ᅚв ᅚстране, ᅚзначимость ᅚданной ᅚотрасли, ᅚгосударственная ᅚполитика ᅚобеспечения ᅚзанятости ᅚ[13, ᅚc.77].

Рекомендуется ᅚповысить ᅚбазовую ᅚтарифную ᅚчасть ᅚзаработка ᅚи ᅚдовести ᅚее ᅚдо ᅚ80%, ᅚа ᅚоставшуюся ᅚдолю ᅚпоставить ᅚв ᅚзависимость ᅚот ᅚличных ᅚзаслуг ᅚи ᅚот ᅚобщей ᅚэффективности ᅚработы ᅚорганизации ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24». ᅚЭто ᅚпредложение ᅚпозволит, ᅚс ᅚодной ᅚстороны, ᅚразвить ᅚи ᅚсформировать ᅚу ᅚработников ᅚчувство ᅚуверенности ᅚв ᅚбудущем, ᅚсоциально-экономической ᅚзащищенности, ᅚлояльному ᅚотношению ᅚк ᅚпредприятию, ᅚчто ᅚсо ᅚвремен ᅚперестройки ᅚразрушается ᅚа ᅚс ᅚдругой ᅚстороны, ᅚобеспечивается ᅚсвязь ᅚоплаты ᅚтруда ᅚсо ᅚспросом ᅚна ᅚтовары ᅚорганизации ᅚи ᅚих ᅚконкурентоспособностью; ᅚвнедрение ᅚкоэффициента ᅚквалификационного ᅚуровня ᅚ(ККУ), ᅚобеспечит ᅚснижение ᅚвлияния ᅚдеформации ᅚквалификационной ᅚструктуры ᅚперсонала.