Файл: Эффективность менеджмента организации.pdf

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 28.03.2023

Просмотров: 577

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты эффективности менеджмента

1.1 Определение понятия «эффективность менеджмента»

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность менеджмента».

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно. Результативность - способность добиваться результата. Эффективность - более емкое, многоаспектное понятие.

Эффективность менеджмента выступает также как некая условность, символ, результат функционирования системы менеджмента, к которому необходимо стремиться.

Отправным моментом исследования и проблемы эффективности менеджмента является эффективность общественного производства. Социально-экономическая природа управленческой деятельности обусловливает правомерность трактовки эффективности менеджмента как формы проявления эффективности общественного производства. Отсюда вытекает единая сущность эффективности производства (коммерции) и менеджмента, рассматриваемая как экономия совокупного труда в процессе создания и реализации продукта, выраженная в общественной форме, свойственной определенным социально-экономическим условиям[20, c.90].

Эффективность ᅚменеджмента ᅚвыступает ᅚкатегорией ᅚтеории ᅚменеджмента, ᅚвзаимосвязанной ᅚсо ᅚвсеми ᅚдругими ᅚего ᅚкатегориями. ᅚИсходя ᅚиз ᅚэтого, ᅚотношения ᅚэффективности ᅚпронизывают ᅚвсе ᅚстороны ᅚменеджмента.

Эффективность ᅚменеджмента ᅚ- ᅚсложная, ᅚмногогранная ᅚкатегория. ᅚОна ᅚотражает ᅚхарактерные ᅚособенности ᅚэкономических, ᅚсоциальных ᅚи ᅚиных ᅚявлений. ᅚМногогранность ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚобусловливает ᅚналичие ᅚсовокупности ᅚпонятий ᅚдля ᅚее ᅚвыражения. ᅚУчитывая ᅚвзаимопроникновение, ᅚтесную ᅚвзаимосвязь ᅚэтих ᅚпонятий, ᅚих ᅚметодологическое ᅚединство, ᅚможно ᅚутверждать, ᅚчто ᅚтолько ᅚих ᅚсовокупность ᅚдает ᅚполное ᅚпредставление ᅚо ᅚпонятии ᅚ«эффективность ᅚменеджмента», ᅚего ᅚкомплексном ᅚхарактере.

Эффективность ᅚменеджмента ᅚпо ᅚсвоему ᅚсодержанию, ᅚприроде ᅚподразделяется ᅚпрежде ᅚвсего ᅚна ᅚэкономическую ᅚи ᅚсоциальную ᅚсоставляющие. ᅚЭто ᅚобусловлено ᅚразличием, ᅚхотя ᅚи ᅚвзаимосвязанных, ᅚцелей ᅚи ᅚспецификой ᅚформ ᅚэффекта ᅚ(социального ᅚи ᅚэкономического) ᅚи ᅚвызывает ᅚнеобходимость ᅚраздельного ᅚрассмотрения ᅚи ᅚанализа ᅚуказанных ᅚсоставляющих. ᅚИ ᅚэто ᅚс ᅚметодической ᅚточки ᅚзрения ᅚдопустимо ᅚи ᅚудобно, ᅚтак ᅚкак ᅚпозволяет ᅚболее ᅚсодержательно ᅚраскрывать ᅚвзаимосвязь ᅚмногообразных ᅚобщественных ᅚявлений, ᅚс ᅚбольшей ᅚобоснованностью ᅚподходить ᅚк ᅚрешению ᅚпрактических ᅚпроблем ᅚповышения ᅚэффективности, ᅚранжированию ᅚмероприятий ᅚпо ᅚих ᅚактуальности ᅚи ᅚзначимости. ᅚХотя, ᅚстрого ᅚговоря, ᅚв ᅚреальной ᅚжизни ᅚэти ᅚдва ᅚпонятия ᅚнеразделимы.

В ᅚзависимости ᅚот ᅚобъекта ᅚоценки ᅚможно ᅚрассматривать ᅚполную ᅚ(общую) ᅚи ᅚлокальную ᅚ(частную) ᅚэффективность ᅚменеджмента. ᅚВ ᅚпервом ᅚслучае ᅚопределяют ᅚэффективность ᅚсистемы ᅚуправления ᅚорганизацией ᅚв ᅚцелом, ᅚво ᅚвтором ᅚ- ᅚэффективность ᅚуправления ᅚотдельным ᅚее ᅚэлементом ᅚ- ᅚподразделением, ᅚэффективность ᅚиспользования ᅚотдельных ᅚвидов ᅚуправленческих ᅚресурсов ᅚ(трудовых, ᅚматериальных, ᅚинформационных) ᅚ[1, ᅚc.55].

В ᅚзависимости ᅚот ᅚцелевого ᅚназначения ᅚэффективность ᅚменеджмента ᅚможет ᅚбыть ᅚплановой, ᅚхарактеризующей ᅚзапланированный ᅚуровень ᅚи ᅚдинамику ᅚна ᅚперспективу; ᅚфактической, ᅚхарактеризующей ᅚдостигнутый ᅚуровень ᅚи ᅚего ᅚдинамику; ᅚнормативной ᅚ(потенциальной), ᅚопределяемой ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚнаиболее ᅚэффективными ᅚусловиями ᅚфункционирования ᅚсистемы; ᅚпроектной, ᅚопределяемой ᅚпри ᅚпроектировании ᅚновой ᅚсистемы ᅚуправления ᅚпо ᅚданным ᅚо ᅚконкретном ᅚобъекте ᅚи ᅚнеобходимых ᅚзатратах ᅚс ᅚцелью ᅚопределения ᅚожидаемой ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚи ᅚвыявления ᅚвозможного ᅚмасштаба ᅚее ᅚпрактического ᅚприменения. ᅚКроме ᅚтого, ᅚона ᅚможет ᅚбыть ᅚусловной, ᅚкоторая ᅚвыявляется ᅚпо ᅚфактическим ᅚпоказателям ᅚбез ᅚанализа ᅚи ᅚэлиминирования ᅚвлияния ᅚпосторонних ᅚпо ᅚотношению ᅚк ᅚданному ᅚмероприятию ᅚфакторов. ᅚПри ᅚэтом ᅚэкономический ᅚрезультат ᅚосуществляемого ᅚмероприятия ᅚмаскируется ᅚотрицательным ᅚвлиянием ᅚдействующего ᅚпараллельно ᅚдругого ᅚфактора, ᅚно ᅚэкономическая ᅚэффективность ᅚданного ᅚмероприятия ᅚзаключается ᅚв ᅚпредотвращении ᅚухудшения ᅚзначений ᅚфактических ᅚпоказателей ᅚ[19, ᅚc.76].

Эффективность ᅚменеджмента ᅚможно ᅚрассматривать ᅚза ᅚодин ᅚопределенный ᅚвременной ᅚпериод ᅚ(год, ᅚмесяц ᅚи ᅚт.д.), ᅚи ᅚона ᅚносит ᅚназвание ᅚстатической.

Однако ᅚдостоверность ᅚпоказателей ᅚэффективности ᅚвозрастает, ᅚесли ᅚпри ᅚанализе ᅚформ ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚучитывают ᅚее ᅚдинамический ᅚаспект. ᅚЭто ᅚобъясняется ᅚследующим. ᅚВо-первых, ᅚхарактеристики ᅚсоциальных ᅚи ᅚэкономических ᅚпроцессов ᅚне ᅚостаются ᅚпостоянными ᅚво ᅚвремени: ᅚизменяются ᅚиспользуемая ᅚтехника, ᅚобъемы, ᅚструктура, ᅚкачество ᅚтоваров, ᅚприменяемые ᅚресурсы ᅚи ᅚт.д. ᅚВо-вторых, ᅚразные ᅚварианты ᅚмероприятий ᅚимеют ᅚразнонаправленную ᅚпо ᅚпериодам ᅚдинамику ᅚрезультатов ᅚи ᅚзатрат. ᅚВ-третьих, ᅚсуществуют ᅚвременные ᅚсдвиги ᅚ(лаги), ᅚоказывающие ᅚсущественное ᅚвлияние ᅚна ᅚэффективность ᅚвариантов ᅚхозяйственных ᅚрешений, ᅚк ᅚпримеру, ᅚсдвиг ᅚво ᅚвремени ᅚмежду ᅚначалом ᅚработы ᅚсозданного ᅚобъекта ᅚи ᅚосвоением ᅚего ᅚмощности. ᅚВ ᅚсвязи ᅚс ᅚэтим ᅚпоказатели ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚцелесообразно ᅚрассматривать ᅚв ᅚдинамике ᅚпосредством ᅚрегистрации ᅚи ᅚсравнения ᅚизменений ᅚза ᅚдва ᅚили ᅚболее ᅚпериода. ᅚПри ᅚэтом ᅚимеет ᅚместо ᅚ«динамическая» ᅚэффективность ᅚменеджмента. ᅚДанный ᅚвид ᅚэффективности ᅚиспользуется, ᅚв ᅚчастности, ᅚпри ᅚпроведении ᅚкоренной ᅚреорганизации ᅚсистемы ᅚуправления ᅚорганизацией.

Эффективность ᅚуправления ᅚорганизацией ᅚнаходится ᅚпод ᅚвлиянием ᅚмероприятий ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚсистемы ᅚуправления. ᅚПри ᅚэтом ᅚнеобходимо ᅚучитывать, ᅚчто ᅚпроизведенные ᅚизменения ᅚи ᅚзатраты ᅚи ᅚполученные ᅚрезультаты ᅚмогут ᅚиметь ᅚсовершенно ᅚразный, ᅚне ᅚсовпадающий ᅚхарактер. ᅚТак, ᅚуказанные ᅚмероприятия ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚсистемы ᅚуправления ᅚмогут ᅚсостоять ᅚв ᅚопределенных ᅚматериальных ᅚзатратах, ᅚинвестициях, ᅚв ᅚмероприятиях ᅚсоциального ᅚхарактера ᅚили ᅚограничиваться ᅚорганизационными ᅚизменениями. ᅚРезультатами ᅚэтого ᅚмогут ᅚбыть ᅚизменения ᅚ(повышение ᅚи ᅚ(или) ᅚпонижение) ᅚэкономической ᅚи ᅚсоциальной ᅚэффективности ᅚменеджмента. ᅚВозможно ᅚтакже ᅚповышение ᅚэкономической ᅚэффективности ᅚпри ᅚснижении ᅚсоциальной, ᅚи ᅚнаоборот. ᅚРезультат ᅚот ᅚпроведенных ᅚмероприятий ᅚможет ᅚпроявиться ᅚнемедленно ᅚили ᅚчерез ᅚнекоторое ᅚвремя, ᅚподчас ᅚчерез ᅚзначительный ᅚпромежуток ᅚвремени. ᅚЭто ᅚсущественно ᅚзатрудняет ᅚоценку ᅚэффективности ᅚмероприятий ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚуправления ᅚ[2, ᅚc.130].

1.2 ᅚСодержание ᅚэффективного ᅚменеджмента

Эффективность ᅚявляется ᅚглавным ᅚкритерием ᅚуправленческой ᅚдеятельности, ᅚименно ᅚпоэтому ᅚона ᅚслужит ᅚключевым ᅚпонятием ᅚв ᅚменеджменте. ᅚБолее ᅚтого, ᅚэта ᅚкатегория ᅚвышла ᅚна ᅚмеждисциплинарный, ᅚобщенаучный ᅚуровень. ᅚЭффективность ᅚ- ᅚэто ᅚсовременная ᅚкатегория, ᅚиспользуемая ᅚво ᅚмногих ᅚдисциплинах. ᅚБез ᅚнее ᅚне ᅚобходятся ᅚсистемный ᅚанализ, ᅚисследование ᅚопераций, ᅚкибернетика, ᅚменеджмент ᅚи ᅚэкономика.

Эффективность ᅚменеджмента ᅚзависит ᅚот ᅚвлияния ᅚнаучно-технического ᅚпрогресса ᅚна ᅚразвитие ᅚорганизаций, ᅚот ᅚменталитета ᅚи ᅚтрадиций, ᅚпринятых ᅚв ᅚданной ᅚстране, ᅚот ᅚнаших ᅚпредставлений ᅚоб ᅚуправлении. ᅚПредрассудки ᅚи ᅚошибочные ᅚустановки, ᅚпринятые ᅚсреди ᅚруководителей, ᅚшироко ᅚраспространенная ᅚуправленческая ᅚнеграмотность ᅚдоводят ᅚэффективность ᅚнаших ᅚорганизаций ᅚдо ᅚчрезвычайно ᅚнизкого ᅚуровня. ᅚПовсеместное ᅚраспространение ᅚ«силовых ᅚметодов» ᅚуправления ᅚдоказывает ᅚэто ᅚкатегоричное ᅚутверждение. ᅚНе ᅚвдаваясь ᅚв ᅚисторический ᅚэкскурс, ᅚможно ᅚнепосредственно ᅚперейти ᅚк ᅚосновным ᅚположениям ᅚконцепции.

Эффективность ᅚявляется ᅚценностной ᅚхарактеристикой ᅚдеятельности, ᅚкоторая ᅚимеет ᅚнесколько ᅚмоментов: ᅚдостижение ᅚцели, ᅚдостижение ᅚцели ᅚв ᅚназначенный ᅚсрок, ᅚрезультативность, ᅚотсутствие ᅚнегативных ᅚпоследствий, ᅚсопутствующих ᅚдеятельности. ᅚПод ᅚэффективностью ᅚуправления ᅚпонимается ᅚстепень ᅚдостижения ᅚрезультатов ᅚуправления, ᅚисходя ᅚиз ᅚсроков, ᅚсредств ᅚи ᅚметодов ᅚвоздействия ᅚна ᅚобъект. ᅚЭффективность ᅚменеджмента ᅚ- ᅚэто ᅚстепень ᅚдостижения ᅚрезультатов ᅚменеджмента ᅚв ᅚсоответствии ᅚсо ᅚстратегией, ᅚее ᅚреализацией, ᅚв ᅚрамках ᅚограничений ᅚна ᅚсроки ᅚи ᅚиспользуемые ᅚресурсы ᅚ[18, ᅚc.40].

Выделяют ᅚчетыре ᅚвида ᅚэффективности. ᅚ

1. ᅚАдминистративная ᅚэффективность ᅚпроявляется ᅚв ᅚчетком ᅚпринятии ᅚрешений, ᅚраспределении ᅚфункций ᅚуправления, ᅚправ ᅚи ᅚответственности ᅚмежду ᅚзвеньями, ᅚиспользовании ᅚпринципов ᅚи ᅚправил. ᅚВ ᅚадминистративной ᅚэффективности ᅚопределяющую ᅚроль ᅚиграют ᅚрешения, ᅚкоторые ᅚявляются ᅚважнейшим ᅚрегулятором ᅚдеятельности. ᅚЭто ᅚосновной ᅚфактор, ᅚчерез ᅚкоторый ᅚруководитель ᅚможет ᅚвоздействовать ᅚна ᅚрезультаты ᅚдеятельности ᅚорганизации. ᅚИнформационные ᅚпотоки, ᅚпередаваемые ᅚчерез ᅚинформационную ᅚсистему, ᅚявляются ᅚсредством, ᅚобеспечивающим ᅚпроцессы ᅚпринятия ᅚрешений. ᅚДействия ᅚработников ᅚрегулируются ᅚне ᅚтолько ᅚрешениями, ᅚно ᅚи ᅚраспределением ᅚфункций. ᅚУдовлетворительное ᅚосуществление ᅚфункций ᅚуправления ᅚ- ᅚодно ᅚиз ᅚнеобходимых ᅚусловий ᅚработы ᅚорганизации, ᅚпоэтому ᅚраспределение ᅚфункций ᅚвлияет ᅚна ᅚэффективность ᅚработы ᅚподразделений. ᅚРегламентация, ᅚпредложенная ᅚВебером ᅚв ᅚкачестве ᅚсредства ᅚупорядочения ᅚдеятельности ᅚорганизации, ᅚиспользует ᅚсистему ᅚправил ᅚдля ᅚдостижения ᅚэффективных ᅚсовместных ᅚрезультатов. ᅚОднако ᅚчрезмерная ᅚрегламентация ᅚдеятельности, ᅚкак ᅚи ᅚжесткая ᅚиерархия, ᅚподавляет ᅚтворчество ᅚи ᅚинициативу ᅚподчиненных. ᅚЭто ᅚвызывает ᅚпротивоположный ᅚэффект ᅚи ᅚснижает ᅚэффективность ᅚработы. ᅚАдминистративные ᅚпринципы ᅚимеют ᅚограниченную ᅚсилу, ᅚоднако, ᅚс ᅚдругой ᅚстороны, ᅚстрогое ᅚвыполнение ᅚтолько ᅚодного ᅚпринципа ᅚФайоля ᅚ- ᅚ«определенное ᅚместо ᅚдля ᅚкаждого ᅚи ᅚкаждый ᅚна ᅚсвоем ᅚместе» ᅚ- ᅚмогло ᅚбы ᅚобеспечить ᅚдостаточно ᅚвысокий ᅚуровень ᅚэффективности ᅚдля ᅚлюбой ᅚорганизации.

2. ᅚЭкономическая ᅚэффективность ᅚоценивается ᅚфинансовыми ᅚи ᅚэкономическими ᅚпоказателями, ᅚтакими ᅚкак ᅚприбыль, ᅚрентабельность, ᅚликвидность, ᅚплатежеспособность, ᅚсебестоимость. ᅚКак ᅚважнейшие ᅚпроцессы ᅚрассматриваются ᅚфинансовые ᅚпотоки. ᅚВопреки ᅚраспространенному ᅚмнению, ᅚприбыль ᅚне ᅚявляется ᅚглавным ᅚкритерием ᅚэффективности ᅚорганизаций. ᅚПрибыль ᅚ- ᅚэто ᅚсредство, ᅚс ᅚпомощью ᅚкоторого ᅚдостигается ᅚсогласованность ᅚинтересов ᅚучастников. ᅚОриентация ᅚна ᅚмаксимизацию ᅚприбыли ᅚнеизбежно ᅚущемляет ᅚинтересы ᅚдругих ᅚучастников, ᅚи ᅚони ᅚмстят ᅚза ᅚнеудовлетворение ᅚих ᅚинтересов. ᅚПоэтому ᅚприбыль ᅚявляется ᅚвсего ᅚлишь ᅚсредством ᅚдостижения ᅚэффективности. ᅚПрибыль ᅚвыступает ᅚне ᅚсамоцелью, ᅚа ᅚсредством ᅚдля ᅚдостижения ᅚдругих, ᅚболее ᅚважных ᅚцелей ᅚ[2, ᅚc.69].

3. ᅚТехнологическая ᅚэффективность ᅚхарактеризуется ᅚпроизводительностью ᅚоборудования, ᅚнадежностью ᅚтехнологии, ᅚзапасами ᅚматериалов ᅚи ᅚсырья, ᅚпроизводительностью ᅚтруда, ᅚлогистической ᅚсхемой, ᅚматериальными ᅚпотоками.

4. ᅚСоциальная ᅚэффективность ᅚвыражается ᅚв ᅚсистеме ᅚотношений ᅚмежду ᅚвсеми ᅚучастниками: ᅚруководством, ᅚперсоналом, ᅚклиентами, ᅚпоставщиками, ᅚакционерами, ᅚучредителями, ᅚпосредниками, ᅚнаселением, ᅚгосударственными ᅚорганами. ᅚДинамический ᅚкомпонент ᅚописывается ᅚсоциальными ᅚпроцессами: ᅚмотивацией, ᅚобучением, ᅚпродвижением ᅚкадров. ᅚУсловием ᅚдостижения ᅚэффективности ᅚв ᅚэпоху ᅚнаучно-технического ᅚпрогресса ᅚстановятся ᅚпоиск ᅚи ᅚобучение ᅚспециалистов, ᅚспособных ᅚреализовать ᅚинновации. ᅚ«Знание» ᅚстало ᅚспецифическим ᅚсредством ᅚвоздействия ᅚна ᅚэффективность ᅚработы ᅚорганизации.

Социальная ᅚэффективность ᅚобъясняется ᅚтем ᅚфактом, ᅚчто ᅚэкономика ᅚможет ᅚуспешно ᅚразвиваться ᅚтолько ᅚна ᅚоснове ᅚсоответствующей ᅚэтики.

Мнение ᅚсовременных ᅚученых ᅚвсе ᅚболее ᅚконцентрируется ᅚна ᅚобщих ᅚмеханизмах ᅚфункционирования ᅚи ᅚразвития ᅚорганизаций. ᅚВ ᅚэтом ᅚотношении ᅚсогласование ᅚинтересов ᅚвсех ᅚвзаимодействующих ᅚучастников, ᅚсторон ᅚв ᅚпроцессах, ᅚсвязанных ᅚс ᅚорганизацией, ᅚиграет ᅚключевую ᅚроль. ᅚВажно ᅚдостигать ᅚпо ᅚвозможности ᅚполного ᅚудовлетворения ᅚинтересов ᅚучаствующих ᅚсторон. ᅚТакие ᅚучастники ᅚмогут ᅚбыть ᅚвыделены ᅚвнутри ᅚорганизации: ᅚвысшее ᅚруководство, ᅚменеджеры ᅚсреднего ᅚи ᅚнижнего ᅚуровня, ᅚспециалисты, ᅚрабочие, ᅚслужащие. ᅚВне ᅚорганизации ᅚтаких ᅚгрупп ᅚучастников ᅚеще ᅚбольше: ᅚклиенты, ᅚпоставщики, ᅚпартнеры, ᅚпосредники, ᅚакционеры, ᅚучредители, ᅚгосударственные ᅚучреждения, ᅚбанки, ᅚместные ᅚжители, ᅚне ᅚявляющиеся ᅚклиентами. ᅚОсобая ᅚгруппа ᅚ- ᅚконкуренты. ᅚОтношения ᅚс ᅚучастниками, ᅚудовлетворение ᅚих ᅚинтересов, ᅚучет ᅚих ᅚпотребностей ᅚважны ᅚдля ᅚорганизации. ᅚЕсли ᅚэти ᅚинтересы ᅚущемляются, ᅚто ᅚэто ᅚвызывает ᅚпротиводействие. ᅚЛюбое ᅚустойчивое ᅚсогласование ᅚинтересов ᅚспособствует ᅚразвитию ᅚорганизации, ᅚи ᅚнаоборот, ᅚстолкновение, ᅚпротивостояние ᅚведет ᅚк ᅚснижению ᅚэффективности ᅚи ᅚв ᅚитоге ᅚ- ᅚк ᅚразрушению ᅚорганизации ᅚ[17, ᅚc.56].

Это ᅚотносится ᅚи ᅚк ᅚконкуренции. ᅚОбострение ᅚбез ᅚособой ᅚнужды ᅚотношений ᅚс ᅚконкурентами ᅚобостряет ᅚборьбу, ᅚожесточает ᅚконкурентов, ᅚвынуждает ᅚих ᅚна ᅚкрайние ᅚмеры. ᅚЭто ᅚне ᅚспособствует ᅚросту ᅚэффективности ᅚконкурирующих ᅚорганизаций. ᅚПравильная ᅚпозиция ᅚв ᅚконкурентной ᅚборьбе ᅚ- ᅚоставлять ᅚвыход ᅚконкуренту, ᅚискать ᅚс ᅚним ᅚкомпромисс. ᅚ

С ᅚсоциальной ᅚэффективностью ᅚсвязаны ᅚвсе ᅚосновные ᅚкадровые ᅚпроцессы: ᅚмотивация, ᅚотбор ᅚи ᅚпередвижение ᅚкадров. ᅚРоль ᅚкадровых ᅚперемещений ᅚособенно ᅚвелика. ᅚОдно ᅚтолько ᅚправильное ᅚназначение ᅚкаждого ᅚработника ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚего ᅚспособностями, ᅚвозможностями ᅚи ᅚдвижущими ᅚинтересами ᅚобеспечивает ᅚколоссальную ᅚэффективность ᅚработы ᅚорганизаций. ᅚИменно ᅚчерез ᅚсоциальную ᅚэффективность ᅚудается ᅚопределить ᅚпонятие ᅚорганизации. ᅚЕсли ᅚорганизацию ᅚрассматривать ᅚс ᅚэтой ᅚточки ᅚзрения, ᅚто ᅚона ᅚявляется ᅚобъединением ᅚчасти ᅚучастников ᅚкаких-то ᅚпроцессов ᅚпод ᅚобщую ᅚ«организационную ᅚграницу», ᅚкоторая ᅚпозволяет ᅚболее ᅚполно ᅚудовлетворить ᅚинтересы ᅚвсех ᅚвзаимодействующих ᅚсторон. ᅚЕсли ᅚэтого ᅚне ᅚпроисходит, ᅚто ᅚорганизация ᅚили ᅚне ᅚсоздается, ᅚили ᅚорганизация ᅚразрушается, ᅚт.е. ᅚ«организационная ᅚграница» ᅚисчезает. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚорганизация ᅚ- ᅚэто, ᅚпрежде ᅚвсего, ᅚобъединение ᅚвзаимодействующих ᅚучастников ᅚдля ᅚосуществления ᅚкакой-либо ᅚдеятельности ᅚи ᅚудовлетворения ᅚих ᅚинтересов. ᅚЭффективность ᅚорганизации ᅚопределяется ᅚстепенью ᅚудовлетворения ᅚинтересов ᅚвсех ᅚучастников ᅚдеятельности ᅚорганизации, ᅚнаходящихся ᅚкак ᅚв ᅚсамой ᅚорганизации, ᅚтак ᅚи ᅚвне ᅚее ᅚ[3, ᅚc.142].

Каждый ᅚиз ᅚвидов ᅚэффективности ᅚимеет ᅚкритический ᅚуровень, ᅚниже ᅚкоторого ᅚчерез ᅚопределенное ᅚвремя ᅚначинается ᅚсильное ᅚнегативное ᅚвлияние ᅚна ᅚдругие ᅚвиды ᅚэффективности. ᅚВзаимодействие ᅚже ᅚсостоит ᅚв ᅚтом, ᅚчто ᅚсуществуют ᅚ«лаги», ᅚт.е. ᅚопределенная ᅚпродолжительность ᅚвремени, ᅚчерез ᅚкоторое ᅚначинает ᅚпроявляться ᅚвлияние ᅚодного ᅚвида ᅚэффективности ᅚна ᅚдругой. ᅚСледовательно, ᅚтребуется ᅚопределенный ᅚпериод ᅚвремени, ᅚпо ᅚпрошествии ᅚкоторого ᅚстановится ᅚясно, ᅚчто ᅚорганизация ᅚ- ᅚэто ᅚнечто ᅚединое ᅚи ᅚв ᅚней ᅚесть ᅚразличные ᅚвзаимодействующие ᅚстороны. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚавтономность ᅚвидов ᅚэффективности ᅚотносительна. ᅚИнерционный ᅚхарактер ᅚтакого ᅚвзаимодействия ᅚприводит ᅚк ᅚтому, ᅚчто ᅚу ᅚруководства, ᅚориентирующегося ᅚна ᅚопределенный ᅚвид ᅚэффективности, ᅚможет ᅚсложиться ᅚблагожелательное ᅚпредставление ᅚоб ᅚэффективности ᅚорганизации ᅚв ᅚцелом. ᅚНо ᅚзамедленная ᅚреакция ᅚдругого ᅚвида ᅚэффективности ᅚнеизбежно ᅚсказывается ᅚчерез ᅚнекоторый ᅚпериод ᅚвремени ᅚна ᅚвсей ᅚорганизации.

Каждый ᅚвид ᅚэффективности ᅚвносит ᅚсвой ᅚвклад ᅚв ᅚобщую ᅚэффективность. ᅚОднако ᅚсвязующей ᅚосновой ᅚявляется ᅚне ᅚтехнология ᅚи ᅚматериальные ᅚпотоки, ᅚне ᅚинформационная ᅚсистема ᅚи ᅚпотоки ᅚинформации, ᅚне ᅚфинансовые ᅚсредства ᅚи ᅚпотоки, ᅚа ᅚсистема ᅚотношений, ᅚт.е. ᅚсоциальная ᅚэффективность, ᅚкоторая ᅚявляется ᅚсистемообразующей ᅚпо ᅚотношению ᅚк ᅚдругим ᅚвидам ᅚэффективности.

Социальное ᅚзначение ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚзаключается ᅚв ᅚтом, ᅚчто ᅚэффективная ᅚработа ᅚорганизаций ᅚобеспечивает ᅚдве ᅚфункции ᅚв ᅚобществе: ᅚподдерживает ᅚэкономику ᅚстраны ᅚи ᅚудовлетворяет ᅚсоциальные ᅚинтересы ᅚразличных ᅚслоев ᅚобщества. ᅚ ᅚВзаимодействие ᅚмежду ᅚэтими ᅚдвумя ᅚфункциями, ᅚэкономической ᅚи ᅚсоциальной, ᅚкосвенным ᅚобразом ᅚзаложено ᅚв ᅚдеятельности ᅚсамих ᅚорганизаций. ᅚС ᅚодной ᅚстороны, ᅚбез ᅚположительных ᅚэкономических ᅚрезультатов ᅚработы ᅚорганизаций ᅚневозможно ᅚудовлетворить ᅚсоциальные ᅚпотребности ᅚчленов ᅚобщества. ᅚА ᅚс ᅚдругой ᅚстороны, ᅚудовлетворение ᅚсоциальных ᅚинтересов ᅚразличных ᅚслоев ᅚобщества ᅚприводит ᅚк ᅚросту ᅚдоверия ᅚее ᅚчленов ᅚк ᅚорганизациям ᅚи ᅚгосударству ᅚи ᅚтем ᅚсамым ᅚсоздает ᅚсоциальную ᅚстабильность, ᅚнеобходимую ᅚдля ᅚустойчивого ᅚразвития ᅚэкономики ᅚорганизаций. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚэффективность ᅚработы ᅚпредприятий, ᅚучреждений ᅚи ᅚпрочих ᅚорганизаций ᅚстановится ᅚусловием ᅚразвития ᅚобщества ᅚ[16, ᅚc.70].

Пренебрежение ᅚсоциальной ᅚэффективностью ᅚнеизбежно ᅚприводит ᅚк ᅚнизкой ᅚэффективности ᅚорганизаций.

2. ᅚСостояние ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

2.1 ᅚЭкономическая ᅚхарактеристика ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

История ᅚпредприятия ᅚначалась ᅚ30 ᅚлет ᅚназад ᅚсо ᅚстроительства ᅚв ᅚЗеленограде ᅚпервого ᅚхлебокомбината.

В ᅚ70-е ᅚгоды ᅚпрошлого ᅚстолетия ᅚхлебозаводы ᅚМосквы ᅚне ᅚсправлялись ᅚс ᅚсерьезной ᅚнагрузкой ᅚв ᅚсвязи ᅚсо ᅚстремительным ᅚростом ᅚнаселения ᅚв ᅚгороде ᅚМоскве ᅚи ᅚобласти. ᅚЭто ᅚи ᅚпослужило ᅚосновным ᅚимпульсом ᅚк ᅚсозданию ᅚнового ᅚцеха ᅚна ᅚтерритории ᅚнашего ᅚгорода. ᅚВ ᅚто ᅚвремя ᅚхлебокомбинат ᅚ№28 ᅚзанимался ᅚлишь ᅚпроизводством ᅚхлеба.

С ᅚгодами ᅚзавод ᅚзначительно ᅚрасширил ᅚассортимент ᅚпродукции, ᅚи ᅚсегодня ᅚготов ᅚпредложить ᅚпотребителям ᅚисчерпывающий ᅚвыбор ᅚхлебобулочных, ᅚа ᅚтакже ᅚкондитерских ᅚизделий. ᅚЭто ᅚи ᅚпирожки ᅚс ᅚначинками, ᅚи ᅚслоеные ᅚ«Ушки», ᅚи ᅚкексы, ᅚи ᅚмногое, ᅚмногое ᅚдругое. ᅚДалеко ᅚне ᅚвсе ᅚхлебокомбинаты ᅚМосквы ᅚмогут ᅚпорадовать ᅚпотребителя ᅚстоль ᅚобширным ᅚперечнем ᅚпродукции ᅚ[21].

Юридический ᅚадрес: ᅚ125080, ᅚг. ᅚМосква, ᅚСветлый ᅚпроезд, ᅚдом ᅚ2.

Фактический ᅚадрес ᅚ(адрес ᅚпроизводства): ᅚ124460, ᅚМосква, ᅚЗеленоград, ᅚПроспект ᅚГенерала ᅚАлексеева, ᅚд. ᅚ44, ᅚстр. ᅚ1 ᅚ[21]/

Отдельного ᅚвнимания ᅚзаслуживает ᅚсовременное ᅚпроизводство ᅚхлеба. ᅚТехнологии, ᅚиспользуемые ᅚпредприятием, ᅚсоответствуют ᅚнаиболее ᅚстрогим ᅚотраслевым ᅚнормам. ᅚПоэтому ᅚкачество ᅚпродукции ᅚгарантировано. ᅚВ ᅚданный ᅚмомент ᅚосуществляется ᅚпродажа ᅚхлеба ᅚне ᅚтолько ᅚв ᅚЗеленограде. ᅚПредприятие ᅚуспешно ᅚконкурирует ᅚс ᅚхлебозаводами ᅚМосквы ᅚи ᅚдругих ᅚподмосковных ᅚгородов.

В ᅚусловиях ᅚвысокой ᅚконкуренции ᅚи ᅚрыночной ᅚэкономики ᅚЗАО ᅚ"Хлебозавод ᅚ№ ᅚ28" ᅚ ᅚпродолжает ᅚ ᅚпрограмму ᅚтехнологического ᅚперевооружения ᅚи ᅚмодернизации ᅚпроизводства, ᅚ ᅚчто ᅚ ᅚпозволяет ᅚ ᅚпредприятию ᅚ ᅚ ᅚпостоянно ᅚрасширять ᅚ ᅚассортимент ᅚвыпускаемой ᅚпродукции.

Наряду ᅚс ᅚтрадиционными ᅚсортами ᅚпшеничного ᅚи ᅚржано-пшеничного ᅚхлеба ᅚвыпускается ᅚбольшое ᅚколичество ᅚдиетических ᅚизделий, ᅚхлеб ᅚиз ᅚзерновых ᅚсмесей ᅚи ᅚпроросшего ᅚзерна, ᅚ ᅚнациональные ᅚхлеба, ᅚ ᅚсдобные ᅚи ᅚслоеные ᅚизделия.

Хлебозавод ᅚимеет ᅚсвой ᅚавтопарк, ᅚнасчитывающий ᅚболее ᅚ200 ᅚединиц, ᅚежедневно ᅚразвозящих ᅚиз ᅚЗеленограда ᅚсвежую ᅚпродукцию ᅚпо ᅚболее, ᅚчем ᅚ3500 ᅚточек ᅚпродаж, ᅚвключая ᅚкрупные ᅚфедеральные ᅚсети. ᅚКондитерская ᅚпродукция ᅚпоставляется ᅚво ᅚвсе ᅚрегионы ᅚРоссии, ᅚа ᅚ ᅚтакже ᅚстраны ᅚСНГ.

Завод ᅚимеет ᅚоборудование ᅚдля ᅚшоковой ᅚзаморозки, ᅚпозволяющий ᅚвыпускать ᅚзамороженные ᅚхлебобулочные ᅚизделия, ᅚтесто ᅚи ᅚтестовые ᅚзаготовки[21].

Руководство ᅚпредприятия ᅚво ᅚглаве ᅚс ᅚгенеральным ᅚдиректором ᅚделают ᅚвсе ᅚвозможное ᅚдля ᅚдальнейшего ᅚразвития, ᅚпроцветания ᅚзавода ᅚв ᅚусловиях ᅚрыночной ᅚэкономики ᅚи ᅚподдержания ᅚконкурентоспособности ᅚсвоей ᅚпродукции. ᅚ ᅚПродукция ᅚпроизводится ᅚиз ᅚнатуральных ᅚкомпонентов, ᅚобладает ᅚпрекрасными ᅚвкусовыми ᅚхарактеристиками ᅚи ᅚимеет ᅚкрасочный ᅚсовременный ᅚдизайн ᅚупаковки.

Организационная ᅚструктура ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚпредставлена ᅚна ᅚрисунке ᅚ1. ᅚ

Существующая ᅚлинейно-функциональная ᅚорганизационная ᅚструктура ᅚуправления ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚпредполагает ᅚчетко ᅚсформулированные ᅚпредписания ᅚпо ᅚкаждому ᅚнаправлению ᅚдеятельности ᅚработы ᅚпредприятия ᅚи ᅚна ᅚуровне ᅚподразделений ᅚне ᅚоставляет ᅚместа ᅚдля ᅚпроявления ᅚиндивидуального ᅚподхода.

Организационная ᅚструктура ᅚуправления ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚдостаточно ᅚхорошо ᅚсуществует ᅚв ᅚстабильных ᅚвнешних ᅚусловиях, ᅚпри ᅚнезначительных ᅚизменениях ᅚспроса ᅚна ᅚтовары, ᅚкогда ᅚпрактически ᅚотсутствует ᅚконкуренция, ᅚа ᅚновые ᅚразработки ᅚтоваров ᅚслишком ᅚнезначительны. ᅚВ ᅚусловиях ᅚконкуренции ᅚпроблемы ᅚвозникают ᅚв ᅚпроцессе ᅚвыполнения ᅚруководителями ᅚтаких ᅚфункций ᅚкак ᅚпланирование, ᅚкоординация, ᅚпрогнозирование. ᅚЭто ᅚсвязано ᅚс ᅚтем, ᅚчто ᅚстратегические ᅚвопросы ᅚразвития ᅚрешаются ᅚтолько ᅚна ᅚуровне ᅚруководителя ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24», ᅚа ᅚостальные ᅚруководители ᅚзаняты ᅚисполнением ᅚ«спускаемых ᅚсверху» ᅚрешений. ᅚВ ᅚрезультате, ᅚколлектив ᅚтеряет ᅚобщий ᅚуправленческий ᅚинтеллект, ᅚкоторый ᅚрассматривается ᅚв ᅚусловиях ᅚконкуренции, ᅚкак ᅚважнейший ᅚфактор ᅚэффективного ᅚуправления ᅚорганизацией.

Линейно-функциональная ᅚструктура ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚутратила ᅚгибкость ᅚво ᅚвзаимоотношениях ᅚработников ᅚаппарата ᅚуправления ᅚиз-за ᅚприменения ᅚформальных ᅚправил ᅚи ᅚпроцедур, ᅚнавязанных ᅚруководителем. ᅚВ ᅚрезультате ᅚзатруднилась ᅚи ᅚзамедлилась ᅚпередача ᅚинформации, ᅚчто ᅚсказалось ᅚна ᅚскорости ᅚи ᅚсвоевременности ᅚпринятия ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚв ᅚподразделениях ᅚорганизации. ᅚВозникающая ᅚнеобходимость ᅚсогласования ᅚдействий ᅚразных ᅚфункциональных ᅚслужб ᅚрезко ᅚпостоянно ᅚувеличивает ᅚобъем ᅚработы ᅚруководителя ᅚорганизации ᅚи ᅚподразделений ᅚ[4, ᅚc.92]. ᅚНедостатками ᅚуказанной ᅚлинейно-функциональной ᅚструктуры ᅚуправления ᅚтакже ᅚявляются ᅚформирование ᅚнерациональных ᅚинформационных ᅚпотоков; ᅚчрезмерно ᅚцентрализация ᅚоперативного ᅚуправления ᅚпроизводством, ᅚслабый ᅚучет ᅚспецифики ᅚработы ᅚразличных ᅚподразделений.

Эффективность ᅚуправления ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚна ᅚоснове ᅚдействующей ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚуправления ᅚопределим, ᅚрассчитывая ᅚследующие ᅚпоказатели.

-показатель ᅚэффективности ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚ- ᅚЭу,

-интегрированный ᅚпоказатель ᅚуправления ᅚ- ᅚКэ:

Показатель ᅚэффективности ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚ- ᅚЭу ᅚпредставляет ᅚотношение ᅚэкономичности ᅚуправления ᅚЭэ ᅚк ᅚудельной ᅚэффективности ᅚот ᅚтоварооборота ᅚЭт. ᅚПоказатель ᅚЭэ ᅚрассчитывается ᅚкак ᅚрезультат ᅚотношения ᅚобщих ᅚзатрат ᅚна ᅚуправление ᅚЗу ᅚ(управленческие ᅚрасходы) ᅚна ᅚсовокупную ᅚстоимость ᅚосновных ᅚи ᅚоборотных ᅚфондов ᅚСо ᅚи ᅚвыражается ᅚв ᅚзатратах ᅚна ᅚуправление ᅚна ᅚединицу ᅚстоимости ᅚфондов.

ᅚВеличина ᅚЭт ᅚопределяется ᅚделением ᅚобъема ᅚусловно ᅚчистой ᅚпроизведенной ᅚпродукции ᅚПр ᅚ(в ᅚденежном ᅚвыражении) ᅚна ᅚчисленность ᅚпромышленно-производственного ᅚперсонала ᅚЧп ᅚ[21,с.68].

Интегрированный ᅚпоказатель ᅚуправления ᅚ- ᅚКэ ᅚрассчитывается ᅚпо ᅚформуле:

Где: ᅚQy ᅚ- ᅚзатраты ᅚна ᅚуправление, ᅚприходящиеся ᅚна ᅚодного ᅚработника ᅚуправления; ᅚLyn ᅚ- ᅚудельный ᅚвес ᅚчисленности ᅚуправленческих ᅚработников ᅚв ᅚобщей ᅚчисленности ᅚработающих; ᅚФОв ᅚ- ᅚфондовооруженность ᅚ(стоимость ᅚосновных ᅚи ᅚоборотных ᅚсредств, ᅚприходящегося ᅚна ᅚодного ᅚработающего); ᅚФОопф ᅚ- ᅚфондоотдача ᅚ(условно ᅚчистая ᅚпродукция, ᅚприходящаяся ᅚна ᅚединицу ᅚосновных ᅚи ᅚоборотных ᅚфондов) ᅚ[17, ᅚc.100]. ᅚ

Данные ᅚдля ᅚрасчетов ᅚприведены ᅚв ᅚтабл. ᅚ1. ᅚАнализ ᅚпоказывает ᅚ(рис. ᅚ2), ᅚчто ᅚв ᅚ2019г. ᅚпоказатель ᅚэффективности ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚсоставлял ᅚ- ᅚ4,2%, ᅚа ᅚв ᅚ2018 ᅚг. ᅚ- ᅚ5,6%. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚимело ᅚместо ᅚуменьшение ᅚудельной ᅚвеличины ᅚпоказателя ᅚна ᅚ25,1%. ᅚЭто ᅚсвидетельствует ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚэффективность ᅚуправления ᅚв ᅚусловиях ᅚсуществующей ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚуправления ᅚуменьшается. ᅚПричиной ᅚэтого ᅚявляется ᅚувеличение ᅚуправленческих ᅚобщепроизводственных ᅚзатрат ᅚна ᅚединицу ᅚреализованной ᅚпродукции.

Таблица ᅚ1. ᅚПоказатели ᅚрасчета ᅚзатрат ᅚна ᅚуправление ᅚв ᅚусловиях ᅚсуществующей ᅚорганизационной ᅚструктуры

2.2 ᅚОценка ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким ᅚобразом, ᅚэффективность ᅚуправления ᅚ– ᅚсложная ᅚэкономическая ᅚкатегория, ᅚизучение ᅚкоторой ᅚпредполагает ᅚучет ᅚразличных ᅚфакторов, ᅚпрямо ᅚили ᅚкосвенно ᅚвлияющих ᅚна ᅚуправленческий ᅚпроцесс. ᅚЭффективность ᅚменеджмента ᅚзависит ᅚот ᅚпрофессионализма ᅚи ᅚличных ᅚкачеств ᅚруководителя, ᅚот ᅚобеспеченности ᅚпредприятия ᅚресурсами, ᅚсистемы ᅚкоммуникаций ᅚна ᅚпредприятии, ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚуправления, ᅚсистемы ᅚподбора ᅚперсонала ᅚи ᅚмного ᅚдругого.

В ᅚобщем ᅚвиде ᅚэффективность ᅚменеджмента ᅚпредполагает ᅚрезультативность ᅚуправленческой ᅚдеятельности ᅚ(сопоставление ᅚзатрат ᅚс ᅚполученными ᅚрезультатами). ᅚНо ᅚопределение ᅚрезультатов ᅚэффективного ᅚменеджмента ᅚ– ᅚодна ᅚиз ᅚосновных ᅚпроблем, ᅚкоторые ᅚвозникают ᅚпри ᅚоценке ᅚуправления.

Эффективность ᅚменеджмента ᅚможно ᅚанализировать, ᅚиспользуя ᅚэкономические ᅚи ᅚсоциальные ᅚкритерии, ᅚобщие ᅚи ᅚчастные ᅚпоказатели ᅚэффективности. ᅚВажно ᅚпри ᅚэтом ᅚучитывать ᅚсостав ᅚзатрат ᅚна ᅚуправление ᅚи ᅚпоказатели ᅚприбыли ᅚи ᅚрентабельности ᅚпредприятия. ᅚБолее ᅚдостоверная ᅚоценка ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚможет ᅚбыть ᅚполучена ᅚтолько ᅚсовокупностью ᅚразличных ᅚпоказателей, ᅚучитывающих ᅚвлияние ᅚразличных ᅚфакторов ᅚи ᅚрассчитанных ᅚза ᅚнесколько ᅚлет ᅚработы ᅚорганизации ᅚдля ᅚанализа ᅚих ᅚдинамики. ᅚКаждое ᅚпредприятие ᅚсамостоятельно ᅚрешает ᅚвопрос ᅚо ᅚвыборе ᅚметодов ᅚоценки ᅚэффективности ᅚуправленческой ᅚдеятельности.

Были ᅚрассмотрены ᅚразличные ᅚпути ᅚповышения ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚс ᅚучетом ᅚвсех ᅚэлементов ᅚдеятельности ᅚпредприятия. ᅚОни, ᅚнаправлены ᅚв ᅚосновном ᅚна ᅚповышение ᅚуровня ᅚквалификации, ᅚпрофессионализма, ᅚделовых ᅚи ᅚличных ᅚкачеств, ᅚкак ᅚсамого ᅚруководителя ᅚтак ᅚи ᅚвсего ᅚперсонала ᅚторговой ᅚорганизации, ᅚна ᅚизменение ᅚстратегии ᅚпредприятия, ᅚее ᅚорганизационной ᅚструктуры, ᅚтехнологий ᅚпроизводства, ᅚусловий ᅚтруда ᅚи ᅚотдыха, ᅚкоммуникационные ᅚпроцессы ᅚи ᅚт.д. ᅚПредприятие ᅚтакже ᅚсамостоятельно ᅚвыбирает ᅚпути ᅚи ᅚметоды ᅚповышения ᅚэффективности ᅚменеджмента, ᅚисходя ᅚиз ᅚспецифики ᅚсвоей ᅚдеятельности, ᅚсложившейся ᅚорганизационной ᅚструктуры ᅚуправления, ᅚэкономических ᅚи ᅚсоциальных ᅚрезультатов ᅚдеятельности, ᅚфинансовых ᅚресурсов ᅚи ᅚмногого ᅚдругого.

В ᅚпроекте ᅚбыла ᅚпроанализирована ᅚдеятельность ᅚ ᅚ ᅚ ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚза ᅚ2017-2019 ᅚгг., ᅚосновным ᅚисточником ᅚприбыли ᅚкоторого ᅚрассматривается ᅚинвестиции ᅚв ᅚчеловеческий ᅚкапитал, ᅚранее ᅚзатраты ᅚна ᅚперсонал ᅚсчитались ᅚнеоправданными ᅚрасходами. ᅚЭти ᅚвложения ᅚцеленаправленны ᅚдля ᅚсоздания ᅚусловий ᅚразвития ᅚэффективного ᅚменеджмента.

Персонал ᅚорганизации ᅚявляется ᅚсложным ᅚорганом ᅚв ᅚсистеме ᅚуправления ᅚорганизации, ᅚтак ᅚкак ᅚимеет ᅚвозможность ᅚрешать ᅚсамостоятельно ᅚлюбые ᅚвопросы, ᅚвесьма ᅚчувствителен ᅚк ᅚуправленческому ᅚвоздействию ᅚи ᅚобъективно ᅚотносится ᅚк ᅚпредъявляемым ᅚк ᅚнему ᅚтребованиям ᅚи ᅚимеет ᅚсубъективные ᅚинтересы.

Отметим ᅚнаиболее ᅚобщие ᅚспорные ᅚвопросы ᅚподнимающиеся ᅚв ᅚуправлении ᅚперсоналом: ᅚсистема ᅚотбора ᅚперсонала ᅚ; ᅚразработка ᅚкритериев ᅚпо ᅚих ᅚоценки ᅚ; ᅚподход ᅚи ᅚанализ ᅚпотребностей ᅚрабочего ᅚперсонале ᅚ; ᅚпродвижение ᅚперспективных ᅚи ᅚмолодых ᅚ ᅚработников.

Отметим ᅚположительную ᅚдинамику ᅚв ᅚрезультатах ᅚдеятельности ᅚуправления ᅚперсоналом ᅚна ᅚосновании ᅚанализа ᅚи ᅚструктуры ᅚперсонала, ᅚзатрат ᅚна ᅚоплату ᅚтруда ᅚи ᅚэффективности ᅚего ᅚиспользования ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24», ᅚа ᅚзначит ᅚположительную ᅚдинамику ᅚв ᅚорганизации ᅚкадровой ᅚполитики; ᅚпериодической ᅚаттестации ᅚперсонала ᅚи ᅚмероприятий ᅚпо ᅚстимулированию ᅚтруда, ᅚв ᅚэффективности ᅚмероприятий ᅚпо ᅚобучению ᅚи ᅚповышению ᅚквалификации ᅚперсонала. ᅚ

Оценивая ᅚэффективность ᅚуправления ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚбыли ᅚучтены ᅚпоказатели ᅚэкономической ᅚи ᅚсоциальной ᅚэффективности. ᅚНа ᅚосновании ᅚзатрат ᅚпредприятия ᅚна ᅚуправленческую ᅚдеятельность ᅚи ᅚприбыльность ᅚорганизации ᅚпоказал, ᅚчто ᅚс ᅚ2017 ᅚпо ᅚ2019 ᅚгода ᅚнаблюдается ᅚдинамика ᅚроста ᅚэтих ᅚрасчетов, ᅚто ᅚесть ᅚэффективность ᅚменеджмента ᅚв ᅚ2019 ᅚгоду ᅚсамая ᅚвысокая. ᅚ

Также ᅚрассматривались ᅚосновные ᅚаспекты ᅚуправления ᅚорганизацией, ᅚпо ᅚкоторым ᅚоценивается ᅚсоциальная ᅚэффективность ᅚуправления. ᅚ«Слабыми ᅚместами» ᅚоказалась ᅚнедоработанная ᅚсистема ᅚкоммуникационных ᅚсвязей ᅚна ᅚпредприятии, ᅚинновационная ᅚзаинтересованность ᅚотсутствует, ᅚсистема ᅚмотиваций ᅚсотрудников ᅚоказалось ᅚнеполной, ᅚорганизационная ᅚструктура ᅚуправления ᅚтребует ᅚусовершенствования.

Одно ᅚиз ᅚосновных ᅚпреимуществ ᅚэффективности ᅚуправления, ᅚможно ᅚотметить ᅚпрофессионализм ᅚи ᅚквалифицированность ᅚпродавцов-консультантов ᅚи ᅚменеджеров-руководителей, ᅚграмотную ᅚсистему ᅚподбора ᅚперсонала, ᅚблагодаря ᅚкоторой ᅚструктура ᅚштата ᅚработников ᅚсостоит ᅚиз ᅚбольшого ᅚколичества ᅚвысококвалифицированных ᅚспециалистов.

Комплексный ᅚанализ ᅚвсех ᅚпоказателей ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚпоказал, ᅚчто ᅚпредприятию ᅚнеобходимо ᅚповышать ᅚэффективность ᅚменеджмента ᅚв ᅚорганизации. ᅚ

Тем ᅚне ᅚменее, ᅚсохранение ᅚдостигнутых ᅚпозиций ᅚи ᅚустойчивая ᅚдинамика ᅚроста ᅚорганизации ᅚможет ᅚбыть ᅚобеспечено ᅚпутем ᅚобъективной ᅚреакции ᅚна ᅚзапросы ᅚрынка, ᅚреализации ᅚконцепции ᅚстратегического ᅚуправления, ᅚкоторая ᅚв ᅚкачестве ᅚфактора ᅚуспешности ᅚорганизации ᅚрассматривает ᅚэффективное ᅚиспользования ᅚресурсов ᅚорганизации ᅚи ᅚего ᅚтворчески-трудового, ᅚинновационного ᅚкапитала. ᅚ

Предварительно ᅚпотери ᅚтолько ᅚот ᅚтекучести ᅚперсонала ᅚв ᅚрезультате ᅚреализации ᅚмероприятий ᅚсократиться ᅚв ᅚдва ᅚраза ᅚ- ᅚдо ᅚ117 ᅚ000 ᅚруб. ᅚв ᅚгод, ᅚа ᅚэкономия ᅚсоставит ᅚ462 ᅚтысяч ᅚрублей.

Итак, ᅚэффективное ᅚуправление ᅚохватывает ᅚвсе ᅚаспекты ᅚдеятельности ᅚорганизации. ᅚПотому ᅚкаждой ᅚорганизации ᅚнеобходимо ᅚпериодически ᅚпроводить ᅚоценку ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚи ᅚразрабатывать ᅚмероприятия ᅚпо ᅚее ᅚповышению. ᅚЭто ᅚбудет ᅚспособствовать ᅚэффективности ᅚи ᅚрезультативности ᅚдеятельности ᅚпредприятия ᅚв ᅚцелом.

СПИСОК ᅚИСПОЛЬЗУЕМОЙ ᅚЛИТЕРАТУРЫ

Таблица. ᅚРезультаты ᅚхозяйственной ᅚдеятельности

2. ᅚЭкономическая ᅚэффективность ᅚоценивается ᅚфинансовыми ᅚи ᅚэкономическими ᅚпоказателями, ᅚтакими ᅚкак ᅚприбыль, ᅚрентабельность, ᅚликвидность, ᅚплатежеспособность, ᅚсебестоимость. ᅚКак ᅚважнейшие ᅚпроцессы ᅚрассматриваются ᅚфинансовые ᅚпотоки. ᅚВопреки ᅚраспространенному ᅚмнению, ᅚприбыль ᅚне ᅚявляется ᅚглавным ᅚкритерием ᅚэффективности ᅚорганизаций. ᅚПрибыль ᅚ- ᅚэто ᅚсредство, ᅚс ᅚпомощью ᅚкоторого ᅚдостигается ᅚсогласованность ᅚинтересов ᅚучастников. ᅚОриентация ᅚна ᅚмаксимизацию ᅚприбыли ᅚнеизбежно ᅚущемляет ᅚинтересы ᅚдругих ᅚучастников, ᅚи ᅚони ᅚмстят ᅚза ᅚнеудовлетворение ᅚих ᅚинтересов. ᅚПоэтому ᅚприбыль ᅚявляется ᅚвсего ᅚлишь ᅚсредством ᅚдостижения ᅚэффективности. ᅚПрибыль ᅚвыступает ᅚне ᅚсамоцелью, ᅚа ᅚсредством ᅚдля ᅚдостижения ᅚдругих, ᅚболее ᅚважных ᅚцелей ᅚ[2, ᅚc.69].

3. ᅚТехнологическая ᅚэффективность ᅚхарактеризуется ᅚпроизводительностью ᅚоборудования, ᅚнадежностью ᅚтехнологии, ᅚзапасами ᅚматериалов ᅚи ᅚсырья, ᅚпроизводительностью ᅚтруда, ᅚлогистической ᅚсхемой, ᅚматериальными ᅚпотоками.

4. ᅚСоциальная ᅚэффективность ᅚвыражается ᅚв ᅚсистеме ᅚотношений ᅚмежду ᅚвсеми ᅚучастниками: ᅚруководством, ᅚперсоналом, ᅚклиентами, ᅚпоставщиками, ᅚакционерами, ᅚучредителями, ᅚпосредниками, ᅚнаселением, ᅚгосударственными ᅚорганами. ᅚДинамический ᅚкомпонент ᅚописывается ᅚсоциальными ᅚпроцессами: ᅚмотивацией, ᅚобучением, ᅚпродвижением ᅚкадров. ᅚУсловием ᅚдостижения ᅚэффективности ᅚв ᅚэпоху ᅚнаучно-технического ᅚпрогресса ᅚстановятся ᅚпоиск ᅚи ᅚобучение ᅚспециалистов, ᅚспособных ᅚреализовать ᅚинновации. ᅚ«Знание» ᅚстало ᅚспецифическим ᅚсредством ᅚвоздействия ᅚна ᅚэффективность ᅚработы ᅚорганизации.

Социальная ᅚэффективность ᅚобъясняется ᅚтем ᅚфактом, ᅚчто ᅚэкономика ᅚможет ᅚуспешно ᅚразвиваться ᅚтолько ᅚна ᅚоснове ᅚсоответствующей ᅚэтики.

Мнение ᅚсовременных ᅚученых ᅚвсе ᅚболее ᅚконцентрируется ᅚна ᅚобщих ᅚмеханизмах ᅚфункционирования ᅚи ᅚразвития ᅚорганизаций. ᅚВ ᅚэтом ᅚотношении ᅚсогласование ᅚинтересов ᅚвсех ᅚвзаимодействующих ᅚучастников, ᅚсторон ᅚв ᅚпроцессах, ᅚсвязанных ᅚс ᅚорганизацией, ᅚиграет ᅚключевую ᅚроль. ᅚВажно ᅚдостигать ᅚпо ᅚвозможности ᅚполного ᅚудовлетворения ᅚинтересов ᅚучаствующих ᅚсторон. ᅚТакие ᅚучастники ᅚмогут ᅚбыть ᅚвыделены ᅚвнутри ᅚорганизации: ᅚвысшее ᅚруководство, ᅚменеджеры ᅚсреднего ᅚи ᅚнижнего ᅚуровня, ᅚспециалисты, ᅚрабочие, ᅚслужащие. ᅚВне ᅚорганизации ᅚтаких ᅚгрупп ᅚучастников ᅚеще ᅚбольше: ᅚклиенты, ᅚпоставщики, ᅚпартнеры, ᅚпосредники, ᅚакционеры, ᅚучредители, ᅚгосударственные ᅚучреждения, ᅚбанки, ᅚместные ᅚжители, ᅚне ᅚявляющиеся ᅚклиентами. ᅚОсобая ᅚгруппа ᅚ- ᅚконкуренты. ᅚОтношения ᅚс ᅚучастниками, ᅚудовлетворение ᅚих ᅚинтересов, ᅚучет ᅚих ᅚпотребностей ᅚважны ᅚдля ᅚорганизации. ᅚЕсли ᅚэти ᅚинтересы ᅚущемляются, ᅚто ᅚэто ᅚвызывает ᅚпротиводействие. ᅚЛюбое ᅚустойчивое ᅚсогласование ᅚинтересов ᅚспособствует ᅚразвитию ᅚорганизации, ᅚи ᅚнаоборот, ᅚстолкновение, ᅚпротивостояние ᅚведет ᅚк ᅚснижению ᅚэффективности ᅚи ᅚв ᅚитоге ᅚ- ᅚк ᅚразрушению ᅚорганизации ᅚ[17, ᅚc.56].

Это ᅚотносится ᅚи ᅚк ᅚконкуренции. ᅚОбострение ᅚбез ᅚособой ᅚнужды ᅚотношений ᅚс ᅚконкурентами ᅚобостряет ᅚборьбу, ᅚожесточает ᅚконкурентов, ᅚвынуждает ᅚих ᅚна ᅚкрайние ᅚмеры. ᅚЭто ᅚне ᅚспособствует ᅚросту ᅚэффективности ᅚконкурирующих ᅚорганизаций. ᅚПравильная ᅚпозиция ᅚв ᅚконкурентной ᅚборьбе ᅚ- ᅚоставлять ᅚвыход ᅚконкуренту, ᅚискать ᅚс ᅚним ᅚкомпромисс. ᅚ

С ᅚсоциальной ᅚэффективностью ᅚсвязаны ᅚвсе ᅚосновные ᅚкадровые ᅚпроцессы: ᅚмотивация, ᅚотбор ᅚи ᅚпередвижение ᅚкадров. ᅚРоль ᅚкадровых ᅚперемещений ᅚособенно ᅚвелика. ᅚОдно ᅚтолько ᅚправильное ᅚназначение ᅚкаждого ᅚработника ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚего ᅚспособностями, ᅚвозможностями ᅚи ᅚдвижущими ᅚинтересами ᅚобеспечивает ᅚколоссальную ᅚэффективность ᅚработы ᅚорганизаций. ᅚИменно ᅚчерез ᅚсоциальную ᅚэффективность ᅚудается ᅚопределить ᅚпонятие ᅚорганизации. ᅚЕсли ᅚорганизацию ᅚрассматривать ᅚс ᅚэтой ᅚточки ᅚзрения, ᅚто ᅚона ᅚявляется ᅚобъединением ᅚчасти ᅚучастников ᅚкаких-то ᅚпроцессов ᅚпод ᅚобщую ᅚ«организационную ᅚграницу», ᅚкоторая ᅚпозволяет ᅚболее ᅚполно ᅚудовлетворить ᅚинтересы ᅚвсех ᅚвзаимодействующих ᅚсторон. ᅚЕсли ᅚэтого ᅚне ᅚпроисходит, ᅚто ᅚорганизация ᅚили ᅚне ᅚсоздается, ᅚили ᅚорганизация ᅚразрушается, ᅚт.е. ᅚ«организационная ᅚграница» ᅚисчезает. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚорганизация ᅚ- ᅚэто, ᅚпрежде ᅚвсего, ᅚобъединение ᅚвзаимодействующих ᅚучастников ᅚдля ᅚосуществления ᅚкакой-либо ᅚдеятельности ᅚи ᅚудовлетворения ᅚих ᅚинтересов. ᅚЭффективность ᅚорганизации ᅚопределяется ᅚстепенью ᅚудовлетворения ᅚинтересов ᅚвсех ᅚучастников ᅚдеятельности ᅚорганизации, ᅚнаходящихся ᅚкак ᅚв ᅚсамой ᅚорганизации, ᅚтак ᅚи ᅚвне ᅚее ᅚ[3, ᅚc.142].

Каждый ᅚиз ᅚвидов ᅚэффективности ᅚимеет ᅚкритический ᅚуровень, ᅚниже ᅚкоторого ᅚчерез ᅚопределенное ᅚвремя ᅚначинается ᅚсильное ᅚнегативное ᅚвлияние ᅚна ᅚдругие ᅚвиды ᅚэффективности. ᅚВзаимодействие ᅚже ᅚсостоит ᅚв ᅚтом, ᅚчто ᅚсуществуют ᅚ«лаги», ᅚт.е. ᅚопределенная ᅚпродолжительность ᅚвремени, ᅚчерез ᅚкоторое ᅚначинает ᅚпроявляться ᅚвлияние ᅚодного ᅚвида ᅚэффективности ᅚна ᅚдругой. ᅚСледовательно, ᅚтребуется ᅚопределенный ᅚпериод ᅚвремени, ᅚпо ᅚпрошествии ᅚкоторого ᅚстановится ᅚясно, ᅚчто ᅚорганизация ᅚ- ᅚэто ᅚнечто ᅚединое ᅚи ᅚв ᅚней ᅚесть ᅚразличные ᅚвзаимодействующие ᅚстороны. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚавтономность ᅚвидов ᅚэффективности ᅚотносительна. ᅚИнерционный ᅚхарактер ᅚтакого ᅚвзаимодействия ᅚприводит ᅚк ᅚтому, ᅚчто ᅚу ᅚруководства, ᅚориентирующегося ᅚна ᅚопределенный ᅚвид ᅚэффективности, ᅚможет ᅚсложиться ᅚблагожелательное ᅚпредставление ᅚоб ᅚэффективности ᅚорганизации ᅚв ᅚцелом. ᅚНо ᅚзамедленная ᅚреакция ᅚдругого ᅚвида ᅚэффективности ᅚнеизбежно ᅚсказывается ᅚчерез ᅚнекоторый ᅚпериод ᅚвремени ᅚна ᅚвсей ᅚорганизации.

Каждый ᅚвид ᅚэффективности ᅚвносит ᅚсвой ᅚвклад ᅚв ᅚобщую ᅚэффективность. ᅚОднако ᅚсвязующей ᅚосновой ᅚявляется ᅚне ᅚтехнология ᅚи ᅚматериальные ᅚпотоки, ᅚне ᅚинформационная ᅚсистема ᅚи ᅚпотоки ᅚинформации, ᅚне ᅚфинансовые ᅚсредства ᅚи ᅚпотоки, ᅚа ᅚсистема ᅚотношений, ᅚт.е. ᅚсоциальная ᅚэффективность, ᅚкоторая ᅚявляется ᅚсистемообразующей ᅚпо ᅚотношению ᅚк ᅚдругим ᅚвидам ᅚэффективности.

Социальное ᅚзначение ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚзаключается ᅚв ᅚтом, ᅚчто ᅚэффективная ᅚработа ᅚорганизаций ᅚобеспечивает ᅚдве ᅚфункции ᅚв ᅚобществе: ᅚподдерживает ᅚэкономику ᅚстраны ᅚи ᅚудовлетворяет ᅚсоциальные ᅚинтересы ᅚразличных ᅚслоев ᅚобщества. ᅚ ᅚВзаимодействие ᅚмежду ᅚэтими ᅚдвумя ᅚфункциями, ᅚэкономической ᅚи ᅚсоциальной, ᅚкосвенным ᅚобразом ᅚзаложено ᅚв ᅚдеятельности ᅚсамих ᅚорганизаций. ᅚС ᅚодной ᅚстороны, ᅚбез ᅚположительных ᅚэкономических ᅚрезультатов ᅚработы ᅚорганизаций ᅚневозможно ᅚудовлетворить ᅚсоциальные ᅚпотребности ᅚчленов ᅚобщества. ᅚА ᅚс ᅚдругой ᅚстороны, ᅚудовлетворение ᅚсоциальных ᅚинтересов ᅚразличных ᅚслоев ᅚобщества ᅚприводит ᅚк ᅚросту ᅚдоверия ᅚее ᅚчленов ᅚк ᅚорганизациям ᅚи ᅚгосударству ᅚи ᅚтем ᅚсамым ᅚсоздает ᅚсоциальную ᅚстабильность, ᅚнеобходимую ᅚдля ᅚустойчивого ᅚразвития ᅚэкономики ᅚорганизаций. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚэффективность ᅚработы ᅚпредприятий, ᅚучреждений ᅚи ᅚпрочих ᅚорганизаций ᅚстановится ᅚусловием ᅚразвития ᅚобщества ᅚ[16, ᅚc.70].

Пренебрежение ᅚсоциальной ᅚэффективностью ᅚнеизбежно ᅚприводит ᅚк ᅚнизкой ᅚэффективности ᅚорганизаций.

2. ᅚСостояние ᅚэффективности ᅚменеджмента ᅚв ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

2.1 ᅚЭкономическая ᅚхарактеристика ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

История ᅚпредприятия ᅚначалась ᅚ30 ᅚлет ᅚназад ᅚсо ᅚстроительства ᅚв ᅚЗеленограде ᅚпервого ᅚхлебокомбината.

В ᅚ70-е ᅚгоды ᅚпрошлого ᅚстолетия ᅚхлебозаводы ᅚМосквы ᅚне ᅚсправлялись ᅚс ᅚсерьезной ᅚнагрузкой ᅚв ᅚсвязи ᅚсо ᅚстремительным ᅚростом ᅚнаселения ᅚв ᅚгороде ᅚМоскве ᅚи ᅚобласти. ᅚЭто ᅚи ᅚпослужило ᅚосновным ᅚимпульсом ᅚк ᅚсозданию ᅚнового ᅚцеха ᅚна ᅚтерритории ᅚнашего ᅚгорода. ᅚВ ᅚто ᅚвремя ᅚхлебокомбинат ᅚ№28 ᅚзанимался ᅚлишь ᅚпроизводством ᅚхлеба.

С ᅚгодами ᅚзавод ᅚзначительно ᅚрасширил ᅚассортимент ᅚпродукции, ᅚи ᅚсегодня ᅚготов ᅚпредложить ᅚпотребителям ᅚисчерпывающий ᅚвыбор ᅚхлебобулочных, ᅚа ᅚтакже ᅚкондитерских ᅚизделий. ᅚЭто ᅚи ᅚпирожки ᅚс ᅚначинками, ᅚи ᅚслоеные ᅚ«Ушки», ᅚи ᅚкексы, ᅚи ᅚмногое, ᅚмногое ᅚдругое. ᅚДалеко ᅚне ᅚвсе ᅚхлебокомбинаты ᅚМосквы ᅚмогут ᅚпорадовать ᅚпотребителя ᅚстоль ᅚобширным ᅚперечнем ᅚпродукции ᅚ[21].

Юридический ᅚадрес: ᅚ125080, ᅚг. ᅚМосква, ᅚСветлый ᅚпроезд, ᅚдом ᅚ2.

Фактический ᅚадрес ᅚ(адрес ᅚпроизводства): ᅚ124460, ᅚМосква, ᅚЗеленоград, ᅚПроспект ᅚГенерала ᅚАлексеева, ᅚд. ᅚ44, ᅚстр. ᅚ1 ᅚ[21]/

Отдельного ᅚвнимания ᅚзаслуживает ᅚсовременное ᅚпроизводство ᅚхлеба. ᅚТехнологии, ᅚиспользуемые ᅚпредприятием, ᅚсоответствуют ᅚнаиболее ᅚстрогим ᅚотраслевым ᅚнормам. ᅚПоэтому ᅚкачество ᅚпродукции ᅚгарантировано. ᅚВ ᅚданный ᅚмомент ᅚосуществляется ᅚпродажа ᅚхлеба ᅚне ᅚтолько ᅚв ᅚЗеленограде. ᅚПредприятие ᅚуспешно ᅚконкурирует ᅚс ᅚхлебозаводами ᅚМосквы ᅚи ᅚдругих ᅚподмосковных ᅚгородов.

В ᅚусловиях ᅚвысокой ᅚконкуренции ᅚи ᅚрыночной ᅚэкономики ᅚЗАО ᅚ"Хлебозавод ᅚ№ ᅚ28" ᅚ ᅚпродолжает ᅚ ᅚпрограмму ᅚтехнологического ᅚперевооружения ᅚи ᅚмодернизации ᅚпроизводства, ᅚ ᅚчто ᅚ ᅚпозволяет ᅚ ᅚпредприятию ᅚ ᅚ ᅚпостоянно ᅚрасширять ᅚ ᅚассортимент ᅚвыпускаемой ᅚпродукции.

Наряду ᅚс ᅚтрадиционными ᅚсортами ᅚпшеничного ᅚи ᅚржано-пшеничного ᅚхлеба ᅚвыпускается ᅚбольшое ᅚколичество ᅚдиетических ᅚизделий, ᅚхлеб ᅚиз ᅚзерновых ᅚсмесей ᅚи ᅚпроросшего ᅚзерна, ᅚ ᅚнациональные ᅚхлеба, ᅚ ᅚсдобные ᅚи ᅚслоеные ᅚизделия.

Хлебозавод ᅚимеет ᅚсвой ᅚавтопарк, ᅚнасчитывающий ᅚболее ᅚ200 ᅚединиц, ᅚежедневно ᅚразвозящих ᅚиз ᅚЗеленограда ᅚсвежую ᅚпродукцию ᅚпо ᅚболее, ᅚчем ᅚ3500 ᅚточек ᅚпродаж, ᅚвключая ᅚкрупные ᅚфедеральные ᅚсети. ᅚКондитерская ᅚпродукция ᅚпоставляется ᅚво ᅚвсе ᅚрегионы ᅚРоссии, ᅚа ᅚ ᅚтакже ᅚстраны ᅚСНГ.

Завод ᅚимеет ᅚоборудование ᅚдля ᅚшоковой ᅚзаморозки, ᅚпозволяющий ᅚвыпускать ᅚзамороженные ᅚхлебобулочные ᅚизделия, ᅚтесто ᅚи ᅚтестовые ᅚзаготовки[21].

Руководство ᅚпредприятия ᅚво ᅚглаве ᅚс ᅚгенеральным ᅚдиректором ᅚделают ᅚвсе ᅚвозможное ᅚдля ᅚдальнейшего ᅚразвития, ᅚпроцветания ᅚзавода ᅚв ᅚусловиях ᅚрыночной ᅚэкономики ᅚи ᅚподдержания ᅚконкурентоспособности ᅚсвоей ᅚпродукции. ᅚ ᅚПродукция ᅚпроизводится ᅚиз ᅚнатуральных ᅚкомпонентов, ᅚобладает ᅚпрекрасными ᅚвкусовыми ᅚхарактеристиками ᅚи ᅚимеет ᅚкрасочный ᅚсовременный ᅚдизайн ᅚупаковки.

Организационная ᅚструктура ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚпредставлена ᅚна ᅚрисунке ᅚ1. ᅚ

Существующая ᅚлинейно-функциональная ᅚорганизационная ᅚструктура ᅚуправления ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚпредполагает ᅚчетко ᅚсформулированные ᅚпредписания ᅚпо ᅚкаждому ᅚнаправлению ᅚдеятельности ᅚработы ᅚпредприятия ᅚи ᅚна ᅚуровне ᅚподразделений ᅚне ᅚоставляет ᅚместа ᅚдля ᅚпроявления ᅚиндивидуального ᅚподхода.

Организационная ᅚструктура ᅚуправления ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚдостаточно ᅚхорошо ᅚсуществует ᅚв ᅚстабильных ᅚвнешних ᅚусловиях, ᅚпри ᅚнезначительных ᅚизменениях ᅚспроса ᅚна ᅚтовары, ᅚкогда ᅚпрактически ᅚотсутствует ᅚконкуренция, ᅚа ᅚновые ᅚразработки ᅚтоваров ᅚслишком ᅚнезначительны. ᅚВ ᅚусловиях ᅚконкуренции ᅚпроблемы ᅚвозникают ᅚв ᅚпроцессе ᅚвыполнения ᅚруководителями ᅚтаких ᅚфункций ᅚкак ᅚпланирование, ᅚкоординация, ᅚпрогнозирование. ᅚЭто ᅚсвязано ᅚс ᅚтем, ᅚчто ᅚстратегические ᅚвопросы ᅚразвития ᅚрешаются ᅚтолько ᅚна ᅚуровне ᅚруководителя ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24», ᅚа ᅚостальные ᅚруководители ᅚзаняты ᅚисполнением ᅚ«спускаемых ᅚсверху» ᅚрешений. ᅚВ ᅚрезультате, ᅚколлектив ᅚтеряет ᅚобщий ᅚуправленческий ᅚинтеллект, ᅚкоторый ᅚрассматривается ᅚв ᅚусловиях ᅚконкуренции, ᅚкак ᅚважнейший ᅚфактор ᅚэффективного ᅚуправления ᅚорганизацией.

Бухгалтера, кассиры

Главный бухгалтер

Начальник

производства

Коммерческий директор

Начальник отдела оптовых продаж

Начальник отдела розничных продаж

Начальник юридического

отдела

Отдел кадров

Начальник транспортного цеха

Юрист

Начальник отдела маркетинга

Бухгалтера, кассиры

Начальник отдела маркетинга

Начальник транспортного отдела

юристы

Генеральный директор

Общее собрание учредителей

Рис. ᅚ1. ᅚОрганизационная ᅚструктура ᅚуправления ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24»

Линейно-функциональная ᅚструктура ᅚЗАО ᅚ«Хлебозавод ᅚ№24» ᅚутратила ᅚгибкость ᅚво ᅚвзаимоотношениях ᅚработников ᅚаппарата ᅚуправления ᅚиз-за ᅚприменения ᅚформальных ᅚправил ᅚи ᅚпроцедур, ᅚнавязанных ᅚруководителем. ᅚВ ᅚрезультате ᅚзатруднилась ᅚи ᅚзамедлилась ᅚпередача ᅚинформации, ᅚчто ᅚсказалось ᅚна ᅚскорости ᅚи ᅚсвоевременности ᅚпринятия ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚв ᅚподразделениях ᅚорганизации. ᅚВозникающая ᅚнеобходимость ᅚсогласования ᅚдействий ᅚразных ᅚфункциональных ᅚслужб ᅚрезко ᅚпостоянно ᅚувеличивает ᅚобъем ᅚработы ᅚруководителя ᅚорганизации ᅚи ᅚподразделений ᅚ[4, ᅚc.92]. ᅚНедостатками ᅚуказанной ᅚлинейно-функциональной ᅚструктуры ᅚуправления ᅚтакже ᅚявляются ᅚформирование ᅚнерациональных ᅚинформационных ᅚпотоков; ᅚчрезмерно ᅚцентрализация ᅚоперативного ᅚуправления ᅚпроизводством, ᅚслабый ᅚучет ᅚспецифики ᅚработы ᅚразличных ᅚподразделений.

Смотрите также файлы