Файл: Руководство. Стили руководства (Понятие и сущность организации труда руководителей).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 108
Скачиваний: 2
Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовывать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Способен пренебречь своими же принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего начальства и подчиненных.
В стремлении приобрести и укрепить авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, разрешать неопределенные служебными нуждами командировки и др., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания.
Когда вышестоящие руководители просят сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желание исполнить его указания, то он скорее сам выполнит требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника.
Не может оставить свою позицию в сложных и тем более экстремальных управленческих ситуациях (неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и др.). Часто такой руководитель ссылается на то, что он ограничен в правах и потому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям, административным предписаниям. В этом он находит средство компенсации отсутствующих у него или недостаточных способностей к самостоятельным действиям и к общению. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения тех или иных работ оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Понятно, что подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.
Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его решения задач системы не отличаются достаточной результативностью. В то же время он вовсе не стремится к служебной карьере и, понимая, что занимает не свое место, обычно готов уступить его более подготовленному[19].
Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. В их числе, прежде всего, отметим тип темперамента и характер: больше частью такие руководители по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боящиеся ссор и конфликтов. Другая причина может заключаться в недооценке общественной значимости деятельности коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высоко творческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности администратора оказываются для него непосильными.
Как показала практика, три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили – директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный. Рассмотрим их подробнее:
1. Директивно-коллегиальный стиль, руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы – приказания и поручения. Контроль над подчиненными осуществляются строго и регулярно. Отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное.
Такой руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, то есть на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работ ой справляется хорошо.
2. Директивно-пассивный стиль, активность исполнителей умеренная. Руководитель часто прибегает к просьбам и уговорам, однако нередко переходит на приказной тон, особенно в тех случаях, когда его первоначальные уговоры не приносят результатов. Контроль подчиненных осуществляет редко, однако достаточно строго. Полагается на компетентность сотрудников. С персоналом тактичен, со своими заместителями в основном строг, требует беспрекословного подчинения. Нововведения избегает. Решение социальных проблем коллектива перепоручает своим заместителями. При отсутствии руководителя коллектив снижает свою эффективность в работе.
3. Пассивно-коллегиальный стиль, избегание ответственности, пассивность в выполнении управленческих функций, слабый контроль над подчиненными – основные характерные штрихи к портрету руководителя пассивно-коллегиального стиля управления. Основной метод работы с подчиненными у такого руководителя – просьбы, советы, уговоры. Отношение к нововведениям в области производства пассивное. Часто может идти на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не снижает эффективность своей работы.
Стили руководства могут различаться по степени привлечения подчиненных к процессу принятия решений, образуя некий континуум между двумя полюсами – авторитарным стилем и стилем демократическим.
Следует отметить в виду, что форма и содержание действий руководителя не всегда совпадают между собой. На это обратили внимание Р. Л. Кричевский: бывает, что авторитарный по своей сущности руководитель внешне ведет себя довольно демократично. Это достигается за счет отработки весьма совершенной техники общения, например, посредством демонстрации расположения к людям, внешнего интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости. Такой руководитель с удовольствием Вас выслушивает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии. Но это все. Он твердо убежден, что к реальной выработке решений не допустит никого, хотя казалось бы, приглашал к этому сотрудников. Но об этом сотрудники узнают лишь позднее.[21, с. 52 – 53]
Деловому человеку важно знать, какой стиль управления ему больше всего присущ, в каких случаях следует применять методы партисипативного управления, каковы возможности адаптивного, гибкого управления, какой стиль управления предпочтительнее в существующих ситуациях.
Разумеется, что каждый из перечисленных стилей соотносится с характеристикой качеств носителя стиля, определяющих их управленческую позицию, и психологические установки. В характеристиках каждого типа стиля преобладают статически одномерные оценки. Такому анализу стиля способствуют традиционные варианты определений, в которых ударения ставятся на то, что психология личности устойчиво определяет способы достижения цели. Этому положению нельзя возразить. Если каждый стиль рассматривать в статическом срезе, то его можно интерпретировать как обобщенный параметр взаимодействия «по вертикали» в структуре власти. Он представляет собой устойчиво повторяющиеся способы и механизмы общения для реализации функций и целей управления в определенных условиях деятельности.
За прошедший век стало ясно, что стиль деятельности самого субъекта определяется не только его психологическими установками, но и самой ситуацией действия.
А ситуация определяется способностью рационально использовать ресурсный потенциал, прежде всего человеческий. И здесь очень многое зависит от уровня развития групп, в которых действует руководитель и сотрудники.
Подлинным лидером, а не формальным может быть руководитель, который формирует свой стиль в зависимости от уровня развития группы, характеризующейся взаимодействия, содействием, противодействием и т. д. По крайне мере тип стиля зависит от уровня развития группы.
Для практических руководителей целесообразно выделить четыре уровня развития группы:
А) уровень А – группа, не способная и не желающая работать;
Б) уровень Б – группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать;
В) уровень В – группа, желающая и частично способная работать;
Г) уровень Г – группа, полностью способная и желающая работать.
Каждому уровню развития группы, социально-организационной ее зрелости соответствует стиль деятельности, создающий предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий уровень. С точки зрения методов деятельности можно классифицировать стиль управления в группах:
- «Указание» - для группы уровня «А». Руководитель тщательно инструктирует подчиненных и следит за выполнением задачи. Отмечая ошибки, он четко разъясняет их суть и показывает возможности для улучшения работы, применяет прием «Действуй, как я».
- «Распределение» («популяризация») – для группы уровня «Б». С одной стороны, руководитель инициативен, постоянно предлагает инновационные подходы и активен в указаниях; с другой стороны – он вовлекает работников в деятельность по определению целей и средств достижения результатов работы. Он вместе с сотрудниками обсуждает соответствие сделанного с образцом, формирует у сотрудников чувство гордости за результаты.
- «Участие в управлении» - для группы уровня «В». Руководитель ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением сотрудников, умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением им большой ответственности. Доля приказов при таком стиле минимальна, руководитель регулирует деятельность подчиненных только в исключительных случаях. Он поощряет личную ответственность и инициативу. Особое внимание уделяется улучшению морального состояния группы, готовности к взаимодействию.
- «Передача полномочий» - для группы «Г». Руководитель выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы, четко знающим функции своей должности и методы их осуществления. Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы.
Отдельные стили управления можно отразить на так называемой «управленческой решетке» Р. Блейка и Дж. Моутон. Матрица «решетка менеджмента» имеет два измерения. Первое измерение – ориентация на производство. Второе измерение – ориентация на персонал, заботу о людях.
Первое измерение ориентировано на выполнение производственных заданий любой ценной, невзирая на персонал. Особенно характерно это для руководителей, стремящихся, во что бы то ни стало получить производственные показатели. В этом измерении предполагается решение широкого круга производственных вопросов, касающихся эффективности принятия управленческих решений, подбора персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т. п.
Второе измерение (ориентация на персонал) предполагает создание хороших условий труда, отвечающих потребностям и желанием работников, развитие благоприятных межличностных отношений. Каждый тип управленческого поведения можно обозначить своими координатами.
В приложении 2 обозначены четыре полярные координаты (1.1;9.1; 1.9; 9.9) и средняя координата 5.5. Координаты 5.9 – 9.9 тяготеют к демократическому стилю управления, при котором сотрудникам предоставляются возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Такой стиль управления соответствует современным научным представлениям об эффективном руководстве.
Координаты же 5.1 – 9.1 присущи авторитарному стилю управления. Модель с координатами 1.9 соответствует типу руководителя, который в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель удобен для подчиненных, старается уйти от объяснения причин конфликтов в коллективе в надежде, что они уладятся сами собой. Это ведет к тому, что у сотрудников организации падает инициатива. Не имея стимулов к работе, они становятся малоинициативными, теряют интерес к творческой работе.
На основании материала, исследованного в первой главе работы, можно сделать следующие краткие выводы:
Основные факторы, определяющие стиль руководства. Это:
1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношение их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
2. Специфика системы – ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, а также функциональное содержание деятельности руководителя;
3. Окружающая производственная среда – технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. д.;
4. Особенности руководимого коллектива – его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традиций и ценностных ориентаций.
Уместно подчеркнуть, что стиль работы – это далеко не только личное дело руководителя, поскольку он так или иначе сказывается на всех сторонах деятельности системы, будучи формой реализации экономических, социально-психологических и идеально-политических отношений в процессе руководства коллективом.
В научной литературе описываются различные типологии стилей деятельности.
Особенности организации труда руководителей бюджетных учреждений
Под организацией труда руководителей бюджетных учреждений понимается использование эффективной системы приемов и методов личной работы на основе рациональной организации рабочего места, формирования оптимальных условий труда и отдыха, планирования рабочего дня и ликвидации нерациональных этапов выполнения операций. Организация труда руководителей бюджетных учреждений находится под влиянием стиля работы, используемых форм и методов управления коллективом, уровня руководства, технического оснащения рабочего места и других факторов.