Файл: Основы лидерства (Природа и содержание авторитета и лидерства.pdf

1.Трансформационное лидерство делает из подчиненных лидеров. Сотрудникам предоставляется относительная свобода, чтобы они могли самостоятельно контролировать свою деятельность в пределах очерченных границ. Они вовлекаются в процесс решения проблем и учатся новым способам работы, что способствует повышению производительности.

2.Трансформационное лидерство переводит потребности сотрудников с нижнего физиологического уровня (безопасность, надежность) на более высокий психологический уровень (самооценка, реализация своих способностей). Очень важно, чтобы потребности нижнего уровня удовлетворялись за счет достойных заработков и хороших условий труда. Тем не менее трансформационный лидер обеспечивает также возможности роста и развития индивидуально для каждого подчиненного. Лидер распределяет задания так, чтобы повысить запросы и возможности сотрудников и соотнести их с корпоративными целями. Он воздействует на подчиненных, вовлекая их в процесс изменений.

3.Трансформационное лидерство вдохновляет сотрудников на отказ от личных интересов ради интересов группы. Трансформационные лидеры мотивируют подчиненных перевыполнять свои обычные нормы. Они объясняют сотрудникам значение целей и конечных результатов и убеждают их отказаться от личных сиюминутных интересов ради миссии организации. Подчиненные восхищаются такими лидерами, отождествляют себя с ними и проникаются к ним доверием. Однако трансформационный лидер привлекает подчиненных не только своими личными качествами, но также стремлением к изменениям и самопожертвованием ради высоких целей.

4.Трансформационное лидерство позволяет создать картину желательного будущего, ради которого стоит преодолевать все трудности, связанные с изменениями Возможно, наиболее важная задача трансформационного лидера - создание картины желательного будущего и увлечение сотрудников идеей о воплощении мечты. Эта картина становится руководством к действию, она обеспечивает также и другие аспекты трансформационного лидерства, которые мы обсуждали выше. Изменения происходят только в том случае, если люди видят перед собой цель и знают направление деятельности организации. Без перспективы невозможны никакие трансформации. В то время как трансакционные лидеры стремятся к стабильности, трансформационные лидеры инициируют изменения, касающиеся как подчиненных, так и организации в целом. Лидеры могут научиться применять и трансакционные, и трансформационные методы управления. Они не только создают перспективную концепцию будущего и вдохновляют подчиненных, но и налаживают системы контроля и вознаграждения, которые помогают сотрудникам воплотить эту концепцию в жизнь.

---

Таким образом, Авторитет руководителя – это переменная, зависящая от целого ряда обстоятельств. Одна из существенных областей – способность руководителя реализовать в своей профессиональной деятельности комплекс широких знаний и способностей, которые можно обозначить понятием «компетентность». При поиске моделей компетентности в профессии управленца мы найдем сферы личностной компетентности, выливающейся в положение естественного авторитета, а также профессиональной компетентности, являющейся основой способности с огромной вариативностью ситуаций, в которых оказывается руководитель в его практической деятельности.

Лидер - это тот человек, который способен как никто другой учитывать этот фактор, эффективно влиять на людей, создавать сплоченную команду и направлять их в нужное русло. Лидеру нужно не только своевременного реагировать на колебания рынка, но и вовремя отзываться на меняющиеся потребности сотрудников.

2. Исследование авторитета и лидерских качеств ООО «Меридиан»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации

Объект исследования: ООО «Меридиан» (далее - Центр «Меридиан»).

Тип организации - коммерческая.

ОКВЭД: Деятельность в области спорта.

Центр «Меридиан» работает на рынке спортивно-оздоровительных услуг в г. Москва с марта 2002 года.

Центр «Меридиан» - универсальный оздоровительный комплекс, предоставляющий индивидуальные и групповые занятия. Услуги оказываются на основании оплаты через кассу учреждения за разовое посещение, либо за абонемент на посещение нескольких занятий и на основании договора с юридическими лицами, которые делают оплату на расчетный счет учреждения на основании выставленного за услуги счета. Ежедневно Центр посещают около 400 человек.

За время работы накоплен огромный опыт работы с физическими и юридическими лицами, школами, детскими садами, а так же с административными инстанциями. Благодаря высокому профессионализму руководителей и команды тренеров (опыт работы некоторых из них исчисляется десятками лет), персональному подходу к каждому посетителю, Центр зарекомендовал себя как организация, которая стремится максимально удовлетворить потребности своих клиентов.

---

Прочной основой для реализации экономической политики Центра «Меридиан» являются реально созданные для этого организационные и материальные предпосылки:

-опытный и сплоченный трудовой коллектив профессионалов;

-качественное техническое оснащение комплекса, которое постоянно совершенствуется и поддерживается в непрерывном обслуживании;

- оздоровительный комплекс оснащен современным спортивным оборудованием при систематическом его обновлении.

Главной целью Центра «Меридиан» является удовлетворение потребностей жителей Москвы в качественно организованных занятиях спортом и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических программ дальнейшего развития учреждения, улучшение условий труда, участие в программах поддержки и развития спорта.

Общая численность сотрудников организации – 168 человек.

Организационная структура Центра «Меридиан» в соответствии с должностными инструкциями представлена на рисунке 2.

Директор

Главный бухгалтер

Технический директор

Комендант

Начальник отдела кадров

Начальник отдела по работе с посетителями

-Слесари-сантехники

-Хлораторщики

- Слесари

- Сантехники

- Подсобные работники

- Тренера

- Инструкторы

- Администраторы

- Технички

- Дворники

- Инспектор по кадрам

Рисунок 1. Организационная структура Центра «Меридиан»

Данному типу структуры соответствует функциональная структура. При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции.

Данная организационная структура для компании является наиболее эффективной.

Функциональное разделение труда представлено в таблице 2.

Условные обозначения:

Р - руководит, С - согласовывает, И - исполняет, А - анализирует, О - организует, П - передает, получает информацию.

Таблица 2

Функциональное разделение труда в Центре «Меридиан»

Наименование функции	Исполнители
	Директор	Технический директор	Нач. Отдела по работе с посетителями	Нач. Отдела кадров	Комендант	Главный бухгалтер
Техническое обеспечение деятельности	Р	И, С, О	А, П	П	А, П	А,П
Обслуживание посетителей	Р, А	П	И, С, О	П	П	П
Работа с кадрами	Р, П	П	С,П	И, С, О	П	А, П
Чистота помещений	А	С, П	А,П	А, П	И, С, О	П
Финансово-хозяйственный учет	Р, П	П	П	П	П	И, С, О

---

В таблице 3 представлены данные о численности персонала в целом по Центру «Меридиан».

Таблица 3

Состав и структура персонала Центра «Меридиан» по категориям

Категории работников	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение 2016г. от 2015г.
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	+/ –	%
Руководители	4	9,8	4	9,5	4	9,8	0	0,0
Специалисты	19	46,3	20	47,6	21	51,2	1	5,0
Служащие	4	9,8	4	9,5	3	7,3	-1	-25,0
Обслуживающий персонал	8	19,5	8	19,0	7	17,1	-1	-12,5
Младший обслуживающий персонал	6	14,6	6	14,3	6	14,6	0	0,0
Итого:	41	100,0	42	100,0	41	100,0	-1	-2,4

На протяжении исследуемого периода численность персонала Центра «Меридиан» меняется незначительно. В 2015 году численность увеличилась на 1 чел., а в 2016 сократилась на 1 чел., сравнительно с 2015 г. Общая численность персонала за три года не изменилась.

Более половины всего персонала Центра «Меридиан» (51,2%) – специалисты. На долю руководителей приходится 10% сотрудников, обслуживающего персонала – 17%, младшего обслуживающего персонала – 6%, а служащих – 7%.

2.2 Исследование лидерских качеств руководителя и стиля руководства

На первой стадии исследования методом экспертных оценок поставлена задача определить стиль руководства генерального директора предприятия по методике Р. Блейка и Дж. Моутон.

Методика заключается из 18 утверждений, которые характеризуют управленческое поведение в 2 аспектах:

---

«Ориентация на задачу» (ось Х) и «Ориентация на персонал» (ось Y). Испытуемому (генеральному директору) необходимо выбрать, как каждая из черт проявляется в его деятельности: всегда, часто, иногда, редко, никогда.

Результаты тестирования директора ООО «Меридиан» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты тестирования директора ООО «Меридиан»

		Ситуация						Обработка
1	*	Я действую как представитель своего коллектива	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
2		Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
3	*	Я поощряю применение стандартных приёмов в работе	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
4		Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
5		Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
6		Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
7		Я поддерживаю высокий темп работы	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
8		Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
9	*	Я лично разрешаю конфликты в коллективе	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
10	*	Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
11	*	Я решаю самостоятельно, что и как должно быть сделано	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
12		Я уделяю внимание производственным показателям	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
13		Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
14		Я способствую нововведениям в коллективе	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
15	*	Я тщательно планирую работу в коллективе	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
16	*	Я не объясняю подчинённым свои решения	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
17	*	Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
18		Я предоставляю подчинённым возможность установить свой режим работы	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1

---