Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Теоретические основы понятия мотивации).pdf

2) закон относительности поведения людей, который предусматривает, что реакция разных людей на различные ситуации (мотивационные факторы) может быть отличной, то есть система мотивации в компаниях будет иметь свои особенности и может дать совершенно другие результаты в различных компаниях;

3) закон последовательности развития, свидетельствует, что подобно всем явлениям природы система управления персоналом в компании развивается последовательно. Поэтому внедрение новой системы мотивации персонала должно быть последовательным в развитии и начинаться с базовых основ, а со временем совершенствоваться[26, с.188];

4) закон возрастающей вариативности поведения людей предполагает, что с развитием общественно-экономических отношений, миграционных процессов, мобильности трудовых ресурсов, в последнее время активно происходят процессы развития трудового поведения работников и их отношение к процессу управления и труда. Это создает новые вызовы в работе менеджера с персоналом и требует постоянного видоизменения существующей системы мотивации персонала;

5) социально-психологические законы, которые предусматривают, что при разработке инновационных методик мотивации персонала нужно учитывать принадлежность работников к определенным социальным группам, которые имеют свои психологические особенности, верования, традиции, что может влиять на процесс управления.

Процесс мотивации персонала является единой целостной системой управления, содержащей тесно взаимодополняющие и взаимосвязанные элементы[2, с.224]. Поскольку оценка без мотивации создает обратную реакцию работников и демотивирует в процессе труда. Поэтому эти два элемента нужно всегда рассматривать в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. Стратегическая направленность эффективной системы мотивации персонала компании заключается во внедрении методики мотивации персонала в деятельность компании и является одним из составных элементов стратегии развития системы управления персоналом, которая в свою очередь является подсоставляющей общей стратегии развития компании[25, с.160].

Таким образом, проанализировав литературные источники по проблеме трудовой мотивации можно сделать следующие выводы: трудовая профессиональная мотивация понимается как система внутренних побуждений, влекущих за собой трудовую активность и направленность данной активности человека для достижения целей в профессиональной среде, а также внутренние побуждения человека регулируют функции, структуру его деятельности.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория X и Y МакГрегора, теория ERG Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда[25, с.160]. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия[12, с.272]. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

В нашем обществе сегодня подорвана мотивации труда во все категории работников, только заинтересованы в конкретной деятельности сохраняется в некоторых случаях, потому что мотив сочетает в себе интерес к работе не только как деятельность, но и в качестве результата[22, с.64].

Следует отметить тот факт, что применение мотивации для сотрудников обязательно, так как немотивированный персонал теряет свою работоспособность, лидерство и командный дух.

1.2.Виды и функции мотивации

Повышение мотивации сотрудников представляет собой сложный и последовательный процесс. При создании мотивационной системы необходимо учитывать следующие факторы: технические, организационные, социальные и экономические[17, с.372]. Выделяют материальную и нематериальную мотивацию сотрудников. Рассмотрим риски и возможности материальной мотивации.

Многие менеджеры считают материальную мотивационную систему лучшей мотивацией. Данное утверждение в некоторой степени верно, поскольку конкурентоспособная заработная плата является основополагающим элементом удержания персонала, однако простое использование материальной мотивации сотрудников не всегда способствует достижению ожидаемых результатов[26, с.188]. Материальная мотивация является довольно сложным инструментом воздействия, который следует использовать очень осторожно, эффективно и умело. Материальная мотивация сотрудников основана на системе финансового вознаграждения, которая включает повышение зарплаты, бонусы и дополнительное пособие, оплачиваемый отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, доплату за пенсионный и благотворительный фонд. Используя деньги (зарплату, премии, санкции и так далее) в качестве единственного способа мотивации новых сотрудников, можно достичь приемлемого уровня соответствия стандартам, однако невозможно достичь отличных результатов[8, с.439].

Не следует рассматривать чью-то заработную плату как одиночный мотиватор, и это похоже на «кнут и пряник», которые определяют сферу деятельности сотрудника: что он может и не может делать. Финансовые стимулы имеют собственные пределы[3, с.368]. Проблема в том, что использование только стандартов качества не гарантирует положительных результатов. Мотивационная система, которая включает в себя стимулирование труда, имеет решающее значение. В первую очередь нужно заниматься сохранением и контролем трудовых норм, и только потом стимулировать достижение результатов. Увеличение вознаграждения, связанное с показателями эффективности (результат, объем выполненной работы и ответственность), является краткосрочным решением. Работник может быстро привыкнуть к более высокой заработной плате за тот же объем работы, влияние более высокой заработной платы на мотивацию уменьшится[6, с.327].

Таким образом, при использовании только финансовых стимулов, максимальная эффективность не может быть достигнута. Чтобы достичь новых высот, нужно задействовать внутреннюю мотивацию своих сотрудников. Это вытекает из понимания общих целей и ценностей, наличия атмосферы вдохновения и сотрудничества, стимулирования работы и уважения к руководителю - это не связано с материальной мотивацией.

Рассмотрим преимущества и недоставки нематериальной мотивации. Существует множество способов нематериальной мотивации сотрудников: корпоративные мероприятия, обучение, субсидированные ваучеры, повышение по службе или новый статус в организации, подарки, благодарственные письма, грамоты, социальные взносы, приглашения на крупные праздники, скидки. Вопрос в том, для какого варианта необходимо осуществлять эти мероприятия[25, с.160]. С целью уменьшения неприятных ситуаций при выборе способа оценки менеджер должен представить, как сотрудники будут реагировать на выбранный метод. Лучше спросить самих работников о составе их мотивации. Они могут лучше всего выразить, какое вознаграждение приведет к более эффективной работе, что бы они хотели получить в знак признания их заслуг и достижений. Идеальный выбор мотивационной системы - это идентификация целей организации или отдела с целями сотрудника, то есть при выполнении задачи сотрудник достигает результата не только для организации, но и для себя[22, с.64]. Для менеджеров важно понимать интересы и приоритеты своих сотрудников, чем они руководствуются и чего они хотят достичь. Для этого следует определить основную внутреннюю мотивацию работника и помнить об этом при создании мотивационной системы. Аналогичным образом директор может стимулировать усилия сотрудников по достижению результатов при минимальных затратах.

При правильном использовании данных методов можно добиться лояльности сотрудников и обеспечить высокий уровень их мотивации[19, с.48]. Необходимо, чтобы выбранный метод был действительно важен для работника, а не использовать его только в отношении чего-то, чтобы «пометить» задачу из списка дел менеджера. В некоторых организациях поддерживается командная работа, но основной упор делается исключительно на успех группы, который независим от вклада отдельных членов команды. Наоборот, в других они полагаются только на личные достижения и таким образом создают конкурентную атмосферу, которая ведет к нездоровому соперничеству[18, с.240].

Исходя из всего вышеизложенного, становится понятно, что необходимо поддерживать баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией в соответствии с целями и задачами организации. Следует отметить, что само отношение руководителя может быть мотивирующим или демотивирующим элементом. Чрезмерные требования, несправедливая оценка или наказание, финансовая нечестность, невыполненные обещания, неправильное поведение представляет собой всего лишь несколько примеров из списка жалоб, собранных от сотрудников к менеджерам. Данные факторы важнее для сотрудников, чем заработная плата, премии, вознаграждения и подарки. Талантливый руководитель создает атмосферу творчества и стремления, в которой подчиненные забывают неприятный интерьер или другие недостатки. Высококачественный лидер вдохновляет своих подчиненных собственным примером, верой в успех, поддержкой и ведет их к достижению цели организации[22, с.64].

Однако основным мотивирующим или демотивирующим элементом является сам работник. Выяснилось, что высокая производительность труда работников возможна только в том случае, если они заинтересованы в конечном результате и если у них позитивный подход к работе. При отборе сотрудников руководитель должен оценивать кандидатов не только с точки зрения профессионализма, но и ощущать желание работать и стремиться к карьерному росту. Обучать новичка гораздо проще, чем мотивировать опытного, но ленивого «профессионала» [9, с.381].

Мотивацию сотрудников нелегко измерить, однако существуют три наиболее распространенных способа, которые чаще всего используются различными организациями: обзор результативности, опросы мотивации и вовлеченности персонала, опросы удовлетворенности клиентов. Таким образом, измерение удовлетворенности клиентов может помочь определить уровни мотивации сотрудников[4, с.368].

Наиболее эффективным, с точки зрения современного практического применения, является действие долгосрочной мотивации, которая предполагает достижение результатов в течение длительного периода времени. Справедливо отметить, что в современных реалиях существующие механизмы мотивации далеки от идеала. Для повышения эффективности деятельности персонала собственники бизнеса используют различные методы стимулирования персонала, в том числе материальные и нематериальные методы. Как показывает практика, не только материальное стимулирование работников позволяет добиться большой результативности. Иногда, большее значение имеет сплоченный коллектив и слаженная команда, которая будет выполнять общее дело и ставить достижение цели как личную перспективу. При помощи нематериальных методов стимулирования рабочего процесса гарантируется хороший психологический микроклимат в коллективе. Сотрудники будут доверять руководителю, который ставит интересы работников наравне с интересами компании[14, с.352].

Выделим основные функции мотивации:

1. Побуждающая. Мотив или стимул заставляет человека действовать.

2.Направляющая. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать свои цели.

3. Стимулирующая. Это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), стимулы исполняют роль рычагов воздействия, позволяют говорить о силе мотива.

4. Организующая или управляющая, контролирующая. С помощью мотива деятельность мысленно организуется, это ещё замысел, а не осуществление[27, с.224].

5. Структурирующая. Мотив позволяет осознать важность конечного результата, это приводит к более детальному анализу ситуации, элементов задачи и их критической оценке.

6. Смыслообразующая. Мотивы «оценивают» жизненное значение для субъекта обстоятельств, придают им личностный смысл.

7. Отражательная. Под этой функцией следует понимать отражение в сознании человека потребностей и целей, средств их достижений, свои возможности, последствия.

8. Объяснительная, под которой понимается сознательно формулируемый личностью источник её поведения[22, с.64].

9. Защитная. С помощью защитных мотивов цель заменяется «официальной версией», необходимой для сохранения требуемого решения, для создания видимости разумной деятельности[18, с.240].

Таким образом, мотивация - это главный стимул, благодаря которому человек готов выполнять те или иные действия. Мотивация представляет собой создание системы условий, которые влияя на поведение человека, оказывают на него направляющее действия. Необходимо поддерживать баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией в соответствии с целями и задачами организации.