Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Теоретические основы понятия мотивации).pdf

Для наиболее инициативных сотрудников мужчин лучшая награда – это особый статус, позволяющий управлять другими сотрудниками. Женщин старше 45 лет с высоким доходом специалисты рекомендуют поощрять комфортными условиями работы и участием в новых проектах[24, с.176].

В то же время, в Великобритании существуют две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли предприятия: денежная, основу которой составляет регулярная доплата соответствующей доли прибыли к установленной заработной плате, и акционерная, которая предусматривает частичную оплату в виде акций. Кроме того, заработная плата на некоторых предприятиях Великобритании не является стабильной, а зависит от прибыли предприятий[29, с.539].

Сегодня на многих предприятиях применяются лишь отдельные элементы системы мотивации. Такая система не имеет комплексного характера, поскольку традиционно эти элементы не связаны друг с другом, используются отдельно. Еще одним недостатком такой системы мотивации является то, что она имеет текущий, краткосрочный характер, не нацелена на будущее. Сегодня основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату[22, с.64]. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой. По мнению кадровых специалистов, мотивирующая сила заработка на предприятиях будет расти в условиях оптимизации усилий со стороны руководителей.

Поэтому к самым благоприятным мерам и действиям целесообразно будет отнести:

• улучшение трудовой дисциплины и организации труда, своевременность и взвешенность пересмотра производственных норм и нормативов;
• повышение трудовой квалификации работников, обоснованное уменьшение их избыточной численности;
• гибкое использование: надбавок за сложность и напряженность труда, премий за экономию ресурсов, инновации и рационализаторство; вознаграждений по итогам квартала, полугодия и года;
• ввод показателей зависимости размеров заработной платы от оценки личного вклада и деловых качеств конкретного работника (коэффициентов трудового участия) и т.д[19, с.48].

В то же время в качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

• стимулирование свободным временем по итогам работы каждого работника. За определенный период могут быть предоставлены, по желанию, отгулы, дополнительные выходные;
• трудовое стимулирование-предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки, повышение роли сотрудников в участии управлением предприятием[22, с.64];
• предоставление возможности хорошо проявить себя в результатах работы, возможность дополнительного обучения, повышения квалификации;
• предоставление предприятием социальных выгод, среди которых: туристические путевки, обеспечение медицинского осмотра, абонементы в фитнес-центры, музеи, театры (в те места, которые любит посещать конкретный сотрудник) – все это повышает уважение работника к предприятию, мотивирует его на плодотворную работу, которая будет вознаграждена достойным отдыхом[10, с.223].

Также необходимо предоставлять работникам право голоса при решении проблем, делегировать полномочия. Участие работников в собственности предприятия может осуществляться через предоставление акций; распределение прибыли должно осуществляться согласно трудового взноса. Основным движущим элементом мотивационной системы является материальное поощрение[14, с.352]. Сильные сотрудники требуют к себе индивидуального подхода:

• необходимо выявить необычные способности, развивать их и превращать в капитал;
• нужно выбрать каждому сотруднику роль, которая будет соответствовать его таланту, создать систему поддержки и адаптации, помогающую раскрытию и развитию его талант;
• руководитель должен выступать в качестве катализатора;
• уникальные способности сотрудников должны способствовать достижению результата и росту конкурентных преимуществ организации[12, с.272].

Нельзя забывать и пренебрегать использованием стандартных форм морально-психологической мотивации:

• устные поощрения и благодарности;
• возложение более простых либо заманчивых проектов сотрудникам, которые только закончили выполнение сложных заданий;
• обеспечение свободного графика работы, предоставление отгулов;
• выдача направлений в поощрительные деловые поездки;
• проведение конкурсов на определение лучших сотрудников, преподнесение грамот и призов;
• размещение фотографий и анкет призеров на корпоративном сайте организации, на доске информации и объявлений;
• стимулирование и одобрение креативности, необычности и инициативы различными вознаграждениями[5, с.327].

Таким образом, работник предприятия должен чувствовать свою необходимость для данного предприятия, понимать свою ценность для него. Именно тесная взаимосвязь между элементами системы мотивации персонала обеспечит эффективность их функционирования[9, с.381].

Хорошо спланированная система мотивации позволяет существенно повышать эффективность работы персонала, увеличивать объемы производства продукции, повышать конкурентоспособность предприятий, поскольку недовольный сотрудник не выполняет работу качественно, распространяет негативную информацию о предприятии, вследствие чего снижается репутация и престиж предприятия.

3.2. Стратегия адаптации сотрудников

Адаптация занимает весомое место в системе управления персоналом развитых иностранных государств. Рассматривая зарубежный опыт управления персоналом, следует выделить тот факт, что в таких странах как США и Япония адаптации уделяется большое внимание[28, с.72].

Япония, как государство со специфичной культурой, имеет собственный подход к адаптации. Важную роль тут играет наставничество, как раз из более действенных, по мнению японских специалистов, способов привыкания. Руководство организаций стремится заинтересовать молодых людей именно со школьной скамьи, потому что у них отсутствует какое-либо навык в работе, что свидетельствует о «неиспорченности», недоступности постороннего воздействия, готовности воспринять критерии поведения, принятых в предоставленной организации[22, с.64]. Поступившая молодежь проходит курс начальной подготовки – адаптация. Это происходит в течении – двух-трех месяцев. После окончания института за любым молодым экспертом, принятым на работу, закрепляется высокопрофессиональный специалист – наставник. Наставник, может помочь ему адаптироваться на рабочем месте, помогает в разрешении конфликтов, бытовыми вещами, у них являются поход в гости к подчиненному.

Данное наставничество осуществляется до 30 лет. Особое внимание в общественной и профессиональной адаптации в японских организациях отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, воспитанию гордости за собственную фирму. Именуемый «корпоративный дух» компании или же фирмы[22, с.64]. Он воспитывается сквозь систему приобщения сотрудника к делам компании, к ее задачам, атмосфере, миссии. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено так, чтобы развивать корпоративный дух уже на этапе обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения.

Американские компании делают акцент в процессе адаптации на профессиональную составляющую, индивидуализм и огромное внимание уделяют обучению служащих. В США есть большое количество всевозможных способов изучения, которые каждый день корректируются, дорабатываются. Среди них можно отметить, такие методики как, дистанционное обучение или же смешанное обучение[23, с.477].

О компании Apple знают во всем мире. Apple – южноамериканская компания, изготавливающая телефоны, наушники, планшеты и компьютеров, а так же программного обеспечения. В подобных фирмах, персонал играет главную роль, в следствие этого адаптации уделяется первоочередное внимание. Адаптация работников в компании Apple наступает с первого же дня. Первый день для новоиспеченного работника начинается с ознакомительной программы, которая длится почти целый день. Любой вновь прибывший сотрудник получает пакет, в котором: стикеры welcome to Apple, документ из HR-отдела и футболка с годом начала работы в компании. Любому новенькому работнику фирма выдает свежий iMac. Он обязан быть установлен без какой-либо технической помощи. В компании считают: в случае, если работник довольно умен для такого, дабы трудиться в Apple, он довольно умен, чтобы включить личный компьютер к серверам[20, с.240].

Индивидуализм, свойственный для фирм США, переносится еще и на адаптацию персонала. В Apple акцент делается на то, как работник станет приспосабливаться к условиям работы в организацию автономно, как станет показывать себя в тех или иных условиях. Фирма Apple берет в команду лишь только мощных и целеустремленных людей, что - бы выявить какие старания готов приложить работник для собственной адаптации в фирме. В российских организациях адаптации новых сотрудников пока уделяется недостаточное внимание со стороны руководителей[24, с.176].

Но, если возвратиться в прошлое и вернуться в 20 век, то там заметить другой расклад. Главным тому подтверждением служит система наставничества, которая существовала практически на каждом предприятии. При поступлении на работу за новым сотрудником закреплялся профессионал, который координировал работу новенького, мог помочь приспосабливаться как в профессиональном плане, а так же к коллективу. За свое наставничество профессионал получал вознаграждение. Наставничество служило дополнительной мотивацией, а так же это считалось довольно престижным[19, с.48].

Впоследствии распада СССР система наставничества почти прекратила свое существование. В передовых российских организациях адаптация не играет основной роли, а наставничество практикуется только в некоторых крупных организациях. Программы адаптации сотрудников разрабатываются и реализуются, как правило, в крупных организациях. Это в большей степени связано с нежеланием руководителя тратить временные и материальные ресурсы на ее проведение[22, с.64].

Сопоставляя адаптацию в американских и российских компаниях, следует отметить, что нельзя выделить той или иной подход как правильный или неправильный. У каждого из них есть как плюсы, так и минусы. Рассматривая адаптацию новых сотрудников в США (в частности в компании Apple) можно выделить в качестве положительного момента - более комплексный подход к организации адаптации.

Руководство старается охватить сразу несколько ключевых аспектов: профессиональный, психологический, организационный, корпоративный. Вместе с тем компании предъявляют серьезные требования к сотрудникам, соответствовать которым трудно. Дает о себе знать индивидуализм американский организаций. С одной стороны компания помогает сотруднику, с другой следит за тем, как сотрудник самостоятельно будет решать возникающие проблемы, приспосабливаться к новому месту работы[25, с.160].

Говоря об отечественных организациях, следует отметить, что подход к адаптации часто имеет однонаправленный характер. Адаптация фактически сводится к профессиональному обучению на протяжении всего срока адаптационного процесса. Это можно отнести как к плюсам, так и к минусам. Профессиональная компетентность помогает сотруднику быстро включиться в работу, не испытывая при этом проблем, но в то же время другие аспекты остаются неотраженными (организационная адаптация, социальная, корпоративная) [17, с.372].

На наш взгляд сегодня руководители, как отечественных, так и зарубежных компаний, должны прийти к четкому пониманию того, что персонал – ключевой движущий фактор организации. От того, насколько сотрудники отождествляют себя с ней, разделяю ее ценности, цели и задачи, философию, насколько они являются командой, зависит, в каком направлении будет развиваться организация. Процесс адаптации сотрудников так важен[21, с.64]. Для того чтобы адаптация давала свои результаты, необходим комплексный подход к построению адаптивной системы. Для этого необходимо использовать различные методики, не бояться экспериментировать, иногда имеет смысл обратиться к зарубежному опыту в данном вопросе. Такие страны как США, Япония, Германия далеко продвинулись в развитии управления персоналом, поэтому главная задача для отечественных компаний сегодня – попытаться использовать положительный зарубежный опыт, адаптируя его к российским условиям с учетом менталитета, специфики деятельности. Только в этом случае адаптация закрепится как одна из важнейших функций управления персоналом и начнет давать реальные результаты.

Для успешной разработки основных рекомендаций по совершенствованию адаптации специалистов хотелось бы обозначить основные аспекты программы по адаптации специалистов в организации[18, с.240].

Первым пунктом является введение молодого специалиста в должность, которое проводится сотрудником отдела кадров, или его проводит начальник одного из подразделений организации.

Второй определяющий момент для дальнейшего освоения работника в учреждении - это знакомство с основными положениями об организации то есть[22, с.64]:

• описание предприятия, изложенное в кратком виде, где объяснены его организационые структуры и основная управленческая система, а также исторические моменты в развитии организации;
• коллективный договор;
• основные правила трудового распорядка в коллективе;
• моменты о премиальном поощрении за достижение основных показателей в деятельности организации.

Указанная программа по проведению адаптации сотрудников подразделяется на две основополагающие части: общую и индивидуальную.

Первая, так называемая общая часть, в основном характеризует основополагающее представление у нового работника об этом предприятии. Вторая, индивидуальная часть, содержит важные стороны деятельности, которую в дальнейшем будет выполнять сотрудник[25, с.160].

Любому вновь зачисленному работнику предприятия определяется испытательный срок, обусловленный родом и сферой его деятельности. По окончании испытательного срока руководство организации принимает решение о приёме сотрудника на постоянную работу или об отказе от его кандидатуры. В организации оказывается предпочтение в приёме на работу людей, имеющих креативные и коммуникативные навыки. Основными условиями деятельности в различных организациях является то, что существенно возросла потребность в высококвалифицированном персонале[17, с.372].