Файл: Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организаций (Теоретические основы понятия мотивации).pdf

2.Теоретические основы адаптации персонала

2.1. Характеристика адаптационного потенциала сотрудников

Сегодня вопросы, связанные с адаптацией сотрудников, встают очень остро. Руководство компаний понимает, что затраты, которые ежегодно тратятся на подбор и обучение персонала, во много раз превышают расходы необходимые для адаптации новых сотрудников. Руководители заинтересованы в снижении текучести кадров, особенно в период испытательного срока. Высокие показатели текучести свидетельствуют о неудовлетворительной организации системы адаптации персонала[23, с.477].

Основным из критериев для успешной адаптации работника является его успешная деятельность. Адаптация нового сотрудника представляет собой процесс приспособления к содержанию, а также условиям трудовой деятельности, к существующей непосредственной среде. Адаптационный процесс сотрудника в новой для него организации зависит от личностных качеств нового работника, а также успешности проведения адаптационных мероприятий[5, с.327].

Адаптационный потенциал в практическом плане рассматривают, как совокупность качественно своеобразных индивидуально-психологических свойств личности. Однако, набор индивидуально-психологических свойств личности относительно адаптационного потенциала разнится в различных исследованиях. Понятие личностного адаптационного потенциала ввел А.Г. Маклаков, под которым подразумевал адаптационные способности человека.

Личностный адаптационный потенциал — это взаимосвязанные между собой психологические особенности личности, определяющие успешность адаптации и вероятность сохранения профессионального здоровья (в данном случае личностный адаптационный потенциал рассматривается, как интегральная характеристика психического развития) [20, с.240].

Для того, чтобы охарактеризовать личностный адаптационный потенциал необходимо оценить уровень поведенческой регуляции, уровень моральной нормативности и коммуникативный потенциал. По мнению Л.Э. Кузнецовой, личностный адаптационный потенциал — это интегральная переменная, которая характеризуется совокупностью индивидуальных признаков, которые обуславливают эффективность психической адаптации человека, в частности в экстремальных ситуациях[22, с.64].

В процесс адаптации входят организационные, психофизиологические, профессиональные и социально-психологические аспекты. Существует ряд трудностей, а именно: приспособление к новому рабочему распорядку, физическим и психологическим нагрузкам. Исследования показывают, что адаптация проходит наименее безболезненно тогда, когда новый сотрудник может сам обустроить свое рабочее место, укомплектовав не только необходимыми канцелярскими принадлежностями, а так же комнатными растениями и личным вещами, дающими возможность испытывать положительные эмоции[29, с.539].

Более сложной является социально-психологическая адаптация к корпоративной культуре, требованиям и правилам, установленным в компании. Для успешной адаптации в коллективе требуется повышенное внимание непосредственного руководителя. Грамотный руководитель должен подготовить и познакомить коллектив с новым сотрудником, провести экскурсию по организации. Особенно важной является поддержка в первые дни, наиболее стрессовые для адаптанта[15, с.288]. По возможности необходимо проводить ежедневные встречи, во время которых можно узнать о трудностях, с которыми столкнулся работник. Такие действия помогут быстрее адаптироваться, почувствовать себя важным участником рабочего процесса.

Недопустимо оставлять сотрудника один на один с вопросами, возникающими на новом месте, это приведет к негативному восприятию места работы и его специфики. Главным, конечно, является личный позитивный настрой адаптанта, высокоразвитые коммуникативные навыки и умение идти на уступки. Если сотрудник проходит вторичную адаптацию (остается в прежней организации, но, например, переходит на другую должность или в другое подразделение), адаптация его проходит значительно быстрее и легче.

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, рассмотрим некоторые виды:

1.Экономическая адаптация – отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты[10, с.223].

2.Организационная адаптация – это особый аспект адаптации, с ней сталкиваются те сотрудники, которые приходят на работу впервые. Отсутствуют навыки профессиональной деятельности, зачастую не знают к кому можно обратиться с возникшими вопросами. Для комфортной адаптации необходимо ознакомить с историей компании, социальной политикой и корпоративными нормами, подробно разъяснить все внутренние локальные акты и должностную инструкцию, дать рекомендации по внешнему виду, обеспечить всеми необходимыми контактами[21, с.64]. С помощью всего вышеперечисленного адаптант может ознакомиться со своими обязанностями и правами, со структурой и деятельностью компании, различными особенностями работы.

3.Профессиональная адаптация – самый активный этап освоения своих должностных обязанностей. Прием опытного сотрудника совсем не значит, что адаптация не понадобится. Все организации имеют свою специфику, это значит, что даже опытный сотрудник может испытывать трудности при смене деятельности[22, с.64].

Важную роль в адаптации играет наставник. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения на рабочем месте. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми[27, с.224].

Следует отметить, что на практике, наставники не мотивированы на успешное прохождение адаптации, следует рассмотреть возможность материального стимулирования за наставничество. Так же важно разработать четкий план мероприятий по адаптации.

Таким образом, на сегодняшний день человек является главным ресурсом организации и руководство стремится использовать его потенциал по максимуму. И только выстроив четкую систему адаптации, организация получит грамотного сотрудника, нацеленного на успешную деятельности и самореализацию.

2.2.Основные цели и этапы адаптации сотрудников

После того, как человек принят на работу, ему необходимо помочь освоиться на новом месте. Адаптация сотрудников – это задача, которая также ложится на плечи службы управления персоналом[29, с.539].

Среди основных целей адаптации персонала можно выделить следующие:

1. Уменьшение издержек, чем дольше новый сотрудник знакомится со своими обязанностями, тем дольше он не может реализовывать свой потенциал в полной мере.
2. Формирование у работников положительного отношения к исполнению своих обязанностей. Как правило, люди всегда начинают работу на новом месте с большими надеждами, с энтузиазмом. Если сотрудник с самого начала начнет получать удовлетворение от работы, результаты его деятельности будут плодотворными[22, с.64].
3. Экономия времени начальника и работников. Когда служба управления персоналом грамотно проводит адаптацию новичков, это помогает и руководству, и самим сотрудникам.
4. Снижение уровня текучести сотрудников. Когда новые работники на первых порах не получают помощи и поддержки, они вполне могут уволиться еще во время испытательного срока[22, с.64].

При адаптации на новом месте работы у любого сотрудника возникают какие-то трудности. Среди основных проблем, которые испытывают работники в период адаптации на новом месте работы, можно назвать следующие:

• вхождение в коллектив,
• знакомство с трудовыми обязанностями,
• привыкание к корпоративной культуре,
• привыкание к условиям труда[17, с.372].

Нередко в процессе адаптации новых сотрудников совершаются ошибки. Они бывают поведенческие и функциональные. Поведенческие ошибки являются следствием действий работника.

Среди таких ошибок следует выделить:

• неумение или нежелание принимать корпоративную культуру организации;
• слишком завышенные ожидания;
• отказ от ответственности;
• отсутствие инициативы;
• отсутствие терпения,
• скоропалительность выводов[20, с.240].

Функциональные ошибки зависят от профессиональных качеств сотрудника. Однако порой в них виновато и предприятие. К функциональным ошибкам можно отнести:

• невнимание к анализу социальных составляющих деятельности организации;
• недооценка важности процесса адаптации на всех уровнях – со стороны руководителя, самого работника, кадровой службы предприятия, коллег новичка.

В идеале процесс адаптации сотрудника на новом месте должен проходить в несколько этапов[26, с.188]. Длительность каждого из них может варьироваться, но в общем виде схема выглядит так:

1. Ознакомление с предприятием. На данном этапе происходит первоначальное знакомство с организацией. Человек осматривается вокруг, учится ориентироваться в новой среде. Обычно этот этап длится 1-3 месяца.
2. Приспособление. В этот период осуществляется поэтапное привыкание к коллективу и к нормам поведения в компании. Обычно максимальный срок, который необходим для приспособления, занимает около года.
3. Идентификация. Это уже полное привыкание к новой среде и итоговая интеграция в нее. По завершении данного этапа личные цели сотрудника должны совпадать с целями предприятия[13, с.320].

Следует отметить, что процесс адаптации пойдет быстрее, если ознакомить нового сотрудника с предприятием. То есть, подробно рассказать об истории организации и ее развитии, о структуре и наиболее важных документах компании. Конечно, ключевое значение имеет знакомство с должностной инструкцией, содержанием работы и техникой безопасности, со степенью ответственности и пределами полномочий.

При этом немаловажно обозначить людей, к которым новичок может обращаться для решения рабочих и бытовых вопросов. Это добавит новому сотруднику уверенности и поможет быстрее освоиться в коллективе. От того, насколько грамотно налажена работа с персоналом в компании, зависит кадровый потенциал[18, с.240]. Формирование кадрового потенциала осуществляется с помощью элементов системы отбора и адаптации персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс адаптации является довольно сложным и требует дополнительной проработки специалистами по кадровому менеджменту, так как формирование грамотной и объективной программы по адаптации способно сократить ее сроки, максимизировать финансовую выгоду, увеличить значимость рабочего места и снизить тенденцию текучести кадров.

3. Стратегия мотивации и адаптации сотрудников в организации

3.1. Мотивационная стратегия персонала

При формировании системы мотивации целесообразно воспользоваться мировым опытом. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить японскую, американскую, английскую модели.

Японская модель мотивирования персонала базируется на трех фактор:

• профессиональное мастерство;
• возраст;
• стаж работы.

Возраст и стаж являются основой для определения традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются базой для исчисления трудовой тарифной ставки, которая называется «ставкой за квалификацию» [8, с.439]. Использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы без повышения квалификации работника и роста его трудового взноса, что усиливает мотивацию к труду.

В свою очередь американская модель мотивации персонала основывается на материальных стимулах. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями и различные формы премирования[19, с.48]. Гибкость системы оплаты труда достигается благодаря периодической аттестации сотрудников, на основе которой устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы – раз в полгода или год.

Следует отметить также классификацию сотрудников, предложенную американской маркетинговой компанией Maritz Poll, в зависимости от наиболее предпочтительных для них поощрений[22, с.64]:

1. первый тип – «охотники за бонусами». Большинство из них – женщины. Идеальный вариант для сотрудников этого типа – подарочные сертификаты и туристические путевки;
2. второй тип, так называемые «домоседы», в основном это мужчины старше 40 лет. Внеочередной выходной для них – лучшая награда;
3. третий тип мужчины/женщины – «охотники за похвалой». Они довольны работой, когда компания признает их заслуги.