Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты управления корпоративной культурой).pdf

2) Адхократическая культура. Для организации характерны креативность и динамичность. Чтобы достичь целей, члены организации готовы идти на риск. Лидеры представлены преимущественно экспериментаторами и новаторами. Организация делает упор на том, что необходимо действовать «на переднем рубеже». Акцент делается на росте и приобретении новых ресурсов. Главная цель выражена лидерством на рынке. Основные цели – стратегическое направление и постоянное улучшение повседневной деятельности. Свободу и личную инициативу поощряет руководство. Яркие примеры организаций такого типа - Apple, Google, Microsoft^[16].

3) Иерархическая культура. Для организаций такого типа характерны структурированность и формализация. Деятельность сотрудников управляется процедурами. Главное внимание уделяется системному подходу и рациональности. Объединяющие факторы представлены официальной политикой и формальными правилами. Факторы успеха выражены низкими затратами, плавными календарными графиками, надежностью поставок. Лидеры являются координаторами и инструкторами. Подобный тип присущ организациям, работающим в банковской сфере, естественным монополиям, предприятиям тяжелой промышленности^[17].

4) Рыночная культура. Организации этого типа нацелены на достижение поставленной задачи, на результаты. Характерные черты представлены конкурентностью и целеустремленностью. Самые главные факторы успеха выражены проникновением на рынок и рыночной долей. Основные лидеры представлены постановщиком и бойцом. В подобных организациях очень большую роль играют конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Именно поэтому основная линия такой организации – это жестко проводимая линия на конкурентосопосбность. Примеры таких организаций выражены предприятиями, которые занимаются производством услуг и товаров повседневного спроса при жесткой конкуренции.

В общем российскую модель корпоративной культуры можно охарактеризовать: авторитарностью руководителей и декларированием демократического управленческого стиля, приматом неформальных отношений и имитацией формальности, бюрократичностью, индивидуализмом и четкой зависимостью от коллектива, фатализмом, хитростью, кумовством, чинопочитанием, взяточничеством и пр. Прочие особенности российской корпоративной культуры предполагают: сострадание к проигравшему, предпочтение богатству осмысленной аскезы, добровольное самоограничение в комфорте, одобрение коллективных усилий в труде, настороженность по отношению к индивидуализму, достижение своего благополучия посредством других; продвижение и поощрение работников по их личной лояльности к организации; непрозрачность принимаемых решений, секретность, закрытость организации для внешнего мира, а также существование барьеров между подразделениями.

Основная причина, при которой повышается роль корпоративной культуры организации, представлена неудовлетворительным поведением работников, когда имеющаяся культура не может изменить эту ситуацию, чтобы достичь нужного уровня эффективности. Многие подобные ситуации связаны с^[18]:

• фундаментальным изменением миссии организации;
• повышением морали и корпоративной эффективности;
• значительными технологическими изменениями;
• усилением международной конкуренции;
• слияниями, поглощениями, созданием совместных предприятий;
• важными трансформациями на рынке;
• быстрым ростом организации и т.д.

Первый шаг в изменении корпоративной культуры малого предприятия выражен осознанием того, что необходимо внести изменения в организации.

Второй шаг представляет собой диагностику уровня корпоративной культуры, имеющейся на данный момент, чтобы определить необходимые параметры изменений.

Далее определяются уровни, которым нужна трансформация. Речь идет о: корпоративном, групповом, отделенческом, индивидуальном уровнях. Параллельно определяют предполагаемую степень сложности изменений.

Затем нужно определить силы, которые сдерживают изменения и способствуют им, и оценить причины сопротивления и способы преодоления.

На последнем подготовительном этапе выбирается стратегия изменения, в рамках которой управление трансформацией может быть весьма эффективным.

Ю.Г. Одегов предлагает следующие инструменты, трансформирующие корпоративную культуру предприятия (рисунок 2).

Рис. 2. Инструменты трансформации корпоративной культуры в системе управления персоналом предприятия

Далее остановимся на механизме трансформации культуры в организации:

На первом этапе выявляются основные ценности организации – сформированные и предположительные в будущем. Основываясь на существующих на данный момент ценностей, можно выделить три группы, представленные: положительными ценностями, которые требуют сохранения в будущем; отрицательными ценностями, которые требуют ликвидации; положительными ценностями, которые на данный момент отсутствуют, но которые будут нужны в будущем^[19].

Основные отрицательные ценности, которые могут навредить организации, выражены: боязнью ответственности за принятие решений, безынициативностью сотрудников, низким уровнем самоотдачи сотрудников и т.д. Данным ценностям нужно подыскать ценности противоположного характера. К примеру, речь может идти об ответственности за принятие решений, инициативности, высокой производительности труда и т.д. Поняв, что необходимо изменять корпоративную культуру в организации, руководителю следует привлечь к преобразованию других работников, что приведет к существенному укреплению системы горизонтальных связей в малом предприятии и даст возможность сотрудникам ощущать себя как единая команда.

Итак, основная особенность формирования корпоративной культуры на предприятиях выражена практически полным отсутствием внимания к данной проблеме, когда осуществляется предпринимательская деятельность. Если средними и крупными предприятиями постепенно перенимается иностранный опыт и развивается корпоративная культура, то на малых предприятиях формирование корпоративной культуры происходит хаотически. И все же, чтобы успешно развивать малое предприятие, необходимо исследовать и развивать корпоративную культуру.

2. Анализ эффективности корпоративной культуры АО «Киви-Банк» (филиал Рокетбанк)

2.1. Общая характеристика кадровой политики банка

Один из первых (наряду с Instabank) российских виртуальных банков — сервисов, который, по сути, создавался как мобильное приложение от организации, не являющейся банком, но продвигающей свои услуги как банковские, опираясь на юридическую и процессинговую поддержку банка-партнера.

«Рокетбанк» был учрежден Олегом Козыревым, Виктором Лысенко, Алексеем Колесниковым и Михаилом Провизионом. Козырев и Лысенко до «Рокетбанка» были сооснователями компании Darberry, позже купленной американской Groupon.

Проект «Рокетбанк» поначалу развивался на деньги самих учредителей, позднее они привлекли средства фонда Runa Capital в размере 2 млн долларов и еще один раунд инвестиций от фонда Life.Sreda.

Банком – партнером мобильного сервиса выступал Интеркоммерц Банк, также как и в проекте «Малина». По проекту Metropoliscard — Военно-Промышленный Банк.

В апреле 2016 года «Рокетбанк» был приобретен банком «Открытие». Совместно с банком «Точка» (входит в банковскую группу «Открытие») «Рокетбанк» уже запустил свой зарплатный проект. В июле 2018 года «Рокетбанк» перешел к группе QIWI.

Кадровая политика Банка направлена на формирование и развитие высокопрофессиональной и сплоченной команды специалистов, способной, обеспечить достижение стратегических целей.

Кадровая политика предполагает, что в банке должны работать такие сотрудники, которые наряду со специальными знаниями и опытом обладают еще и достаточно высокими человеческими качествами, способны успешно работать как в коллективе Банка, так и с его клиентами, могут правильно понимать потребности и ожидания клиентов и использовать все возможности для их удовлетворения.

В Банке традиционно уделяется серьезное внимание развитию системы профессионального обучения. Распространена такая форма обмена практическим опытом между банковскими служащими, как стажировки. Она позволяет специалистам приобрести и развить конкретные практические навыки, подготовиться к выполнению новых функциональных обязанностей в связи с изменением статуса или назначением работника на руководящую должность. Система подготовки работников филиалов предусматривает проведение регулярной оценки уровня их профессиональных знаний по всем основным направлениям работы с клиентами в форме тестирования, собеседования либо сдачи зачетов.

Предъявляя жесткие требования к профессиональным и личностным качествам сотрудников, Банк предоставляет все социальные гарантии, возможности для профессионального и личностного совершенствования, карьерного роста.

В банке работают специалисты не только с финансово-экономическим, но и физико-математическим и техническим образованием, что помогает многосторонне рассматривать возникающие задачи и гибко, разнообразно решать их.

Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения поставленных стратегических задач. Интенсификация труда банковских работников, массовое освоение новых продуктов и технологий, расширение полномочий и ответственности специалистов и руководителей среднего звена требуют постановки новых целей и приоритетов системы управления персоналом. Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы будет дальнейшее повышение квалификации персонала Банка, создание коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития Банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры. Анализ причин увольнения сотрудников представлен в Приложении 2.

В Филиале Рокетбанк согласно штатного расписания 28 человек. Структура представлена следующим образом:

• управляющий ДО;
• 3 кредитных инспектора (юридических лиц и индивидуальных предпринимателей);
• юрист
• начальник сектора кредитования физических лиц;
• 4 кредитных инспектора.
• начальник сектора обслуживания юридических лиц;
• 2 операциониста;
• 2 кассира;
• начальник сектора обслуживания физических лиц;
• 3 старших контролера-кассира;
• 2 старших кассира;
• 5 контролеров-кассиров;
• консультант;
• программист.

Функции управления персоналом в банке выполняет отдел кадров, труда и заработной платы, численность сотрудников которого составляет 5 человек.

Общая численность работающих в Филиале АО «Киви-банк» на 01.01.2019 г. составляет 57 человек из них 15 человек – мужчины, 42 человека – женщины. Среднесписочная численность персонала на 01.01.2017 года составила 56 человек, к 01.01.2018 года она увеличилась на одного сотрудника или на 1,3%.

Таблица 1

Распределение кадров Филиала АО «Киви-банк» по полу за 2016-2018 гг.

Проанализировав кадровый состав по половому признаку за последние три года, можно сделать вывод, что количество женщин преобладает над количеством мужчин.

Рассмотрим возрастной состав служащих представленных в таблице 2.

Таблица 2

Возрастная структура персонала Филиала АО «Киви-банк» за 2016-2018гг.

Полученные данные позволяют говорить о существенной трансформации возрастных характеристик. С одной стороны, позитивен рост процента молодежи на государственной службе; с другой – снижение процента персонала самых продуктивных возрастов.