Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты управления корпоративной культурой).pdf

• Представление + вступительные фразы
• Уточняющие вопросы
• Акцент на преимуществах банковских продуктов
• Тон голоса
• Скорость речи
• Использование в разговоре банковской терминологии
• Употребление при общении нежелательных слов
• Способ общения с клиентом
• Правильность информации
• Профессиональность
• Скорость предоставления информации, работа с приложением
• Соблюдение методик
• Аргументация продуктов

Оценить качество разговора сотрудников возможно с помощью прослушивания разговоров.

Данный метод применяется в Банке для улучшения качества работы, но на данный момент результат - это не премиальная часть заработной платы, а контроль за правильностью предоставления информации и качеством оказываемых услуг. В случае, если сотрудник не справляется и показывает низкие результаты, его направляют на переобучение и он находится под особым контролем старшего специалиста.

Автор предлагает использовать данный показатель как составляющую премиальной части заработной платы. Таким образом, у сотрудников появится стимул для улучшения качества работы, направленность на результат. Важен фактор поощрения за затраченные усилия, а не жесткий контроль и меры наказания.

В конце оценочного периода сотрудники по группе должны будут распределяться по местам от 1 до 15 (число человек в группе у старшего специалиста) на основании качества прослушанных разговоров. Информация должна быть обязательно донесена до сотрудника.

2. Объем выполняемой работы

Объем выполняемой работы зависит от оценки таких статистических данных как:

• Общее количество принятых клиентов
• Количество обработанных документов
• Среднее количество клиентов на 1 сотрудника за 1 день
• Общее время, затраченное для клиентов и для обработки документов
• Общее время в системе с момента загрузки
• Общее количество перерывов
• Общее время перерывов
• Количество 5-минуток
• Общее время 5-минуток
• Количество обеденных перерывов
• Общее время, затраченное на обеденные перерывы

Эти факторы на данный момент снимаются из системы для отчета старших специалистов по работе своей группы. На основании полученных результатов готовятся ежемесячные отчеты и выявляются наиболее проблемные сотрудники, с которыми старший специалист работает в следующем месяце.

Автор предлагает использовать данный критерий не только в качестве контроля за работой сотрудника, а добавить его как вторую составляющую премиальной части заработной платы.

На основании средних данных за оценочный период по объему выполняемой работы, сотрудников вновь необходимо распределить по местам от 1 до 15. Результаты должны быть доступными не только для сотрудников, которые попадают под контроль старших специалистов, а для всех, чтобы сотрудники могли видеть проблемные позиции и улучшить результаты.

3. Знание продуктов

Знания сотрудников по продуктам проверяются проведением тестирований. Тест считается пройденным, если результат составляет не менее 85%.

В оценочный период предлагается включить два теста:

1-ый – общий, охватывающий материал по всем банковским продуктам

2-ой – направленный на проверку знаний по новым продуктам или продуктам, вызывающим наибольшие затруднения в работе.

Среднее значение по двум тестам должно быть не меньше 85%, тогда тестирование считается пройденным и это третья составляющая премиальной части.

На основании всех трех параметров необходимо составить итоговое распределение сотрудников по местам в группе каждого старшего специалиста.

Сотрудник, занимающий первое место, получает размер переменной части 30%, а далее по уменьшению. Сотрудники, занимающие 3 последних места (группа С) не получают премиальной части, а попадают под контроль старших специалистов. В случае, если результаты не улучшаться на следующей оценке, то автор предлагает использовать коучинг. Такой способ материального вознаграждения напоминает, метод «кнута и пряника». Существующая система в банке на данный момент отражает лишь метод «кнута».

3.2. Оценка экономической эффективности мероприятий

В качестве дополнительного материального вознаграждения автор предлагает использовать следующую схему:

Пять лучших сотрудников отделения АО «Киви-банк» по результатам работы в оценочный период и по решению руководителей отделов наградить дополнительной премией. Вручение должно производиться в торжественной обстановке, чтобы у остальных сотрудников появилось желание: «Я тоже могу быть лучшим». Смысл данной премии не только материальный, но и психологический – уважение и признание со стороны коллег.

Для повышения профессионализма и улучшения качество работы сотрудников, попадающих по результатам оценки в критерий С, автор предлагает использовать коучинг.

Коучинг – это постепенный процесс, когда менеджер пытается при помощи управляемых дискуссий и активных процессов помогать сотруднику развиваться и достигать лучших результатов. Коучинг является одной из самых быстрых и наименее дорогостоящих форм развития требуемых знаний и навыков у сотрудников.

Для совершенствования существующей системы мотивации сотрудников АО «Киви-банк» была разработана система материального вознаграждения, основанная на добавлении к фиксированной части оклада переменной составляющей.

Совершенствования системы мотивации персонала заключается в снижении затрат, связанных с достаточно высокой текучестью персонала, которая в 2018 году составила 17,8 %.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров:

Sтк = Dkтк х H х Sпо (1)

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составила в 2018 году 17,8 %, цель системы нематериальной мотивации – снизить текучесть персонала до 5,8 %, т. е. снижение должно составить 12%, соответственно Dkтк= 0,12);

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Определим затраты, связанные с процедурами увольнения и наймом нового сотрудника в АО «Киви-банк». Данные приведены из расчета средней заработной платы 25 000 рублей за 2018 год в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на замещение одного работника АО «Киви-банк»

Продолжение таблицы 6

Исходя, из приведенных в таблице 6 данных, проведем расчёт экономического эффекта от снижения уровня текучести персонала на 12 %:

Sтк = 0,12 х 28 чел. х 116 753.75руб. = 392 292,6 рублей

Соответственно, экономические результаты (дополнительные доходы) за счет понижения текучести кадров на 12 % равны 392 292,6 руб.

Анализ полученной информации, выявил, что в сфере организации труда и управления сотрудниками есть множество неиспользованных возможностей, осуществив которые руководитель сумеет мотивировать сотрудников к увеличению качества работы всего учреждения.

Заключение

Корпоративная культура организации призвана оптимизировать взаимоотношения внутри коллектива. Грамотно сформированная корпоративная культура оптимизирует имиджевую составляющую компании. На ней базируется построение всех бизнес-процессов, а администрирование становится клиентоориентированным и максимально открытым.

Корпоративная культура организации — это способ управления коллективом и одновременно эффективный маркетинговый инструмент. Часто она формируется спонтанно и является следствием субъективных моделей коммуникаций, сложившихся в коллективе. Для руководства стихийный процесс формирования внутренней культуры нежелателен. Его трудно, а иногда и невозможно контролировать. Если модели внутренних коммуникаций принимают характер фрондерства и становятся хаотичными, то их бывает трудно корректировать.

Внутренняя культура организации должна быть на постоянном контроле у руководства. Для того чтобы можно было своевременно вносить какие-то корректировки в корпоративную культуру, администрация должна изначально поставить цель придать ей желаемую тональность. Корпоративная культура организации представляет собой симбиоз нормативных этических и профессиональных ценностей, которые формируются в процессе развития компании. По сути, это понятие отражает принципиальные моменты и традиции, по которым строятся внутрикорпоративные отношения.

Анализ результатов анкетного опроса, проведённого в АО «Киви-банк», дал возможность заключить вывод о том, что мотивация труда в банке является недостаточно эффективной, не уделяют внимание ключевым мотивационным факторам; условия труда, материальное и моральное стимулирование, психологический климат - не обладают должным местом в практике управления персоналом.

Сопоставив общую удовлетворенности трудом и уровень трудовой активности, можно отметить, что между этими распределениями существует определенная связь. Большинство ответов по признаку общей удовлетворенности трудом концентрируется в интервалах шкалы от 60% до 90%, что соответствует средней (более или менее) или повышенной (скорее удовлетворен, чем неудовлетворен) удовлетворенности. Сходное распределение респондентов по шкале уровня трудовой активности: здесь подавляющая часть респондентов распределяется в интервале от 60% до 100,0%. В целом по обоим показателям заметен сдвиг кривых распределений по шкале в сторону увеличения, однако сдвиг показателя уровня трудовой активности в сторону максимума более выражен.

Из анализа полученных данных видно, что руководству АО «Киви-банк» (Филиал Рокетбанк) нужно обращать основное внимание на личностную сферу в коллективе, то есть на личные интересы и потребности работников. Рекомендовано проведение мероприятий, развивающих чувство взаимопомощи и взаимную поддержку между членами коллектива АО «Киви-банк» (Филиал Рокетбанк). Все это приведет к снижению количества конфликтов в коллективе и улучшению микроклимата в коллективе.

Итак, хотя уровень удовлетворенности работников работой руководителя весьма высок, имеются резервы, чтобы совершенствовать социальный и психологический климат.

Список использованных источников

1. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). ‑ М.: Буки-Веди, 2013. С.106-108.
2. Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества//Автореферат дисс. к.ф.н. – Ставрополь, 2012. – 24 с.
3. Алехина О.О., Удалов Ф., Кулагова И. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом // Проблемы теории и практики управления. – 2016, ‑ № 1.‑ С. 60-65.
4. Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. ‑ 2016.‑ №1. ‑ С. 5-9.
5. Баландина Т. Корпоративная культура// Лаборатория маркетинга и РR. – 2015, - № 3. ‑ С. 77.
6. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения // Экономические науки. – 2014, ‑ № 3.‑ С. 271-274.
7. Благов Ю.А. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление// Российский журнал менеджмента. – 2014,‑ №36. – С.34-35.
8. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом – М.: Дашков и Ко, 2012. – 120 с.
9. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации //Справочник руководителя учреждения культуры. – 2013, ‑ № 11. – С. 32-39.
10. Виниченко М.В., Карая Е. Б. Проблемные вопросы формирования целей в рамках корпоративной культуры банка // Материалы Афанасьевских чтений. – 2016,‑№ 2 (15). ‑ С. 71-78.
11. Вязанкина А.А. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе//Педагогика и психология. – 2015,‑ № 4. – С. 51-59.
12. Гайдаржи Е.С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда //Автореферат дисс. к.п.н. – М., 2012. – 24 c.
13. Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 247 с.
14. Гулимова А.Г. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании // Управление корпоративной культурой. – 2015,‑ №1. ‑ С. 5.
15. Гулимова А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2015,‑ № 9 (235). – С. 48–56.
16. Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Инфра-М, 2012. – 84 с.
17. Замедлина Е.А. Корпоративная культура. ‑ М.: Инфра-М, 2013. – 126 с.
18. Захарова Т.И. Корпоративное поведение. – М.: Изд центр ЕАОИ, 2012. – 79 с.
19. Иванова Т.Б., Журавлева Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. – М.: РУДН, 2011. – 140 c.
20. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2013. – 145с.
21. Карасева К.С.,Петров А. В. Исследования корпоративной культуры труда в современной экологической социологии // TerraHumana. – 2015,‑ № 4. – С. 80-89.
22. Карая Е.Б., Виниченко М.В. Подходы в обучении персонала коммерческих банков и их влияние на корпоративную культуру // Материалы 2 Всероссийской научно-исследовательской конференции «Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда». – Москва, 2016. С. 88-103.
23. Карая Е.Б., Виниченко М.В. Развитие корпоративной культуры в процессе обучения персонала коммерческих банков// Материалы Ивановских чтений. – 2016, ‑ № 3 (7).‑ С. 210-221.
24. Карпович Ю.В., Лепихин В.В. Корпоративная культура как инструмент здоровьесберегающего менеджмента предпринимательской организации //Вестник ПНИПУ. – 2013, - № 18. – С. 76-84.
25. Клименко А.А. Корпоративная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. – 2014, - №11 (Т.2). ‑ С. 173-179.
26. Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2012. – 310 c.
27. Крымчанинов, М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру// Управление персоналом. – 2015,- № 19 (105). – С. 54-57.
28. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2012. – 95 с.
29. Львов Д.В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры //Автореферат дисс. к.ф.н.‑ Красноярск, 2012. ‑ 22 с.
30. Макарченко М.А. Корпоративная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. – 2013,‑ №3 (33). ‑ С. 70-80.
31. Мансуров Р. Самый лучший работодатель. 13 наиболее распространенных ошибок при формировании внутреннего имиджа компании// PR в России. – 2013, - № 3. – С. 15-17.
32. Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры//Вестник ЮУрГУ. – 2014,‑ №10. ‑ С. 148-150.
33. Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре // Автореферат дисс. к.ф.н. – М., 2013. – 27 с.
34. Морозова А.В., Сухачева А.В. Диагностика и развитие корпоративной культуры// Фундаментальные исследования. – 2013,‑ № 8 (часть 6). – С. 145-154.
35. Оливер Д. Внутрикорпоративные коммуникации - пользуйтесь ими правильно! // Справочник по управлению персоналом. – 2014,‑ № 5. ‑ С. 122-124.
36. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа. ‑ М.: Альфа-Пресс, 2012. – 238 с.
37. Прохоров А.В. Аксиологические особенности формирования имиджа университета в условиях глобализации и интернационализации // Вестник Тамбовского университета. Серия «Гуманитарные науки». – 2012,‑ Вып. 4 (84). ‑ С. 190-194.
38. Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий//Автореферат дисс. к.э.н. – СПб., 2011. – 24 с.
39. Сергеева А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность. – М.: Флинта, 2012. – 328 с.
40. Соломандина, Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 243 с.
41. Фролов С.С. Социология организаций: учебник. ‑ М.: Гардарики, 2011. – 384 с.
42. Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект //Вестник Адыгейского государственного университета. – 2012, ‑ № 3. ‑С.24-26.
43. Шалимова Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2013. – 202 с.
44. Шоул Дж. Осмысленное производство: формирование корпоративной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей // Управление человеческим потенциалом.– 2014.‑№2. ‑ С. 51.
45. Шумейко М.В. Типологии корпоративной культуры // Общество, политика, право. ‑2015. ‑ № 1. ‑С. 28-32.
46. Ястребова Е.М. Корпоративная культура библиотеки: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2009. – 189 с.