Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты управления корпоративной культурой).pdf

2.2. Анализ состояния корпоративной культуры банка

Чтобы выявить влияние корпоративной культуры на персонал, было проведено исследование с применением метода анкетирования. В опросе участвовали 45 человек. Респондентам было предложено указать на вариант ответа, который подходит под их видение ситуации.

Проведем анализ результатов проведенного исследования. На вопрос о том, удовлетворены ли социально-психологическим климатом в организации, сотрудники дали следующие ответы (таблица 3).

Таблица 3

Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?»

Итак, более чем половину ответивших (63%) социально-психологический климат в коллективе устраивает. Между тем, доля работников предприятия, которым не нравится существующий социально-психологический климат, равняется 16,5%; ответ «когда как» отметили 20,5% респондентов.

На вопрос о том, соответствует ли квалификация той работе, которая выполняется, были даны следующие ответы: 70% респондентов указали, что их квалификация подходит под требования и обязанности; 20% признали, что их квалификация недостаточна, и 10% затруднились с ответом (рисунок 3).

Рис. 3. Соответствие квалификации персонала выполняемой работе

Это соответствие сотрудниками было определено как подходящее образование, опыт работы, с учетом повседневных требований.

Далее, в опросе было полезно узнать у сотрудников «Что наиболее важно для вас в вашей работе?» (рисунок 4).

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос «Что наиболее важно для вас в вашей работе?», %

Как свидетельствуют данные опроса, самые важные моменты представлены возможностью реализовать себя в этой сфере деятельности (21%), возможностью приносить пользу обществу и возможностью развития творческих способностей (по 21%) респондентов.

Причем иные критерии назвали нечасто:

• возможность руководить персоналом - 5% ответивших;
• возможность широко общаться с людьми - 16%;
• возможность работать без ущерба для здоровья - 5%.

Полагаем, на это повлияла специфика предприятия. При этом, некоторые факторы - стремление к выполнению высокооплачиваемой работы и возможность служебного роста – респонденты совсем не отметили.

Итак, чтобы совершенствовать корпоративную культуру, нужно разработать мероприятия, повышающие творческие способности персонала, возможности их реализации.

С распределением ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?», можно ознакомиться на рисунке 5.

Рис. 5. Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?»

По этим данным можно прийти к выводу, что самые существенные негативные факторы для респондентов представлены:

• для руководителей – высокой отвественностью, сверхурочной работой;
• для руководителей подразделений - боязнью совершить ошибку и возникающими конфликтными ситуациями;
• для специалистов и обслуживающего персонала - однообразностью и монотонностью, а также конфликтными ситуациями.

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» даны следующие ответы (рисунок 6).

Рис. 6. Мнение респондентов о зависимости работоспособности от рабочей атмосферы, %

Рисунок показывает, что многие сотрудники считают, что на их производительность влияет состояние рабочей атмосферы. Это может свидетельствовать о том, что конфликтные ситуации приводят к снижению качества работы сотрудников этого предприятия.

Когда описывались трудовые ценности, вопросы затрагивали как общих ценностей, так и корпоративных. С результатами можно ознакомиться в таблице 4.

Таблица 4

Структура корпоративных ценностей основных сотрудников предприятия

Продолжение таблицы 4

Было определено, что основная трудовая ценность (1-й ранг - 92,3%) для всех категорий сотрудников представлена условием «Работать, а не подрабатывать». Можем отметить, что большая часть персонала с большой ответственностью относится к своим задачам и готова работать с максимальной отдачей.

2-й ранг (91,14%) у ценности «Каждый должен быть информирован о состоянии дел на предприятии». Максимальная оценка поставлена одним из Администратров. Полагаем, что у этого сотрудника имеется недостаток информации, которая является такой важной в его должности. Другие сотрудники также стремятся к пониманию стратегических целей, успехов и неудач предприятия, по этой причине нужно пользоваться действенной системой, планирующей и освещающей его результаты.

3-й ранг (82,9%) отводится ценности «Коллектив - единая семья». Этот результат подтверждает, что у многих сотрудников имеется бессознательная тяга к корпоративной культуре, представленной клановым типом. В кризис такая ценность стоит на особом положении, поскольку вспоминаются прошлые годы, когда мы имели дело с более высокой социальной защищенностью и материальной мотивацией. Учитывая то, что предприятияе занято в сфере услуг, необходимо усиление ценности «Клиент всегда прав». При таком подходе станет возможной выработка правил работы с клиентами, а правила - также являются частью корпоративной культуры. Когда мы оценивали личные ценности, результаты получились следующие (таблица 5).

Таблица 5

Структура личных ценностей работников предприятия

Максимально значимую личную ценность для всех категорий сотрудников имеет интересная работа (1,3). Затем идут высокие заработки (2,7). Причем, как это ни странно, руководители дают этим ценностям 5 и 4-е места соответсвенно.

Отвергаемые личные трудовые ценности представлены хорошими отношениями с руководителями (7,4), помощью коллегам (7,7) и карьерным ростом (8,6). В особенности следует уделить внимание проблеме карьерного роста. Вероятно, персонал просто не замечает для себя таких перспектив.

Таким образом, из проведенного анализа корпоративной культуры предприятия мы можем прийти к следующим выводам:

• если рассматривать характер взаимоотношений, корпоративная культура относится главным образом к культуре задачи;
• если рассматривать степень общности, корпоративная культура является доминирующей культурой;
• если рассматривать степень поддержания ценностей – она относится к умеренно-сильному типу, который характеризуется поддерживаемыми и укорененными ценностями;
• если рассматривать характер влияния на работу предприятия, то корпоративная культура является позитивной.

В целом, существующая корпоративная культура может быть описана как интегративная, стабильная и личностно-ориентированная. Между тем, следует сказать о низкой удовлетволенности персонала и довольно высокой конфликтности в коллективе, что сказывается на эффективности труда.

Исходя из вышеизложенного, можем предложить рекомендации, чтобы улучшить состояние корпоративной культуры для предприятия АО «Киви-банк» (Филиал Рокетбанк).

3. Разработка рекомендаций по улучшению корпоративной культуры АО «Киви-Банк» (филиал Рокетбанк)

3.1. Пути улучшения управления корпоративной культуры в банке

По результатам проведенного исследования выявлена следующая закономерность: главным мотивирующим фактором респонденты выявляют материальное вознаграждение:

67% опрошенных поставили его на первое место по сравнению с психологическими (22%) и организационными (11%) методами мотивации;

97% респондентов считают силу воздействия материального вознаграждения на трудовую активность очень существенной;

В перечне пяти характеристик наиболее ценных сторон трудовой деятельности уровень заработной платы отметили 89% респондентов;

Но при этом удовлетворенность материальным вознаграждением оказалась следующей:

Не удовлетворены размером оплаты труда 81% опрошенных;

Трудиться с полной отдачей персоналу в первую очередь (75%) мешает низкий оклад, отсутствие премий;

И на последний вопрос анкеты: «Что нужно сделать, чтобы сотрудники стали работать лучше?» - 89% указали – «Улучшить систему оплаты труда».

Оценив значимость данного фактора для сотрудников, автор решил при разработке системы мотивации основное внимание уделить совершенствованию системы материального вознаграждения.

Вознаграждение сотрудников банка автор предлагает разделить на следующие составляющие:

Дополнительное материальное вознаграждение

Основное материальное вознаграждение

+

Переменная часть, зависящая от фактических результатов деятельности

Базовый уровень (по Трудовому договору)

Рис. 7. Предлагаемая система вознаграждения

Каждый из элементов системы вознаграждения выполняет свои функции. Так, базовый уровень выполняет преимущественно воспроизводственную функцию, составляя основную часть жизненного фонда сотрудников. Базовый уровень устанавливается до процесса труда.

Базовый уровень оплаты труда - уровень, в рамках которого дифференцируется оплата труда работника с конкретными трудовыми характеристиками, устанавливаемый в соответствии с определённым разрядом.

Он устанавливается при приеме на работу, либо при переходе работника на другую должность.

Базовый уровень устанавливается в зависимости от:

• индивидуальных характеристик работника (результатов аттестации, места и должности предыдущей работы, наличия наград, грамот);
• квалификации;
• наличия ответственности за результаты труда.

Самым сложным и важным стимулирующим фактором является переменная часть материального вознаграждения, непосредственно связанная с конечными результатами деятельности работника, зависящая от трудового вклада работника, а не от отработанного времени.

Для сотрудников банка автор предлагает следующее процентное соотношение заработной платы:

Заработная плата = фиксированный оклад (70%) + переменная часть (30%) = 100%

Переменная часть выплачивается при выполнении следующих показателей:

• Качество работы сотрудника – 15%
• Объем выполняемой работы – 10%
• Знание продуктов – 5%

Раскроем и проанализируем данные показатели.

1. Качество работы сотрудника

Чтобы оценить качество работы сотрудника по данному показателю необходимо оценить следующие факторы при разговоре с клиентом: