Файл: Методы управления инновационными проектами(Теоретические основы управления инновационными проектами на предприятии ).pdf

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Налаженные партнерские отношения с поставщиками сырье и материалов, обусловливающие высокую степень отсутствия простоев оборудования и отклонения от производственной программы; 2. Опыт работы около 20 лет на рынке; 3. Постоянное повышение степени автоматизации производства, дающее возможность сокращения производственного цикла	1. Отсутствие системы мотивации сотрудников и, как следствие, большая текучесть кадров; 2. Ограниченное финансирование маркетинговой деятельности, что препятствует продвижению продукции и увеличению рыночного сегмента; 3. Недостаточное внимание уделяется инновационному проектированию
Возможности	Угрозы
1. Увеличение доли на рынке за счет возможности расширения потребительской корзины, обусловленной повышением уровня жизни населения; 2. Увеличение свободных финансовых ресурсов за счет сокращения затрат на заработную плату основных производственных рабочих после автоматизации производства, которые могут быть направлены на развитие предприятия	1. Высокая степень конкуренции со стороны крупных предприятий; 2. Изменение законодательства; 3. Опасность морального износа техники и технологии производства вследствие низкой степени осуществления инновационной деятельности

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только спрогнозировать угрозы и возможности, но и попытаться оценить их степень важности для организации, возможность учета в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для анализа и оценки возможностей применяется метод позиционирования на матрице возможностей (см. таблицу 6).

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для предприятия и предполагают обязательное их использование. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ»

имеют малую долю вероятности исполнения и не нуждаются в рассмотрении.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов [28].

Таблица 6

Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	ВС Финансирование развития предприятия	СУ Рост рынка	ВМ
Средняя (С)	СС	СУ Стабилизация экономики	СМ
Низкая (Н)	НС	НУ	НМ

---

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (см. табл. 7).

Таблица 7

Анализ угроз со стороны внешней среды

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие (Л)
Высокая (В)	ВР Моральный износ техники и технологии производства	ВТ Действия конкурентов	ВЛ Поведение поставщиков
Средняя (С)	СР	СТ Изменение законодательства	СЛ
Низкая (Н)	НР	НТ	НЛ

Таким образом, SWOT-анализ показал, что в поле «СЛУ» (слабость и угрозы) основным аспектом выступает моральный износ техники и технологии производства, обусловленный недостаточной степенью внимания, оказываемого инновационному развития предприятия - разработке и реализации инновационных проектов.

2.2 Оценка управления инновационными проектами в деятельности предприятия

Рассмотрим инновационную деятельность, осуществляемую в ООО «КАМПЛАСТ-Т», при этом следует поэтапно исследовать стадии жизненного цикла инновационных проектов, реализуемых на данном предприятии.

Видовой состав работ, выполняемых в процессе внедрения инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т», трудоемкость производственных процессов и высокие требования к квалификации сотрудников, осуществляющих инновационную деятельность и управление ею, позволяют сделать вывод о том, что имеет место необходимость в определении центров ответственности за протекающие на предприятии процессы путем составления матрицы ответственности (см. табл. 8).

Таблица 8

Матрица ответственности при внедрении инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т»

Ответственный Процесс	Высшее руководство	Менеджер проекта	Проектная группа
Определение целей и задач проекта	+
Анализ портфеля инноваций		+
Анализ требований потребителей		+	+
Оценка объема необходимых ресурсов	+	+
Эскиз проекта		+	+
ТЭО			+
Предварительная оценка ТЭО		+	+
Рабочие документы		+	+
Подготовка производства		+
Формирование бюджета закупок		+	+
Разработка методов контроля	+
Ввод в эксплуатацию			+
Контроль и мониторинг реализации ИП	+		+
Оценка результатов реализации ИП	+	+	+
Принятие решения о продлении или завершении проекта	+	+

---

В проектную группу, как правило, входят специалисты подразделений предприятия, чья профессиональная деятельность тесно связана со спецификой реализуемого инновационного проекта. Оплата труда персоналу, задействованному в реализации инновационных проектов, производится в соответствии с индивидуальными условиями дополнительного трудового договора, заключаемого с работником.

Анализ матрицы ответственности приводит к выводу, что одной из проблем, возникающих в ООО «КАМПЛАСТ-Т» при реализации инновационных проектов, является дублирование функций - выполнение одной и той же управленческой деятельности на различных иерархических уровнях управляющей подсистемы проекта, что дает возможность предполагать наличие высоких затрат на процесс управления проектом.

При разработке и реализации инновационных проектов также необходимо учитывать их целенаправленность. Чаще всего в ООО «КАМПЛАСТ-Т» разрабатываются и внедряются инновационные проекты, направленные на запуск в производство новой продукции (см. табл. 9).

Таблица 9

Ключевые инновационные проекты, реализованные в ООО «КАМПЛАСТ-Т» за 2016-2015 г.г.

№ п/п	Проект	Стоимость проекта, тыс. руб.	Срок окупаемости, лет
1	Запуск в производство нового продукта для Лада Гранта, май, 2016 г.	2 000	1,5
2	Запуск в производство нового продукта для Лада Калина, апрель, 2017 г.	2 500	2
3	Введение системы защиты подлинности продукции, август, 2015 г.	1 100	2

Представленные проекты реализовывались в соответствии со следующими нормативными документами в данной области:

- ГОСТ Р ИСО 9001:2008, основой которого является ряд принципов менеджмента качества, в том числе большое внимание уделено потребителю, мотивации и вовлеченности высшего руководства, процессному подходу и постоянному совершенствованию; использование данного стандарта гарантирует, что потребители получат продукцию и услуги стабильно хорошего качества, что в свою очередь, принесет много преимуществ бизнесу [2];

- стандарт ИСО/ТУ 16949, определяющий требования к системе менеджмента качества, применительно к проектированию и разработке, производству и установке и обслуживанию изделий автомобильной промышленности; данные требования применимы к производственным площадкам организации, на которых непосредственно производятся узлы и элементы оговорённые в технических требованиях заказчика [1];

---

- Стратегия развития автомобильной промышленности РФ-2020, основанная на стимулировании разработки и производства инновационных автотранспортных средств и автомобильных компонентов; достижение производимой в РФ автомобильной техники мирового технического уровня, (в том числе, по безопасности, надежности, топливной экономичности, экологическим характеристикам); усилении роли НИОКР в развитии автомобилестроения; развитие конструктивного партнерства отечественных автопроизводителей и разработчиков с мировыми автопромышленными группами [5].

Производственный процесс ООО «КАМПЛАСТ-Т» ориентирован на соответствие требованиям указанных выше нормативных актов, однако анализ стадий жизненного цикла инновационных проектов данного предприятия позволяет отметить то, что в нем отсутствуют этапы по осуществлению управления рисками различных видов.

Таким образом, основными проблемами при внедрении инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т» являются:

1. проблема дублирования функций в управляющей подсистеме инновационных проектов;

2. отсутствие в жизненном цикле инновационных проектов этапов по идентификации, анализу и предупреждению рисков.

Глава 3 Совершенствование управления инновационными проектами в ООО «КАМПЛАСТ-Т»

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления инновационными проектами организации

В работы были выявлены основные проблемы, возникающие в процессе управления инновационными проектами в ООО «КАМПЛАСТ-Т»:

-проблема дублирования функций в управляющей подсистеме инновационных проектов;

-отсутствие на стадиях жизненного цикла инновационных проектов ООО «КАМПЛАСТ-Т» этапов, связанных с деятельностью по управлению рисками инновационных проектов.

Первую проблему, связанную с высокими затратами на управление инновационным проектом, обусловленными наличием дублирования некоторых функций, можно решить реализацией следующих мероприятий:

1. Разработка, утверждение и внедрение Положения о реализации инновационной деятельности ООО «КАМПЛАСТ-Т» с целью формализации деятельности по реализации инновационных проектов предприятия.

2. Составление обновленной матрицы ответственности за выполнение работ по разработке и реализации инновационного проекта на основании утвержденного Положения о реализации инновационной деятельности ООО «КАМПЛАСТ-Т» с целью исключения возможности дублирования функций и образования излишних затрат на управленческую деятельность (см. табл. 10).

---

Рассмотрим возможные решения второй обозначенной проблемы, возникающей при управлении инновационными проектами в ООО «КАМПЛАСТ-Т», - отсутствие в структуре жизненного цикла инновационных проектов этапов по управлению рисками.

Таблица 10

Матрица ответственности при внедрении инновационных проектов в ООО «КАМПЛАСТ-Т» после разработки Положения о реализации инновационной деятельности и формализации управленческой деятельности по проекту

Ответственный Процесс	Высшее руководство	Менеджер проекта	Проектная группа
Определение целей и задач проекта	+
Анализ портфеля инноваций		+
Анализ требований потребителей			+
Оценка объема необходимых ресурсов		+
Эскиз проекта			+
ТЭО			+
Предварительная оценка ТЭО		+
Рабочие документы			+
Подготовка производства		+
Формирование бюджета закупок		+
Разработка методов контроля	+
Ввод в эксплуатацию			+
Контроль и мониторинг реализации ИП	+
Оценка результатов реализации ИП	+
Принятие решения о продлении или завершении проекта	+

Под управлением рисками понимаются процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий в процессе запуска новой продукции в производство [23 - 25].

Основная цель управления рисками — это повышение эффективности деятельности и устойчивости развития предприятия, снижение вероятности потерь и максимизация дохода, как следствие - повышение конкурентоспособности.

Эффективным решением проблемы отсутствия в жизненном цикле инновационного проекта этапов по управлению рисками является разработка модели управления рисками.

Для анализа и управления рисками инновационных проектов необходимо сформировать рабочую группу по проекту. Назначается ответственное лицо (отвечать за процесс должен один человек, который собирает сведения о возможных рисках, организует их анализ и формирует регулярные отчеты). Планирование и выполнение действий, направленных на снижение рисков, остается в ведении человека, руководящего реализацией инновационного проекта. Дата начала проведения совещаний по анализу рисков и состав межфункциональной команды определяется приказом генерального директора.

---