Файл: Набор, отбор персонала (Теоретические основы системы набора, отбора персонала на предприятии).pdf

Условно эти задачи можно разделить на три группы: проверяющие конкретные навыки, проверяющие ценности и взгляды, проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества. Задача интервьюера заключается в построении конкретной ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует в данный момент. Данный тип интервью будет наиболее эффективен в сочетании с другими способами оценки. Проективные методики интервью основаны на склонности человека переносить свой жизненный опыт и представления на других людей (вымышленные ситуации, персонажей и т.д.) для объяснения действий. «Проективные методики очень полезны в интервью, так как снижают вероятность социально желательных ответов кандидата.

Необходимо ответить, что в своем первоначальном виде они в большей степени ориентированы на психокоррекцию, нежели на оценку профессионально значимых компетенций: иногда выявляется слишком личная информация, получать которую в процессе бизнес-интервью некорректно. Кроме того, интерпретирование и дальнейший анализ результатов иногда занимают несколько часов, в то время как условия подбора персонала в современных компаниях требуют быстрого результата. Поэтому проективные методики необходимо адаптировать по параметрам «скорость тестирования и обработки результатов» и «направление на диагностику компетенций», характерным для профиля вакансии»^xxxii.

Облегченный вариант данной методики предполагает открытые проективные вопросы, основанные на том, как собеседник объясняет действие и побуждения других людей исходя из собственного жизненного опыта. При этом время на ответы у кандидата ограничено. Таким образом, проективные методики позволяют достаточно быстро и точно получить информации о кандидате и эффективной мотивации.

Стресс-интервью является одним из самых спорных инструментов отбора персонала, проведение которого требует специальных навыков у интервьюера. Данный метод применяется при поиске персонала на должности, связанные с работой в нестандартных, стрессовых ситуациях. Цель такого интервью – не оценить кандидата с профессиональной точки зрения, а выявить скрытые качества его личности, которые могут найти выход в реальной рабочей обстановке. Наряду с классическими существуют и иные методы отбора. Большой популярностью пользуются оценочные центры кадров в разных вариантах. Они обеспечивают более тщательный отбор персонала, путем объединения ряда методов оценки.

Как правило, оценочные центры имеют следующие общие отличительные черты^xxxiii:

• Концентрация внимания на поведении кандидата;
• Применяемые задания воспроизводят ключевые аспекты работы, предполагается, что их выполнение прогнозирует поведение кандидатов на вакантной должности;
• Использование метода интервью и метода тестирования;
• Результаты, выполненных заданий, оцениваются с точки зрения компетенций необходимых для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемых на конкретном месте в организации;
• В процессе оценивания одновременно принимают участие несколько кандидатов, чтобы дать им возможность взаимодействовать и раскрыть свои профессиональные навыки;
• Для более объективной оценки приглашают несколько профессиональных наблюдателей, желательно с привлечением руководителей высшего звена.

Таким образом, важным шагом в процессе комплектования кадров является разработка технологии и практических действий по отбору персонала. Методы отбора должны отвечать двум важнейшим критериям, вопервых, они должны быть надежными, а во-вторых, должны давать достоверный результат, т.е. позволять измерять необходимые параметры. Методы отбора каждого конкретного предприятия должны учитывать производственную специфику, размеры, сложность, технологическую изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и оправданы лишь в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа претендентов. Развитие рыночных отношений сопровождается накоплением опыта в процедуре отбора персонала, появлением новых и совершенствованием старых методов отбора, что позволяет, что позволяет повысить качество персонала организации.

Выводы по главе 1:

Отбор персонала является главным элементом в организации. Именно от него зависит, будет успешной деятельность предприятия или нет. При отборе кандидата нужно принимать во внимание его профессиональные знания, индивидуальные характеристики, схожесть интересов с непосредственным руководителем и командой других сотрудников. Если в организации существует текучесть кадров, то одной из причин этой проблемы является неправильный отбор персонала в организацию. Чтобы ее предотвратить нужно, совершенствовать процедуру отбора кандидатов, учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при тестировании претендента на должность. Только в этом случае предприятие будет процветать, и приносить прибыль своему руководителю.

Глава 2. Анализ системы набора, отбора персонала в ООО «Айлид»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Айлид»

Общество с ограниченной ответственностью «Айлид» образовано в 2003 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания.

Юридический адрес предприятия: Москва, ул.Никитская Б., д.22/2, 125009.

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2016 года - 10000 руб.

Основные виды деятельности ООО "АЙЛИД": деятельность ресторанов и кафе, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, деятельность баров.

Организационная структура ресторана «Айлид» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирования как единого целого. В ресторане «Айлид» линейная организационная структура, то есть движение управленческих решений и информации исходят от линейного менеджера (исполнительного директора) через руководителей структурных подразделений. При линейном управлении каждое звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все каналы управления. Таким образом, управленческие звенья несут ответственность за результаты своей деятельности (рисунок 3).

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Айлид»

Генеральный директор организует работу и обеспечивает экономическую эффективность деятельности ресторана; осуществляет контроль за качеством обслуживания клиентов; направляет работу персонала и служб ресторана на обеспечение сохранности и содержание в исправном состоянии помещения, благоустройства и комфортности; обеспечивает рентабельное ведение ресторанного бизнеса, оказание соответствующих услуг, ведение и своевременное предоставление установленной отчетности о результатах хозяйственно-финансовой деятельности ресторана; принимает меры по обеспечению ресторана квалифицированным персоналом; способствует развитию коммерческой деятельности.

Заместитель генерального директора организует управление формированием, использованием и развитием персонала; возглавляет работу по формированию кадровой политики; принимает участие в разработке бизнес-планов ресторана; проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности; организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой дисциплины работников; контролирует соблюдение норм трудового законодательства; принимает меры по заключению договоров с поставщиками и контролирует их исполнение; осуществляет контроль за ассортиментом и качеством реализуемой продукции; руководит организацией обслуживания гостей; обеспечивает своевременную заявку на поставку необходимого товара; вносит предложения по премированию работников.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации; контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; производит расчет финансовых и кредитных операций; принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств.

В ООО «Айлид» нет HR- менеджера, данную должность заменяет заместитель генерального директора ООО «Айлид».

Остальные сотрудники ресторана осуществляют свою деятельность в соответствии с возложенными на них функциями.

2.2. Анализ численности и состава персонала организации

Численность персонала ресторана «Айлид» по данным на 2016 г. составляла 35 чел.

Управление рестораном осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом.

Движение кадров в ООО «Айлид» представлено в таблице 1.

Таблица 1

Движение кадров на предприятии

Причины текучести кадров, выявленные по результатам анкетирования уволившегося персонала, указаны в табл. 2.

Таблица 2

Причины увольнения в ООО «Айлид»

По данным табл. 2 видно, что лишь один работник уволился по личным обстоятельствам. Причины увольнения трех других работников - неудовлетворенность размером заработной платы. При этом двое из уволившихся работников ушли на новое место работы с равнозначной позицией, но более высокой оплатой труда, а один работник – на новое место работы с повышением должностной позиции.

Структура персонала ООО «Айлид» по уровню образования представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура персонала ООО «Айлид» по уровню образования

По данным рисунка видно, что 59% персонала имеют высшее образование, 21% работников ООО «Айлид» имеют средне специальное образование, 18% персонала имеют среднетехническое образование и 2% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и образованию.

Распределение персонала ООО «Айлид» по возрасту можно увидеть на рисунке 5.

По проведенному анализу можно сделать вывод, что служащие и специалисты, относительно молодого возраста. А это означает, что производительность труда на этом предприятии скорее будет возрастать, за счет новых идей и планов молодых специалистов.

Рисунок 5 - Распределение персонала ООО «Айлид»по возрасту

Рисунок 6. Структура персонала ООО «Айлид» по гендерному

признаку

Опираясь на рисунок 6 можно сделать вывод, что в ООО «Айлид» преобладает женский пол, а именно 62% от общего количества персонала, работающего в ООО «Айлид».