Файл: Набор, отбор персонала (Теоретические основы системы набора, отбора персонала на предприятии).pdf

Выводы по главе 2:

Итак, проведенное исследование показало, что основной вид деятельности ООО «Айлид» - предоставление услуг общественного питания.

Численность персонала ресторана «Айлид» по данным на 2016 г. составляла 35 чел.

Проведенный анализ кадрового состава ресторана показал, что 59% персонала имеют высшее образование, 21% работников ООО «Айлид» имеют средне специальное образование, 18% персонала имеют среднетехническое образование и 2% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и образованию.

Большая часть работников ресторана – женщины (62 %). Возраст большинства работников – от 18 до 35 лет.

Одна из главных целей подбора персонала ООО «Айлид» – это оперативное обеспечение трудовыми ресурсами в соответствии с планом найма и с учетом стратегии развития предприятия.

Подбор персонала в ООО «Айлид» осуществляется в несколько этапов:

1. Подготовка;
2. Поиск сотрудника на вакансию;
3. Отбор кандидатов;
4. Согласование.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы набора, отбора персонала в ООО «Айлид»

В целях совершенствования системы набора, отбора и найма персонала в ООО «Айлид» рекомендуется следующие мероприятия. Рассмотрим их более подробно.

На ㅤ основе ㅤ проведённого ㅤ анализа ㅤ необходимо ㅤ изменить организационную ㅤ структуру ㅤ предприятия, а именно внедрить службу ㅤ управления персоналом, наняв одного человека, что экономически ㅤ эффективно на данном предприятии для 35 общей численности сотрудников иметь 1 специалиста в службе управления персоналом.

Повторный наем сотрудников. Еще одной рекомендацией по совершенствованию системы подбора персонала в компании «Айлид» является наем ранее уволившихся сотрудников. Сейчас в компании действует правило не нанимать ранее работавших на предприятии сотрудников, вне зависимости от причин увольнения, кроме исключительных случаев, когда решение о найме принимает генеральный директор.

Метод найма «новых старых сотрудников» давно доказал свою состоятельность, а в условиях нехватки талантов он может стать одним из многообещающих источников найма. Обращаться с предложениями о работе к бывшим сотрудникам, эффективность работы которых уже была доказана, может показать высокие результаты. Как правило, такие сотрудники, поработав в другом месте, могут под иным углом посмотреть на бизнес-процессы компании и увидеть узкие места, которые ранее оставались без должного внимания. В компанию привносятся новые компетенции, знания, навыки, эмоции, устанавливаются новые контакты.

Компания возвращает, по большому счету, не конкретного сотрудника, а набор профессиональных и личностных компетенций, позволяющих ей эффективно работать. Это особенно заметно, когда речь идет об узкопрофильных специалистах, которых на рынке труда очень мало.

Вернувшийся сотрудник будет более лоялен к компании, обычно они возвращаются надолго, как правило, для них это решение непростое, а соответственно — обдуманное и взвешенное. А для компании это может стать укреплением имиджа, так как сотрудники, поработав в другом месте снова вернулись в компанию «Айлид».

Внедрение системы «Talent pool». Данная система предполагает новый подход к формированию кадрового резерва. В отличие от кадрового резерва число мест в данной системе не ограничено ни по количеству, ни по типу позиции или направлению. К стандартному процессу, когда руководитель рекомендует человека в кадровый резерв, добавляется возможность самономинации. Сотрудники смогут сами планировать карьеру, не дожидаясь инициативы отдела персонала или руководителя. Пул талантов – не гарантия повышения, но возможность для сотрудника проявить себя. Такой подход увеличит внутреннюю конкуренцию, и повышается вероятность, что открытую позицию займет сильнейший и наиболее подходящий внутренний или внешний кандидат.

Помимо этого, внутренний рынок труда становится более прозрачным. Сейчас поиск на руководящие позиции часто ведется в конфиденциальном режиме, иногда сотрудники узнают о том, что в компании была открыта интересная позиция, только по факту назначения на нее нового человека, которого выбирали из кадрового резерва или по рекомендации руководителя. Данная система позволит публично анонсировать все открытые позиции руководящего уровня внутри компании, чтобы каждый сотрудник мог откликнуться и попробовать свои силы, появляется возможность у каждого сотрудника проявить себя, чтобы победил сильнейший и действительно достойнейший кандидат.

Внедрение методов привлечения кандидатов поколения Y. Выход на рынок труда поколения Y, обладающего другими ценностями и целями направляет работодателей пересмотреть, подготовить и отточить инструменты найма и отбора. Это поколение отличается от предыдущего поколения Х не только качественно, но и количественно, в связи со снижением рождаемости в данный период, обостриться конкуренция среди предприятий за молодых специалистов. В связи с этим, компании «Томскнефтихим» необходимо найти новые методы привлечения молодых сотрудников с учетом системы ценностей поколения Y.

Уже сейчас компания при приеме на работу стала использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций.

На предприятии используется программа «Кадровый резерв» – процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу и составить для них «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.

В процессе привлечения сотрудников поколения Y необходимо активно использовать ориентацию на известность и узнаваемость бренда. Необходимо выяснить, как молодые кандидаты воспринимают компанию, насколько узнаваем среди них бренд. Необходимо проводить мониторинг упоминаний бренда. Важно знать, что пишут в СМИ и в Интернете, в том числе, в социальных сетях. Качественная обратная связь культура общения компании с соискателями играет важную роль в построении HR-бренда.

Необходимо всегда формулировать причину отказа и сообщать об отрицательном ответе кандидату. Стоит узнавать о проблемах у сотрудника, покидающего компанию. Как правило, уходя, люди более искренне высказывают мнение о недостатках, которые есть в компании. Для создания объявлений о вакансии можно привлекать маркетологов, которые помогут переписать должностные обязанности, чтобы сделать их более привлекательными для соискателей поколения Y. Эта практика является ответом на ужесточение ситуации на рынке труда и признанием необходимости сделать вакансии более «продаваемыми».

Специалистам по найму необходимо активнее использовать социальные сети, чтобы сформировать представление о своей компании как лучшем работодателе, используя при этом социальные медиа каналы коммуникаций. При правильной реализации этот подход оказывается наиболее продуктивным и дешевым, чем любой другой. Использование социальных сетей в рекрутинге позволит привлечь лучших кандидатов поколения Миллениума, для этих целей должны не просто публиковаться вакансии, но и использоваться контент.

Можно создать приложение для смартфона, которое предполагало бы создание сотрудниками компании своих аккаунтов на данной платформе, которые интегрируются с их профилями в социальных сетях. Данной платформу можно использовать для рассылки корпоративных новостей прямо на смартфон, информирования об акциях и мероприятиях подразделений, новых вакансиях и т.д. Данный инструмент уже применяться во многих иностранных компаниях. Этот метод был бы очень удобен для сотрудников «Айлид», так как сейчас в компании используется система внутреннего почтового клиента, но из-за больших объемов сообщений, информация часто остается незамеченной, а также не у всех сотрудников есть доступ к данной системе.

Ректутеры могли бы отследить метрику активности по ссылкам; частота кликов, количество репостов и т.д. Данные могут использоваться для стимулирования или поощрения сотрудников в поддержке различных корпоративных тем, анализа их интересов Данный инструмент позволил бы привлечь сотрудников поколения Y, и упростит процесс работы с персоналом: используя несложную игровую механику сотрудники становятся активными представителями компании и ее бренда. Чтобы представитель поколения Y оставался трудиться на предприятии, ему должно быть интересно, а интересны ему и быстрая смена ситуации, и возможность развиваться, вносить изменения, быть самостоятельным. Для этого очень важно понимание со стороны руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению Х. Обучение, разъяснение и коучинг позволят постепенно менять их стиль управления, «налаживать» отношения с представителями нового, перспективного поколения.

Таким образом, проблемы, существующие в системе найма и отбора персонала компании «Айлид», могут привести к повышению текучести кадров, росту затрат на наем персонала, уменьшению производительности труда, росту уровня травматизма, формированию негативной репутации компании и др. Предложенные направления усовершенствования позволят сделать систему найма и отбора рабочих кадров в организации ООО «Айлид» более эффективным, а также решить существующие проблемы.

Заключение

Отбор персонала является главным элементом в организации. Именно от него зависит, будет успешной деятельность предприятия или нет. При отборе кандидата нужно принимать во внимание его профессиональные знания, индивидуальные характеристики, схожесть интересов с непосредственным руководителем и командой других сотрудников. Если в организации существует текучесть кадров, то одной из причин этой проблемы является неправильный отбор персонала в организацию. Чтобы ее предотвратить нужно, совершенствовать процедуру отбора кандидатов, учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при тестировании претендента на должность. Только в этом случае предприятие будет процветать, и приносить прибыль своему руководителю.

Во второй главе был проведен анализ системы управления персоналом в ООО «Айлид». Основной вид деятельности ООО «Айлид» - предоставление услуг общественного питания.

Численность персонала ресторана «Айлид» по данным на 2016 г. составляла 35 чел.

Проведенный анализ кадрового состава ресторана показал, что 59% персонала имеют высшее образование, 21% работников ООО «Айлид» имеют средне специальное образование, 18% персонала имеют среднетехническое образование и 2% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и образованию.

Большая часть работников ресторана – женщины (62 %). Возраст большинства работников – от 18 до 35 лет.

Одна из главных целей подбора персонала ООО «Айлид» – это оперативное обеспечение трудовыми ресурсами в соответствии с планом найма и с учетом стратегии развития предприятия.

Подбор персонала в ООО «Айлид» осуществляется в несколько этапов:

подготовка; поиск сотрудника на вакансию; отбор кандидатов; согласование.

Исследование системы найма и отбора персонала в ООО «Айлид» показало, что компания имеет эффективную, качественно разработанную систему подбора кадров. В компании действует прозрачная система отбора персонала, нацеленная на привлечение лучших кандидатов. Для отбора персонала применяются различные современные методы интервью и тестирования. Компания использует как внутренние, так и внешние источники поиска кандидатов, активно привлекает молодых специалистов, сотрудничая с ВУЗами и средними специальными учебными заведениями, проводит для студентов программы практик и стажировок, а также осуществляет выплату образовательных стипендий. Проведенный выше анализ позволяет сделать вывод о необходимости реализации ряда мероприятий, которые будут способствовать повышению эффективности найма персонала в компании.

В целях совершенствования системы набора, отбора и найма персонала в ООО «Айлид» рекомендуется следующие мероприятия.

• На ㅤ основе ㅤ проведённого ㅤ анализа ㅤ необходимо ㅤ изменить ㅤ организационную ㅤ структуру ㅤ предприятия, а именно ㅤ внедрить ㅤ службу ㅤ управления ㅤ персоналом наняв одного человека, ㅤ что экономически ㅤ эффективно ㅤ на ㅤ данном ㅤ предприятии для 35 общей численности сотрудников иметь 1 специалиста в службе управления персоналом.
• Повторный наем сотрудников.
• Внедрение системы «Talent pool».
• Внедрение методов привлечения кандидатов поколения Y.
• Предложенные направления усовершенствования позволят сделать систему найма и отбора рабочих кадров в организации ООО «Айлид» более эффективным, а также решить существующие проблемы.