Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи -- вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Таким образом, рассмотрев все виды существующих организационных структур управления иерархического типа, можно сделать вывод, что главными концептуальными положениями данных структур являются следующие:

1) организация – это, прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло;

2) необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий;

3) общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей);

4) преимущества иерархической организации достигаются длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления и предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем их общении

---

, так и при контактах с внешней средой;

5) ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями) создает предпосылки для единообразного поведения персонала;

6) использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

2.2 Организационная структура управления на установке










Оператор ТУ 6



Оператор ТУ 5



Оператор ТУ



Электрослесарь



Слесарь КИПа

---

Слесарь ремонтник



Уборшик


Рисунок 2.6 Организационная схема управления на установке


УП.ППССЗ.18.02.09.00 - ТО
3 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки (оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте) и в виде периодических аттестаций (оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности)

Цели оценки:

1. 
   Оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста
   
2. 
   Принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону)
   
3. 
   Выявление потенциала, планирование деловой карьеры
   
4. 
   Предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации
   
5. 
   Планирование обучения персонала
   
6. 
   Принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем)
   
7. 
   Информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях предприятия, его планах и ближайших проектах
   

Ежемесячно линейный руководитель вносит предложение на рассмотрение комиссии об изменении (повышении или понижении) разряда (для каждой должности существует 15-25 разрядов и соответственно 15-25 зарплатных ступеней) с обязательной аргументацией.

Предложение линейного руководителя в период до 7-го числа текущего месяца обсуждается комиссией в составе: линейный руководитель + директор направления + зам. директора + директор по персоналу. Итоговое решение по предложенным изменениям принимается на основании его сравнения с результатами работы всего подразделения или отдела.

До выдачи заработной платы за прошедший месяц линейный руководитель в обязательном порядке проводит собеседование с каждым своим сотрудником и озвучивает решение по изменению или неизменению его разряда.

Аттестация

Аттестации подлежат все сотрудники предприятия со стажем работы на предприятии от 1 месяца (включая всех руководителей всех отделов и подразделений).

---

Аттестация может быть следующих видов:

• 
  по окончании испытательного срока
  
• 
  очередная
  
• 
  внеочередная
  

При приеме на работу или переводе на другую должность назначается срок проведения первой аттестации (не ранее одного месяца после фактического допущения к работе и не позднее 2-х недель после окончания испытательного срока).

Очередная аттестация проводится каждые 6 месяцев для следующих должностей: продавец-консультант , кассир, кладовщик, офис-менеджер, экспедитор. Для остальных должностей очередная аттестация проводится ежегодно.

Внеочередная аттестация проводится по представлению непосредственного руководителя аттестуемого. Сам сотрудник также может заявить о своем желании пройти внеочередную аттестацию. В случае отказа непосредственного руководителя рекомендовать его к досрочно переаттестации, сотрудник с данным вопросом может обратиться к вышестоящему руководителю (через уровень), решение которого о допуске к аттестации является окончательным.

Результаты аттестации являются основанием для установления квалификационного разряда размера базовой части заработной платы (стоимости часа при почасовой оплате).



4 ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

4.1 График сменности

Таблица 4.1- График сменности

Смены

Часы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

1

8:00-20:00

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

2

20:00-8:00

Г

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

А

Б

В

Отдых

В

Г

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

А

Б

Б

В

Г

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

А

---

Таблица 4.2- Баланс рабочего времени

ВИДЫ ЗАТРАТ	ДНИ
1.Календарный фонд времени	365
Выходные	183
праздники	-
2. Номинальный фонд времени (Тном.)	182
отпуск	37
государственные обязанности	3
болезни	1
Прочие невыхода	3
3. Эффективный фонд времени (Тэф.)	138

Тэф.час=Тэф.дн. ∙Тсм

(4.1)

Тэф.час=138*12=1656 час.

Кне=Тном/Тэф (4.2)
Кне=182/138=1,32

Кне – коэффициент невыходов.

Чсп=количество в смену*количество бригад*Кне

Чсп=1*4*1,32=5

Таблица 4.3-Штатное расписание

Наименование профессии	Разряд	Списочная численность	Тарифная ставка(оклад)	Сумма
1	2	3	4	5
Основные рабочие
Оператор ТУ	VI	5	157,8	789
Оператор ТУ	V	5	138,42	692
Оператор ТУ	IV	15	128,27	1924
Итого		25		2122
Вспомогательные рабочие
Слесарь ремонтник	V	5	138,42	692
Электрослесарь	V	5	138,42	692
Слесарь КИПа	V	5	138,42	692
Итого		15		2076
РСС
Начальник установки	оклад	1	51000	51000
Начальник смены	оклад	4	35505	14200
Технолог	оклад	1	40800	40800
Инженер	оклад	1	40800	40800
Итого		7		274600
МОП
Уборщик	оклад	2	18100	36200
Итого:				36200

---

Смотрите также файлы

• Автоматизация и релейная защита в системах современного эл снабжения.docx

• Вариант 1 Определите правильный (е) вариант (ы) ответа Для нахождения средней величины по указанным данным следует использовать формулу.doc

• Повторение по теме Имя прилагательное.docx

• 5 инициация проекта процессы, методы, инструменты.docx

• Современные виды защиты отприкосновения к токоведущим частям.docx