Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность и классификация корпоративной культуры)..pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 338
Скачиваний: 6
Рис. 8. Ответы работников-респондентов АО «Самаранефтегаз» на вопрос: «Как бы Вы могли охарактеризовать коллектив, в котором работаете?»
При раскрытии вопроса о том, какими способами руководство организации вводит желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, большинство выбрало вариант «через организационные собрания» (68%), 12% указало на организационные собрания менеджеров, тогда как 8% респондентов выбрали вариант «через новые пункты в основном уставе организации». При этом каждый десятый респондент затруднился с ответом (12%).
Доминирование организационных собраний может оказать позитивное воздействие на формирование организационной культуры, так как повышается вероятность того, что нормы и ценности корпоративной культуры не будут оставаться только на бумаге, а будут восприниматься персоналом должным образом. При этом стоит отметить, что в каждом десятом случае они все-таки принимают формализованный характер.
На вопрос: «Как руководитель Вашей организации поощряет выполнения желательных установок ценностей и норм поведения?» 38% опрошенных выбрал вариант «словесная похвала»; 15% указали на «денежное вознаграждение»; 5% – на «выдачу похвальных грамот» (рис. 9).
Рис. 9. Ответы работников-респондентов АО «Самаранефтегаз» на вопрос: «Как руководитель Вашей организации поощряет выполнения желательных установок ценностей и норм поведения?»
Стоит отметить, что 42% респондентов отметили отсутствие каких-либо поощрений со стороны руководства. Однако сам факт наличия различных видов наград и отличий является показателем обратной связи между персоналом и руководством. Согласно данным существует явная необходимость их увеличения, так как с их помощью возможно привитие основополагающих ценностей и норм корпоративной культуры.
На вопрос о присутствии в организации каких-либо мер наказания 82% опрошенных указали на наличие только административных мер воздействия; 2% обозначили «дисциплинарные» меры и 16% респондентов затруднились с ответом. В данном случае указанные меры можно применять руководству с целью укрепления организационной культуры, а также в качестве механизма искоренения негативных проявлений в ее сфере.
Переходя к анализу следующих вопросов, стоит отметить, что демократические принципы руководства и управления персоналом организации будут способствовать более быстрому внедрению основополагающих принципов организационной культуры. Итоги исследования показали в этом аспекте следующие особенности. На вопрос: «Советуется ли Ваше руководство при принятии решений с рабочим коллективом?» 13% респондентов выбрали вариант «да»; 43% вариант «нет» и 44% опрошенных указали вариант «иногда», что является показателем недостаточно полно сформированных демократических элементов в управлении (рис. 10).
Рис. 10. Ответы работников-респондентов АО «Самаранефтегаз» на вопрос: «Советуется ли Ваше руководство при принятии решений с рабочим коллективом?»
Недостаточно полно сформированные демократические элементы в управлении подтверждают и результаты по следующему вопросу анкеты. На вопрос: «Какого стиля придерживается ваше руководство во взаимоотношении с работниками?» 8% опрошенных выбрали вариант «авторитарный (руководитель принимает все решения единолично)»; 19% ответили «демократический (руководитель принимает решения, советуясь с подчиненными)». Две трети респондентов указало на вариант «либеральный (руководитель не вмешивается в дела коллектива)» (73%) (рис. 11).
Рис. 11. Ответы работников-респондентов АО «Самаранефтегаз» на вопросы: «Какого стиля придерживается ваше руководство во взаимоотношении с работниками?»
По нашему мнению, большая роль в этом вопросе должна отдаваться уровню удовлетворенности стилем и методами руководства со стороны подчиненных. Согласно полученным данным по 20% ответов получили варианты «удовлетворены в большей степени» и «удовлетворены»; 38% опрошенных выбрали вариант «удовлетворены в меньшей степени» и 22% - вариант «не удовлетворены».
Для оценки удовлетворенности персонала, в АО «Самаранефтегаз» было проведено анкетирование. Все факторы, оказывающие влияние на удовлетворенность сотрудников предприятия работой, были разделены на следующие группы:
- обусловленные действием рационалистических мотивов трудовой деятельности;
- обусловленные действием социальных мотивов трудовой деятельности;
- обусловленные действием мотивов самоактуализации.
В анкете респондентам предлагалось выразить свое мнение согласия или несогласия с обусловленными факторами. Полученные результаты удовлетворенности сотрудников АО «Самаранефтегаз»: общие – представлены в таблице 3 приложения 1.
В результате и проведенного исследования был выявлен ряд факторов, которые имеют основополагающее значение в формировании доверия сотрудников к предприятию. Сложившаяся ситуация, по нашему мнению, является следствием неправильно выстроенной кадровой политики и недостаточным вниманием со стороны руководителей к коллективу предприятия.
Сотрудники же с низким уровнем удовлетворенности не склонны доверять предприятию, не видят нужды участвовать в жизни предприятия, не стремятся более качественно выполнять работу, могут легко покинуть его, что в свою очередь напрямую влияет на эффективность работы.
Таким образом, требуется принятие действенных мер по улучшению социально-психологического климата, а именно, по формированию доверия персонала АО «Самаранефтегаз».
Отсутствие должного уровня развития и функционирования корпоративной культуры можно рассматривать в качестве одного из последствий недостаточно развитых и сформированных демократических принципов управления и взаимодействия с персоналом.
Большое значение в управлении персоналом и влияния на сам процесс труда непосредственно имеют условия труда в организации. С данным положением согласно большинство опрошенных (92%); тогда как только 2% остановило свой выбор на варианте «нет» и 6% сотрудников затруднились ответить.
Однако, несмотря на достаточно высокий процент согласившихся с тезисом о влиянии условий труда на работу, процент удовлетворенности ими значительно меньше.
На вопрос: «Устраивают ли вас условия труда в Вашей организации?» 30% респондентов указали на вариант «да»; также по 30% получили варианты «скорее да, чем нет» и «скорее нет, чем да»; в то время как 10% опрошенных ответили «нет».
Наличие в организации конфликтных отношений может негативно сказаться как на формирование организационной культуры, так и на уже укрепившиеся нормы и ценности. Поэтому в анкету нами был включен блок вопросов по конфликтности.
На вопрос: «Как часто возникают конфликты в Вашей организации?» большинство респондентов ответили «редко» (82%); 10% выбрали вариант «очень редко»; по 3% распределилось между вариантами «часто» и «не возникают»; 2% респондентов остановились на варианте «очень часто». В целом мы можем говорить об отсутствии большой степени конфликтности в межличностном взаимодействии персонала.
На вопрос: «Что для Вас является наиболее значимым в Вашей работе?» 42% человек указали вариант «заработная плата»; 20% отметили вариант «карьерный рост»; для 14% респондентов значим «оплачиваемый отпуск»; для 10% – «гибкий график работы»; тогда как 5% ответили «дружеские отношения с коллективом»; 4% – «хорошее отношение с руководителем»; 3% – «повышение квалификации»; 2% – «самореализация» (рис. 12).
Рис. 12. Ответ работников-респондентов АО «Самаранефтегаз» на вопрос: «Что для Вас является наиболее значимым в Вашей работе?»
Большое значение при целенаправленном формировании корпоративной культуры руководством играет учет интересов и ценностей сотрудников. С одной стороны, руководство может опираться на них при внедрении норм организационной культуры. С другой стороны, они могут быть использованы в качестве мотивации при освоении норм корпоративной культуры.
Таким образом, заработная плата может быть использована в качестве стимула для применения принципов организационной культуры на практике.
Итак, уровень реализации трудовой дисциплины на практике является значимым компонентом организационной культуры, который, согласно результатам исследования, оценивается ниже среднего. Зафиксировано наличие внутренней дифференциации коллектива, которая не наносит существенный ущерб организационной культуре. Однако имеет место и некоторая разобщенность персонала, которая, на наш взгляд, имеет противоположный эффект воздействия.
2.3. Пути совершенствования корпоративной культуры в развитии
Предпосылкой совершенствования корпоративной культуры АО «Самаранефтегаз» является выявление необходимых направлений изменений корпоративной культуры предприятия.
Наличие в АО «Самаранефтегаз» конфликтных отношений может негативно сказаться как на формирование корпоративной культуры, так и на уже сложившиеся нормы и ценности, однако согласно результатам исследования, данная проблема не имеет столь широкого распространения в организациях. При этом большое значение при целенаправленном формировании организационной культуры руководством играет учет интересов и ценностей сотрудников.
Опираясь на рекомендации С.В. Василенко [3] и Н.Н. Зайцевой [4] в качестве мер, которые будут способствовать реализации норм и ценностей корпоративной культуры на практике, и минимизировать проблемы, препятствующие ее внедрению, руководству АО «Самаранефтегаз» стоит предложить следующие:
1) руководству необходимо использовать механизм обучения и повышения квалификации персонала не только как способ развития у них профессиональных качеств, но и как инструмент распространения и закрепления значимых трудовых ценностей и норм;
2) необходимо использовать такие современные методы обучения как тренинги, деловые игры, посредством которых можно будет производить моделирование значимых для организации ролей и образцов трудового поведения в целом;
3) разработать систему стимулирования персонала с «привязкой» к необходимым образцам поведения организационным ценностям;
4) руководству необходимо чутко реагировать на проблемы в ходе формирования организационной культуры. С этой целью оно должно установить и поддерживать обратную связь с персоналом, который, как правило, наиболее чутко реагирует на организационные кризисы.
С целью развития корпоративной культуры организации рекомендуется создание внутреннего Кодекса. Кодекс образует систему эффективной кадровой документации, нацеленную на формирование и поддержание организационной культуры, охватывающую все стадии работы с персоналом: подбор, адаптацию, обучение, развитие, мотивацию, разрешение трудовых споров и так далее. Целью Кодекса является разъяснение, какие принципы должны лежать в основе каждого этапа управления персоналом, исходя из ценностей и миссии Компании.
Кодекс создается отделом персонала, визируется юристом Компании и утверждается генеральным директором Компании с учетом мнения выборного органа работников (если таковой имеется в компании). Кодекс вводится в действие приказом. Приказ содержит указание на лиц, ответственных за ознакомление работающих и новых сотрудников с кодексом, за хранение кодекса, за исполнение норм кодекса.
Кодекс является самостоятельным документом, служащим отправной точкой для формирования и поддержания организационной культуры на всех этапах управления персоналом (подбор, адаптация, развитие, обучение, мотивация, трудовое поведение, разрешение трудовых споров). Кодекс излагает принципы, на которых строится корпоративная культура, и которые базируются на миссии и ценностях компании, а затем последовательно реализуются во всей кадровой документации.
Для создания благоприятного психологического климата в коллективе АО «Самаранефтегаз» предлагается создать Комнату отдыха, в которой так же будет расположены: корпоративная библиотека и корпоративный музей. Цель создания комнаты отдыха: эффективное снятие эмоционального и психологического напряжения сотрудников предприятия, восстановление работоспособности, возможность личного общения. При создании комнаты отдыха необходимо выделить и оформить помещение.
В комнате отдыха должны быть обязательно:
- записи с мягкими расслабляющими мелодиями, с пением птиц, звуками воды, природы, спортивными и молодежными песнями, с энергичной танцевальной музыкой;
- видеозаписи с изображением ландшафтов; можно использовать ароматерапию: запахи леса, цветов и т.п.
Предлагаем также проведение различных тренингов, включая:
- обучение сотрудников приемам психотерапевтической самопомощи;
- профилактическую поддержку сотрудников, желающих избавиться от никотиновой зависимости;
- психологические беседы, просматривание слайдов, посвященные разнообразным аспектам здорового образа жизни.