Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность и классификация корпоративной культуры)..pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 336
Скачиваний: 6
Предприятие продолжает планомерно наращивать добычу углеводородного сырья, несмотря на то, что многие месторождения в регионе находятся на поздней стадии разработки [11].
Уставный капитал АО «Самаранефтегаз» составляет 3582486,50 рублей.
В таблице приложения 1 представлены данные основных финансовых показателей АО «Самаранефтегаз» за период 2017 – 2019 гг., анализируя которые можно отметить, что по сравнению с предыдущим отчетным годом основные финансовые показатели АО «Самаранефтегаз» улучшились.
На рисунке 1 представлена схема организационной структуры управления АО «Самаранефтегаз».
Рис. 1. Организационная структура управления АО «Самаранефтегаз»
Высший орган управления АО «Самаранефтегаз» – Общее собрание акционеров, к его компетенции относятся наиболее существенные вопросы деятельности Компании.
Совет директоров АО «Самаранефтегаз» – орган управления, осуществляющий общее руководство деятельностью Компании и ответственный за стратегическое управление, направленное на увеличение акционерной стоимости Компании. Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов Компании и контролирует ее.
Правление АО «Самаранефтегаз» – коллегиальный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью Компании.
Генеральный директор АО «Самаранефтегаз» – единоличный исполнительный орган, осуществляющий функции Председателя Правления Компании.
Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия, к компетенции которой относится проверка и анализ финансового состояния Компании, функционирования системы внутреннего контроля и системы управления рисками, проверка законности хозяйственных операций.
Вопросы формирования, компетенции и организации деятельности органов управления и контроля предусмотрены Уставом АО «Самаранефтегаз», а также соответствующими внутренними документами Компании:
- Положением об Общем собрании акционеров АО «Самаранефтегаз»;
- Положением о Совете директоров АО «Самаранефтегаз»;
- Положением о Правлении АО «Самаранефтегаз»;
- Положением о Генеральном директоре АО «Самаранефтегаз»;
- Положением о Ревизионной комиссии АО «Самаранефтегаз».
При Совете директоров АО «Самаранефтегаз» создано два комитета, обеспечивающие эффективность деятельности Совета директоров: Комитет по аудиту и Комитет по кадрам и вознаграждениям.
Персонал АО «Самаранефтегаз» рассматривается как важнейший стратегический ресурс, поскольку конкурентоспособность компании напрямую зависит от состояния ее кадров. Политика управления персоналом Компании базируется на концепции управления человеческими ресурсами, с точки зрения которой, существенное значение имеет повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал компании в целях обеспечения постоянного профессионального роста, высокой работоспособности и эффективности труда персонала и, как следствие, роста уровня производительности труда.
Списочная численность работников АО «Самаранефтегаз» на 01.01.2021 г. составляет – 5378 человек. Количество неработающих пенсионеров, состоящих на учете в Обществе по итогам 2020 года – 3383 человека.
Состав персонала по категориям, за 2019 – 2020 гг. представлен на рисунке 2.
Рис. 2. Состав персонала АО «Самаранефтегаз по категориям
Состав персонала АО «Самаранефтегаз по возрасту за 2019 – 2020 гг. представлен на рисунке 3.
Рис. 3. Состав персонала АО «Самаранефтегаз по возрасту
Средний возраст персонала Компании – 42,3 года. Состав персонала по уровню образования за 2019 – 2020 гг. представлен на рисунке 4.
Рис. 4. Состав персонала АО «Самаранефтегаз» по уровню образования
Количество работников, имеющих энергетическое образование – 1691 человек. В настоящее время обучаются в аспирантуре СамГТУ – 3 сотрудника Общества, получают высшее образование – 164 работника, второе высшее образование (по профилю занимаемой должности) – 27 работников.
В целом по АО «Самаранефтегаз» характерна кадровая стабильность (стабильность кадрового состава) – текучесть кадров, которая складывается из увольнений по неуважительным причинам, аналогична уровню 2019 года (2,99%) и составила за 12 месяцев 2020 года – 3,19 %. Данный показатель позволяет сделать вывод об удовлетворенности персоналом производственной средой и условиями труда.
Учитывая, что 41 % общей численности персонала АО «Самаранефтегаз» составляют работники в возрасте от 45 лет и старше, одной из стратегически важных задач в работе с персоналом является организация заблаговременной подготовки персонала для замещения должностей работников, планирующих выход на пенсию по возрасту.
Из числа работников, состоящих в кадровом резерве 2020 года переведены на вышестоящую должность внутри структурных подразделений Компании – 183 человека, получили повышение разрядов – 163 рабочих.
Количество работающего персонала, прошедших профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации за 2020 год – 3563 чел. (2019 год – 3324 чел.).
Затраты на подготовку и дополнительное образование персонала, в том числе консультационные услуги и конференции за 2020 год составили – 22 550,0 тыс. руб. (2019 год – 20 118,0 тыс. руб.)
Количество работников, состоящих в кадровом резерве и прошедших обучение в 2020 году – 165 чел. Затраты на их подготовку составили 4 420,0 тыс. руб., что составляет 19,6 % всех затрат на подготовку кадров АО «Самаранефтегаз».
Затраты на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации на одного работника по Компании за 2020 год составили – 4 193 руб. (за 2019 год – 3 623 руб.)
Количество студентов-выпускников ВУЗов за 2019 год принято на работу – 11 чел., выпускников техникумов (колледжей) – 4 чел.
Количество студентов, прошедших практику в 2020 году, всего – 257 чел. ( в 2019 году – 327 чел.)
Количество студентов СамГТУ, прошедших лабораторные занятия на филиалах Компании в силу эпидемиологической ситуации в 2020 году составило всего – 200 чел. (в 2019 году – 412 чел).
Использование рабочего времени. В целом, потери рабочего времени в Обществe в связи с отсутствием работников на рабочих местах по тем или иным причинам составили в 2020 году – 1,98 % (в 2019 – 1,91 %). На одного работника АО «Самаранефтегаз» приходится 7,23 дней нетрудоспособности (6,97 дня – по 2019 году).
Награды. Результативная работа сотрудников Общества не остается без внимания – 17 % работников (922 чел.) получили в течение года ту или иную награду. Государственные и ведомственные награды получили 52 работника, министерств РТ – 51 сотрудник.
Большинство работников, не достигших предпенсионного возраста, то есть кому до пенсии более 10 лет (в том числе и молодежь) являются участниками Национального негосударственного пенсионного фонда (далее – ННПФ).
На конец 2020 года численность работников, вступивших в ННПФ за счет собственных средств на таких основаниях, снизилась и составила 48,9 % общего числа работников, кто мог бы перечислять средства в ННПФ по данной схеме (в 2019 г. этот показатель составлял 56,9 %).
Работники, которым осталось до пенсии 10 лет и менее, являясь участниками ННПФ, получают на свои индивидуальные счета в ННПФ дополнительные средства, перечисляемые АО «Самаранефтегаз». В 2020 году доля таких сотрудников достигла 96,3 % (в 2019 г. – 95,4 %).
Современные рыночные отношения диктуют необходимость внедрения системы ценностей, называемой корпоративная культура. Поэтому грамотная разработка и реализация корпоративной культуры способствует повышению результативности работы предприятия. Следовательно, чтоб предать организации собственный и неповторимый вид в глазах партнеров и клиентов, корпоративная культура, анализ которой представлен в следующем разделе исследования является достаточно важным фактором.
2.2. Анализ корпоративной культуры на предприятии
С целью анализа корпоративной культуры на предприятии АО «Самаранефтегаз» нами было проведено исследование корпоративной культуры данной компании и ее взаимосвязи с результативностью труда. Для решения поставленных задач использовались следующие методы исследования: тестирование, анкетирование, а также эмпирические методы.
Инструмент оценки организационной культуры (ОСАI) . Камерона и Р. Куинна базируется на классификации корпоративной культуры по значениям шкал «стабильность – гибкость», «внутренняя ориентация – внешняя ориентация» и предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры [12]:
1) важнейшие характеристики организации;
2) общий стиль лидерства в организации;
3) управление наемными работниками;
4) связующая сущность организации;
5) стратегические цели;
6) критерии успеха.
Этот инструмент позволяет оценить как текущее состояние корпоративной культуры в компании, так и желаемое ее состояние в будущем.
Корпоративная культура АО «Самаранефтегаз» «законсервировалась», она не может быстро адаптироваться к внешним изменениям. Ей не хватает гибкости. В центре внимания – процедуры, правила, четко прописанные регламенты (см. красный многоугольник: рис. 5).
Рис. 5. «Текущий» (красный многоугольник) и «желаемый» (зеленый многоугольник) профили АО «Самаранефтегаз»
С целью определения взаимосвязи корпоративной культуры АО «Самаранефтегаз» с результативностью труда персонала было проведено тестирование среди работников предприятия. Выборочную совокупность составили 63 сотрудника АО «Самаранефтегаз» в возрасте от 20 до 45 лет.
В ходе исследования учитывался тот аспект, что определенную роль в формировании организационной культуры играет стаж работы сотрудников в коллективе. В частности, наличие большого стажа можно рассматривать в качестве показателя сформированности большей части ценностей и норм организационной культуры, и наоборот. На вопрос о стаже работы в своей организации 3% респондентов ответили «менее 1 года»; 77% опрошенных выбрали вариант «от 1 года до 5 лет»; варианты «от 5 до 10 лет» и «свыше 10 лет» выбрали по 10% респондентов каждый (табл. 2 приложения 1).
Сотрудникам предлагалось оценить уровень трудовой дисциплины в своем коллективе. Низким и ниже среднего считают его соответственно 37% и 30%, как средний, высокий или выше среднего обозначили данный уровень соответственно 13%, 12% и 8% (рис. 6).
Рис. 6. Уровень трудовой дисциплины в АО «Самаранефтегаз» по мнению работников-респондентов
Рассмотрим более детально те факторы, которые могут способствовать увеличению степени сплоченности коллектива и тем самым создать благоприятную основу для формирования корпоративной культуры.
На вопрос: «На Ваш взгляд, что может повлиять на большее сплочение рабочего коллектива?» 48% респондентов выбрали вариант «проведение корпоративных мероприятий», 13% указали на «участие работника в делах организации и помощи руководству»; 19% отметили «дружеские отношения в коллективе» и 20% затруднились с ответом (рис. 7).
Рис. 7. Ответы работников-респондентов АО «Самаранефтегаз» на вопрос: «На Ваш взгляд, что может повлиять на большее сплочение рабочего коллектива?»
Таким образом, проведение корпоративных мероприятий может использоваться в системе управления коллективом в качестве метода внедрения ценностей и норм организационной культуры и укрепления ее основополагающих принципов.
На вопрос: «Как бы Вы могли охарактеризовать коллектив, в котором работаете?» большинство опрошенных ответили, что он внутри разделен на группы (62%); тогда как 30% выбрали вариант «разобщенный (каждый сам по себе)» и только 8% считают его сплоченным. При этом следует учесть, что разделение на группы свойственно многим организациям, поэтому данный аспект может и не оказывать негативного воздействия на становление организационной культуры (рис. 8).