Файл: Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему новую творческую задачу, выполнение которой будет способствовать его более полной самореализации.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.01.2024
Просмотров: 103
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
| Автономная некоммерческая организация высшего образования «МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» |
| Кафедра общегуманитарных наук и массовых коммуникаций Форма обучения: заочная (дистанционная) |
ВЫПОЛНЕНИЕ
ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
Психология личности
Группа 21П171в
Студент
И.Н.Стрельников
МОСКВА 2023
Задание 1.
Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему новую творческую задачу, выполнение которой будет способствовать его более полной самореализации. Однако вместо повышения эффективности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник конфликт. Шеф предложил своему сотруднику разработать проект по-новому направлению деятельности компании. Однако обычно ответственный и обязательный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он приводил такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в порядке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект означает вступить в "зону некомпетентности", и я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач приносит компании постоянную прибыль».
Вопросы:
Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела? Какую ошибку совершил руководитель при выборе способа мотивации своего сотрудника?
Ответ:
Выбирая способ мотивировать сотрудника, руководитель ориентировался не на потребности работника, а на свое представление о его целях. Шеф предположил, что главным для его сотрудника является самореализация. Если ориентироваться на модель потребностей МакКлелланда, то начальник мог предположить, что работником движет потребность в успехе, и ощущение удовлетворения ему приносит завершение сложных задач, достижение поставленных целей.
Перед принятием решения о способе мотивации работника, начальнику стоило провести с ним беседу и определить его потребности, зону комфорта на работе. Как позже, в процессе конфликта, сообщил сам сотрудник, для него важно четкое понимание задач и стабильность рабочего процесса, а не покорение новых высот.
Кроме того, недопонимание могло возникнуть из-за недостаточного объяснения работнику его мотивации. Исходя из условия задачи, руководитель счел, что постановка новой задачи в данном случае – поощрение. При этом сам сотрудник мог расценить это просто как дополнительную нагрузку, обоснованную его прежними хорошими результатами. Возможно, руководителю стоило объяснить выгоду от выполнения нового задания: дополнительная оплата, перспектива повышения в должности, другие льготы. По модели вознаграждения Линды Джуэлл, работнику могло не хватить внешних способов вознаграждения.
Задание 2.
Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных и нацеленных на профессиональный рост. Руководитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию». В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время организация потеряла самых активных и успешных сотрудников.
Вопросы:
Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие решения в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников?
Ответ:
Если анализировать задачу с точки зрения теории мотивации Фредерика Герцберга, то можно прийти к следующему выводу. На момент массовых увольнений в компании были хорошие факторы мотивации, то есть, политика компании, зарплаты, отношения руководителя с починенными. На это указывает довольно длительный период работы для молодых амбициозных сотрудников – полтора года. При этом мотивационные факторы – возможности самореализации и карьерного роста – оказались низкими.
При сочетании высокой и низкой мотивации работники фирмы не имеют больших стимулов к улучшению качества работы, но при этом и не имеют особых жалоб.
Если руководство фирмы изначально понимало, что не сможет предоставить сотрудникам обещанного карьерного роста, возможно, начальнику стоило изменить критерии поиска сотрудников. Например, в таких условиях могли бы работать молодые сотрудники с семьями, ипотекой, которые нуждаются в хорошей зарплате и будут стабильно выполнять должностные обязанности. Такой сотрудник будет меньше стремиться проявить себя и добиться карьерных высот, но и с меньшей вероятностью уйдет из фирмы в поисках лучшего места, так как имеет финансовые обязательства. Найм амбициозных сотрудников с обещанием повышения, когда руководство точно знает, что не сможет реализовать обещанное, подрывает авторитет компании, что может испортить отношения не только с обманутым работником, но и с потенциальными кандидатами.
В случае, если дезинформация соискателей о перспективах карьерного роста не была преднамеренной, в сложившейся ситуации руководство должно найти способ реализовать амбиции наиболее ценных сотрудников, чтобы сохранить их в штате. Возможно, для них стоит создать новые рабочие места, подходящие под требования сотрудников, рассмотреть возможности расширения компании с созданием новых отделов, подразделений или филиалов. Развитие проекта с нуля может стать хорошей мотивацией и способом для самоутверждения для молодых амбициозных кадров.
Задание 3.
На консультацию к психологу пришла семья: мама, папа и их 9-тилетний сын. Жалоба родителей: «Ребенок ленив, не выполняет домашние задания, плохо учится, хотя довольно умненький. Мы его, конечно, наказываем: и телевизор он у нас почти не смотрит, и отшлепаем, бывает, а результата никакого. Что нам делать и почему так происходит?»
Вопросы:
Какие виды контроля используют эти родители? Насколько эффективен такой контроль с точки зрения Скиннера? Объясните этим родителям так, как это сделал бы Скиннер, почему их воспитательные воздействия приводят именно к данному результату. Какие иные варианты поведения Вы могли бы предложить родителям этого мальчика? Дайте общую классификацию и оцените эффективность способов контроля поведения посредством различных видов стимулов.
Ответ:
С точки зрения Скиннера, в основном поведение человека контролируется аверсивными (неприятными или болевыми) стимулами. Два наиболее типичных метода аверсивного контроля — это наказание и негативное подкрепление. Скиннер предложил следующее определение: «Вы можете различать наказание, при
котором происходит аверсивное событие, пропорциональное реакции, и негативное подкрепление, в котором подкреплением является устранение аверсивного стимула, условного или безусловного».
Вместо того, чтобы усиливать реакцию, которую оно сопровождает, наказание уменьшает, по крайней мере временно, вероятность того, что реакция повторится. Предполагаемая цель наказания — побудить людей не вести себя данным образом. Скиннер заметил, что это наиболее общий метод контроля поведения в современной жизни.
По Скиннеру, наказание может быть осуществлено двумя различными способами, которые он называет позитивное наказание и негативное наказание. Позитивное наказание встречается всякий раз, когда поведение ведет к аверсивному исходу. Вот несколько примеров: если дети плохо себя ведут, их шлепают или бранят; если студенты пользуются шпаргалками на экзамене, их исключают из вуза или школы; если взрослых ловят на краже, их штрафуют или сажают в тюрьму. Негативное же наказание встречается всякий раз, когда за поведением следует устранение (возможного) позитивного подкрепляющего стимула. Например, детям запрещают смотреть телевизор из-за плохого поведения. Широко используемый подход к негативному наказанию — методика приостановки. В соответствии с этой методикой человека моментально удаляют из ситуации, в которой доступны определенные подкрепляющие стимулы. Например, непослушного ученика четвертого класса, мешающего занятиям, могут выгнать из кабинета. «Физическая изоляция — это один из способов наказания с целью предотвратить проявления нежелательного поведения.»
В отличие от наказания, негативное подкрепление — это процесс, в котором организм ограничивает аверсивный стимул или избегает его. Любое поведение, которое препятствует аверсивному положению дел, таким образом чаще повторяется и является негативно подкрепленным. Поведение ухода — это тот самый случай. Скажем, человек, который прячется от палящего солнца, уходя в помещение, скорее всего снова пойдет туда, когда солнце вновь станет палящим. Следует заметить, что уход от аверсивного стимула не то же самое, что избегание его, поскольку аверсивный стимул, которого избегают, физически не представлен. Следовательно, другой способ бороться с неприятными условиями — научиться избегать их, то есть вести себя так, чтобы предотвратить их появление. Эта стратегия известна как научение избегания. Например, если учебный процесс позволяет ребенку избежать домашнего задания, негативное подкрепление используется для усиления интереса к обучению. Поведение избегания также имеет место, когда наркоманы разрабатывают искусные планы, с тем чтобы сохранить свои привычки, но не довести дело до аверсивных последствий — тюремного заключения.