Файл: Разработка процедуры управление рисками для предприятия.pdf

44
Таблица 5 – Классификация рисков
Источник риска
Объект риска
Риск
Нежелательное событие
1 2
3 4
5
Вну тр енн ие
Риски персонала
Сотрудники
А) Отсутствие компетенций, необходимых для достижения целей;
Б) Зависимость от ключевых сотрудников, уход ключевых сотрудников;
В) Мошенничество, неэффективное расходо- вание средств;
Г) Отсутствие налаженной системы внутренне- го контроля (разделение полномочий).
А) Снижение репутации компании;
Б) Приостановление опре- деленного процесса;
В) Потери денежных средств компании;
Г) Задержки выполнения плана работ.
Финансовый риск
Выручка
А) Невозможность привлечения требуемого дополнительного финансирования;
Б) Высокая доля кредитных средств;
В) Разрывы в ликвидности, риск финансовой нестабильности;
Г) Удорожание обслуживания существующих кредитов из-за роста процентной ставки;
Д) Высокая зависимость от колебания заку- почных цен/цен на сырьё;
Е) Налоговые риски.
А) Потеря прибыли ком- пании.

45
Продолжение таблицы 5 1
2 3
4 5
Вну тр енн ие
Строительство и поставка оборудования
Инвестор, заказчики, подрядчики
А) Низкое качество проектирования;
Б) Срыв сроков согласования проектной доку- ментации при получении разрешений;
В) Внесение существенных изменений в про- ектную документацию без согласования с ин- весторами;
Г) Выбор недобросовестного/не имеющего ли- цензию ген. Подрядчика и/или субподрядчи- ков;
Д) Нарушения техники безопасности и охраны труда;
Е) Превышение бюджета и сроков строитель- ства/ввода оборудования в эксплуатацию;
Ж) Сложности с доставкой оборудования (по- сле прохождения таможни);
З) Проблемы/нарушения, связанные с установ- кой и запуском оборудования.
А) Потеря прибыли ком- пании;
Б) Задержки выполнения плана работ;
В) Снижение репутации компании.
Вне ш
ние
Спрос, рынок и конкуренты
Конкуренты
А) Низкий или неподтверждённый спрос на продукцию;
Б) Высокая конкуренция со стороны россий- ских, западных и азиатских производителей;
В) Ограничения по применению/продаже, свя- занные с двойными технологиями;
Г) Отсутствие налаженных каналов продаж.
А) Потеря прибыли ком- пании.

46
Окончание таблицы 5 1
2 3
4 5
Вне ш
ние
Правовые риски
(юридические риски)
Отсутствие не- обходимых до- кументов или разрешений для проведения не- обходимой дея- тельности
А) Отсутствие необходимых сертификатов, лицензий и разрешений;
Б) Существующее законодательство несёт в себе ограничения для компании и требует из- менения;
В) Исторические нарушения с неистёкшим сроком исковой давности;
Г) Возможный конфликт интересов;
Д) Судебные иски или разбирательства в отношении ключевых активов или участников.
А) Потеря клиентов;
Б) Снижение репутации компании.
Поставщики, партнёры, соинвесторы
Поставщики
А) Зависимость от ключевых поставщиков (от- сутствие альтернатив);
Б) Отсутствие налаженных каналов поставки сырья или составляющих;
В) Низкое качество поставляемых услуг или материалов;
Г) Отсутствие анализа стоимости оборудова- ния/материалов/работ, закупаемых у соинве- стора;
Д) Финансовая нестабильность контрагентов.
А) Потеря прибыли ком- пании;
Б) Потеря клиентов;
В) Снижение репутации компании.

47
Следующим этапом работы с классификатором является его обсуждение с сотрудниками БМУ АО ПО «Уралэнергомонтаж».
Для оценки рисков и принятия связанного с ними решения необходимо собрать исходную информацию об объекте – носителе риска. Эта первичная стадия носит название идентификации риска. Она включает два основных эта- па: сбор информации о структуре объекта, идентификация опасностей или ин- цидентов.
Идентификация – выявление рисков, способных повлиять на достижение целей проекта, и документальное оформление их характеристик.
Исследуем вид деятельности «Управление закупками», где как правило и сосредоточены основные опасности и риски организации. Для этого сформиру- ем перечень рисков и составим в виде таблицы 6.
Таблица 6 – Выявленные риски от вида деятельности «Управление закупками»
Вид деятельности
Риск
Управление закупками
1.
Срыв поставки товара
2.
Нарушение времени поставки по вине поставщика
3.
Нарушение сроков поставки по вине транспортной компании
4.
Утрата или повреждение товара
5.
Неполное количество заказанных товаров
6.
Некачественный товар
7.
Повышение цен на товары у поставщиков
8.
Пересортица товара
9.
Нерациональный закуп товаров
10.
Форс-мажорные риски
11.
Неисправность технических средств
12.
Нарушений технологий транспортировки
13.
Нарушение технологий погрузки-разгрузки
14.
Невыполнение финансовых обязательств
15.
Несоблюдение условий договора

48
Следующим этапом обработки рисков является их ранжирование.
Для этого используем метод экспертной оценки, в результате которой определяется вероятность возникновения риска и ущерб от его возникновения.
Вероятность риска является экспертной (качественной) метрикой и опре- деляется по 10-балльной шкале.
Экспертам предложен перечень выявленных рисков и задание, расставить напротив каждого риска балл вероятности и ущерба.
Низкая вероятность или ущерб равен 1-4 баллов, средняя – 5-7 баллов и высокая – 8-10 баллов.
В таблице 7 приведено присвоение к каждому из видов рисков степени вероятности его реализации и уровень возможного ущерба.
Таблица 7 – Значение уровня каждого риска
Риск
Вероятность
Ущерб
1.
Срыв поставки товара
Высокая
Высокий
2.
Нарушение времени поставки по вине поставщика
Средняя
Высокий
3.
Нарушение сроков поставки по вине транспортной компании
Средняя
Средний
4.
Утрата или повреждение товара
Низкая
Низкий
5.
Неполное количество заказанных товаров
Низкая
Средний
6.
Некачественный товар
Низкая
Средний
7.
Повышение цен на товары у поставщиков
Высокая
Высокий
8.
Пересортица товара
Средняя
Средний
9.
Нерациональный закуп товаров
Средняя
Высокий
10.
Форс-мажорные риски
Низкая
Средний
11.
Неисправность технических средств
Низкая
Высокий
12.
Нарушений технологий транспортировки
Средняя
Высокий
13.
Нарушение технологий погрузки-разгрузки
Средняя
Высокий
14.
Невыполнение финансовых обязательств
Средняя
Высокий
15.
Несоблюдение условий договора
Средняя
Высокий

49
Для того, чтобы в итоге уровень риска имел количественное значение, присваиваем каждому уровню определенное количество баллов с помощью экспертной оценки, перемножаем вероятность и ущерб и получим некое количество баллов, характеризующих уровень риска в соответствии с таблицей
8
. Так как мы используем десятибалльную шкалу описанную ранее, получен- ный результат, который более близок к максимальному значению (100 баллов) и будет являться потенциальным риском для компании.
Чтобы управлять рисками более эффективно нужно вовлекать сотрудни- ков в деятельность управления рисками.
Привлечение коллег позволяет выявить риски, которые зачастую не оче- видны. Привлечённые сотрудники более продуктивны, потому что они пони- мают, какой вклад вносят в деятельность предприятия. Это можно сделать с помощью проведения семинара, для это нужно:
- определить ключевых сотрудников, в основном это начальники отделов имеющих непосредственное отношение к процессу закупок;
- определить цель, по отношению к которой нужно выявить риски компа- нии.
Важно помнить при выявлении рисков, нужно анализировать статистику, общаться со специалистами, обращать внимание на отраслевые отчеты и пуб- ликации, участвовать в обсуждениях и форумах.
Следующим этапом обработки рисков является их ранжирование.
Для этого используем метод экспертной оценки, в результате которой определяется вероятность возникновения риска и ущерб от его возникновения.

50
Таблица 8 – Оценка риска экспертным методом

51
Окончание таблицы 8
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
8.
Пересортица товара
5 5
6 6
5 7
7 7
5 5
5,6 6
33,6 9.
Нерациональный закуп то- варов
5 8
6 9
5 9
7 9
5 8
5,6 8,6 48,16 10.
Форс-мажорные риски
3 5
4 6
1 5
2 5
3 5
2,6 5,2 13,52 11.
Неисправность технических средств
3 8
4 6
4 8
2 8
3 8
3,2 7,6 24,32 12.
Нарушений технологий транспортировки
5 8
6 9
5 9
7 8
5 8
5,6 8,4 47,04 13.
Нарушение технологий по- грузки-разгрузки
5 8
6 9
5 9
7 8
5 8
5,6 8,4 47,04 14.
Невыполнение финансовых обязательств
5 8
6 9
5 9
7 8
5 8
5,6 8,4 47,04 15.
Несоблюдение условий до- говора
5 8
6 9
6 8
7 8
5 8
5,8 8,2 47,56

52
На основе экспертной оценки полученные результаты сформируем в кар- ту риска в виде рисунка 9.
Рисунок 9 – Карта рисков
На основании карты рисков было выявлено 8 существенных рисков для предприятия в деятельности управления закупками, которые попали в область недопустимого риска это:
срыв поставки товара, нарушение времени поставки по вине поставщика, повышение цен на товары у поставщиков, нерациональ- ный закуп товаров, нарушений технологий транспортировки, нарушение техно- логий погрузки-разгрузки, невыполнение финансовых обязательств, несоблю- дение условий договора.
Следующим шагом, для оценки риска будет применение методики «Гал- стук-бабочка». Методика применяется для тех рисков, которые в предыдущем

53 шаге попали в красную зону (область недопустимого риска), в нашем случает это риски под номером 1, 2, 7, 9, 12, 13, 14, 15. Рассмотрим подробно один риск который попал в область недопустимого риска больше остальных под номером
7
, это «Повышение цен на товары у поставщиков».
Метод "Галстук-бабочка" представляет собой схематический способ опи- сания и анализа развития опасного события от его причин до последствий.
Данный метод подразумевает декомпозицию рисков на возможные при- чины их реализации, которые в свою очередь декомпозируются на более мел- кие подпричины или факторы риска и последствия от реализации риска, кото- рые также могут подразделяться на последствия второго и третьего уровня.
Оценка выявленных рисков с помощью метода анализ «Галстук-бабочка».
Схема метода представлена в приложении Б.
На схеме видно, что риск «Повышение цен на товары у поставщиков» де- лится на несколько причин, такие как:
- неполный охват перечня возможных поставщиков;
- неправильный выбор поставщика при проведении конкурса;
- срыв заключения договора с поставщиком, предложившим наилучшие условия.
Каждый риск несет последствия такие как:
- потеря сегмента рынка;
- потеря прибыли;
- репутация компании, которые также делятся на факторы, влияющие на это последствие.
Полученные результаты после применения методики, также документи- руются в реестр рисков в столбцы «ущерб риска», «вероятность», «оценка рис- ков» приложение А.
Завершающим этапом оценки рисков, является разработка мероприятия по снижению установленного риска.
В качестве мероприятия для риска «Повышение цен на товары у постав- щиков», предлагаем отказаться от тех поставщиков, которые не могут каче-

54 ственно и в полном объеме удовлетворить потребности предприятия, и переза- ключить договора поставки с другими поставщиками, которые зарекомендова- ли себя с лучшей стороны.
Мероприятия по снижению рисков, вносим в реестр рисков в приложение
А. В колонке «Мероприятия по снижению рисков» указываются внедряемые мероприятия по снижению данного риска, а также по необходимости, требуе- мый бюджет на реализацию этих мероприятий. В колонке «Исполнитель» от- мечается лицо ответственный за мероприятие.
Выбор метода управления риском является сложной задачей и зависит от конкретной ситуации на предприятии (каждая из которых уникальна), от спо- собностей и знаний человека, принимающего решение, от формулировки цели управления риском и т.д.
Применяют следующие методы управления рисками, такие как: избежа- ние риска, минимизация, перенос и принятие.
Метод избежание риска наиболее простой и самый эффективный способ управления рисками. Он предполагает полное снижение потерь, но в то же вре- мя не позволяет получить прибыль в полном объеме.
Минимизация рисков – это разработка и реализация мероприятий, направленных на предотвращение риска, либо на уменьшение последствий риска.
Перенос риска на третью сторону посредством заключения юридически обязывающих документов, например, как страхование возможных рисков, аут- сорсинг какой-либо функции сторонней компании.
Принятие риска, мы знаем, что риск существует, но он настолько незна- чительный, что мы его просто принимаем.
В проделанной работе, была проведена минимизация рисков, с помощью разработки плана мероприятия и предложения отказаться от тех поставщиков, которые не могут качественно и в полном объеме удовлетворить потребности предприятия, и перезаключить договора поставки с другими поставщиками,