Файл: Теория человеческих потребностей А. Маслоу.pdf

2.2 Оценка эффективности мотивации на предприятии

ООО «ЛеруаМерлен» присуща открытая реактивная кадровая политика. Организация прозрачна для потенциальных сотрудников почти на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в ООО «ЛеруаМерлен». Осуществляется контроль симптомов негативного состояния в работе с персоналом, отдел персонала владеет ситуацией развития кризиса (регулярно проводится мониторинг удовлетворенности труда персонала, выявляются причины увольнений, проводится мониторинг заработных плат на рынке труда). Предпринимаются меры по локализации кризиса. Стратегических концепций и среднесрочных планов в системе управления персоналом нет, управление сводится к тактическому и оперативному.

Для достижения стратегической цели ООО «ЛеруаМерлен» планирует изменение организационной структуры, налаживания процесса коммуникаций между подразделениями, реализации масштабной PR-кампании и маркетинговых исследований, развитие существующих и создание новых продуктов. Для этого персонал должен поддерживать инициативу руководства и быть готовым к изменениям, а также обладать соответствующей квалификацией. Для этого необходимо стабилизировать кадровый состав, уменьшить коэффициент абсентеизма и нарушение трудовой дисциплины.

Так, была определена основная проблема в системе управления персоналом – низкий уровень мотивации сотрудников вследствие неудовлетворенности трудом и недостаточной оценки личностных характеристик кандидатов при отборе персонала (это обусловлено недостаточностью времени менеджера по подбору персонала и некомпетентностью руководителей, которые принимают решение).

Проведем анализ системы мотивации персонала. Для исследования был выбран метод кластеризации, сущность которого заключается в том, что вся совокупность возможных респондентов разделяется на определенное число кластеров. В данном случае кластерами будут являться структурные подразделения ООО «ЛеруаМерлен»: администрация, коммерческая служба и производственно-логистический комплекс.

В результате выборка составила 352 человека, среди которых 37 респондентов, представляющих административно-управленческий персонал (73% от общего числа сотрудников), 188 респондентов – сотрудники коммерческой службы (64%) и 127 респондентов – сотрудники производственно-логистического комплекса (35%).

Первым этапом анализа является экспресс-диагностика – рассчет чистого уровеня лояльности. Сотрудникам ООО «ЛеруаМерлен» был задан вопрос: порекомендуете ли вы своим знакомым работу в компании ООО «ЛеруаМерлен». Результаты опроса представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Чистый уровень лояльности персонала, %

Чистый уровень лояльности персонала в 2019 году составил 56%. При этом количество сотрудников полностью лояльных к компании (положительно ответившие на вопрос о рекомендации ООО «ЛеруаМерлен» как работодателя) составило 61%, что на 4% меньше, чем в 2016 году. Количество сотрудников, абсолютно разочаровавшихся в компании и активно ищущих работу в другом месте, в 2019 году снизилось на 8%. Значительно увеличилась доля нейтрально настроенных сотрудников и в настоящее время составляет треть всех сотрудников ООО «ЛеруаМерлен».

Проанализируем структуру лояльности персонала ООО «ЛеруаМерлен». Результаты представлены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Структура лояльности персонала ООО «ЛеруаМерлен» (средний балл)

Общий уровень лояльности административно-управленческого персонала составляет 11 баллов, у торгового персонала – 10,4, что соответствует среднему уровню лояльности (согласно шкале, представленной в параграфе 1.1). У производственного персонала общий уровень лояльности равен 8,8 баллам – низкий уровень лояльности. Что касается структуры, у офисного персонала (администрация) преобладает аффективный тип лояльности, то есть высокий уровень эмоциональной привязанности к организации. У торгового и производственного персонала преобладает продолженная лояльность, они ориентируются, прежде всего, на последствия своего поведения. При этом у всех категорий персонала уровень нормативной лояльности находится на среднем уровне.

Следующим этапом анализа является оценка влияния факторов на лояльность персонала. Сотрудникам предлагалось выбрать из перечисленных характеристик работы 5 самых важных и оценить их по степени значимости (1 – самая важная, 5 – самая неважная). Результаты опроса представлены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Значимость характеристик работы (средний балл)

Самой важной характеристикой работы для всех категорий сотрудников ООО «ЛеруаМерлен» является заработная плата (средний бал сотрудников администрации – 1,9, производства и коммерческой службы – 1,6). Уровень заработной платы из фактора организационной лояльности превратился в фактор готовности сменить место работы. Именно высокая ценность заработной платы и низкий ее уровень на предприятиях приводят к готовности работников перейти работать туда, где она выше.

Далее по значимости для административно-управленческого персонала: возможность профессионального роста (средний балл 2,2); график работы (средний балл 3,1); самостоятельность в выполнении работ (средний балл 3,3); отношения в коллективе (средний балл 3,6); возможность внутреннего обучения (средний балл 3,9). Для сотрудников коммерческой службы важнейшими характеристиками работы являются график работы (средний балл 2,75), возможность профессионального роста (средний балл 2,9) и должностного продвижения (средний балл 3,0), а также отношения в коллективе (средний балл 3,5).

Сотрудники производственно-логистического комплекса обращают внимание на возможности профессионального роста (средний балл 2,4), график работы (средний балл 2,8) и отношения в коллективе (средний балл 3,3). Таким образом, для всех категорий персонала можно выделить общие факторы, влияющие на их лояльность к организации: материальное вознаграждение, возможность профессионального роста, график работы, отношения в коллективе.

При этом для административно-управленческого персонала важной является возможность внутреннего обучения, а для сотрудников коммерческой службы – должностное продвижение. Поскольку вознаграждение является самым важным фактором, проанализируем его более подробно.

Мониторинг заработных плат для рядовых сотрудников и руководителей ООО «ЛеруаМерлен» позволяет сделать вывод о соответствии уровня зарплаты сотрудников ООО «ЛеруаМерлен» средним значениям на рынке труда области. В случае необходимости высокой квалификации сотрудника на определенную должность (например, бренд-менеджер) ООО «ЛеруаМерлен» предлагает вознаграждение, существенно выше средней заработной платы по области (примерно на 24%). Можно сделать вывод о конкурентоспособном размере заработной платы ООО «ЛеруаМерлен». Это достигается путем регулярного мониторинга рынка труда специалистами отдела персонала.

Проанализируем систему льгот и компенсаций, существующих в компании на данный момент (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 – Важность существующих льгот (средний балл)

Для административно-управленческого персонала актуальными являются следующие льготы: включение в резерв на повышение (средний балл 1,0), организация корпоративных (средний балл 1,5) и спортивных мероприятий (средний балл 1,6), забота о здоровье сотрудников (средний балл 2,6).

Для сотрудников коммерческой службы важны следующие виды льгот и компенсаций: материальная помощь (средний балл 2,39), выплаты к юбилейным и знаменательным датам (средний балл 2,49), включение в резерв на повышение (средний балл 2,5), скидки на продукцию (средний балл 2,94) и забота о здоровье сотрудников (средний балл 3,15).

Производственный персонал считает значительными следующие льготы и компенсации: материальная помощь (средний балл 2,18), льготное питание (средний балл 2,39), выплаты к юбилейным и знаменательным датам (средний балл 2,71), возможность обучения с частичной оплатой (средний балл 2,8) и забота о здоровье сотрудников (средний балл 3,06).

Можно сделать вывод, что имеется возможность дифференцировать льготы для сотрудников разных категорий, поскольку офисному персоналу необходимы корпоративные и спортивные мероприятия, а торговому и производственному персоналу нужна материальная помощь и выплаты к юбилейным и знаменательным датам.

Итак, эффективно сформированная система мотивации персонала в ООО «ЛеруаМерлен» не формализована – отсутствуют четко прописанные цели. Задачи системы формирования системы мотивации персонала направлены на обеспечение стабильного кадрового состава, поддержания благоприятного психологического климата и мониторинг сложившейся ситуации. Технологии формирования системы мотивации ограничены. Критерии эффективности системы мотивации персонала не обозначены, однако можно выделить показатель текучести персонала, показатель удовлетворенности трудом сотрудников и количество сотрудников, которые планируют сменить место работы в ближайший год.

Рассмотрим инструменты формирования системы мотивации персонала в данных подсистемах управления персоналом в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Инструменты формирования системы мотивации персонала

Проанализируем данные бизнес-процессы управления персоналом более подробно используя метод функционально-стоимостного анализа в таблице 2.4. В качестве критериев для анализа используем значимость функций для формирования лояльности сотрудника, сложность функций, трудозатраты на выполнение и их стоимость. Рассчитаем для каждого критерия относительные показатели для их сравнения. Критерии значимости функций для формирования лояльности сотрудника и их сложность оценивались по пятибалльной шкале, где 1 – неважно, 5 – очень важно. Критерии трудозатрат и стоимости функций были рассчитаны за период 1 рабочая неделя.

Таблица 2.4

Функционально-стоимостной анализ формирования системы мотивации ООО «ЛеруаМерлен»