Файл: По получению первичных профессиональных умений и навыков.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.01.2024
Просмотров: 361
Скачиваний: 6
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Основные цели и функции подразделений:
Служба снабжения обеспечивает завод сырьем и материалами, сварочной проволокой, горюче–смазочными материалами, спецодеждой, инструментом, электродами. Забота работников склада – своевременно и в соответствии с нормативной документацией распределять продукцию по производственным подразделениям;
Производственная служба занята производством узлов и деталей по технологическим процессам, в соответствии с нормированием основных и вспомогательных материалов на все заказы, обеспечивает стабильную работу предприятия в целом;
Финансовая служба отвечает за разработку оптимальных цен на все виды выпускаемой продукции, отслеживает соблюдение всеми службами финансовой дисциплины предприятия;
В бухгалтерии сходятся все нити управления экономикой завода. Учитываются все расходы на приобретении материалов для производства; подсчитываются затраты по каждому цеху и отделу; отслеживаются сроки взаиморасчетов с поставщиками и заказчиками продукции; определяются направления, по которым необходимо направить прибыль, полученную в итоге хозяйственной деятельности;
Коммерческая служба или сбыт - отгрузка того, что сделано в цехах предприятия в строго оговоренные сроки и согласно номенклатуре, поиск новых клиентов, преддоговорная работа;
Конструкторская служба - одно из главных звеньев в постановке и решении производственных задач. Здесь разрабатываются проекты бурового оборудования по потребностям потребителей, передача технологических чертежей на производство, осуществляется конструкторское сопровождение типовой продукции.
Основные обязанности топ-менеджмента:
Директор по логистике и снабжению - изучает, систематизирует и анализирует потребности производства в части снабжения его расходными и комплектующими материалами; принимает меры по оперативному заключению договоров с поставщиками, контролирует выполнение обязательств по договорам, внедряет наиболее целесообразные для предприятия формы расчетов, типы договоров и форм поставок.
Директор по производству - руководит работой по формированию производственной политики и стратегии развития производства, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития компании и мер по ее реализации. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства, сокращение издержек, рациональное использование производственных ресурсов.
Финансовый директор - определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению ее финансовой устойчивости. Участвует в разработке проектов планов продаж продукции, затрат на производство и продажу продукции, подготавливает предложения по повышению рентабельности производства, снижению издержек производства и обращения.
Главный бухгалтер - выполняет работу по постановке и ведению бухгалтерского учета организации. Проводит финансовый анализ и формирование налоговой политики на основе данных бухгалтерского учета и отчетности.
Главный конструктор - осуществляет руководство разработкой проектов на всех стадиях и этапах выполнения работ. Возглавляет работу по оценке надежности, долговечности, работоспособности, технологичности, материалоемкости комплекса, точности инженерных расчетов.
Исходя из координационных механизмов Г. Минцберга, на данном предприятии основным способом обеспечения взаимодействия исполнителей является прямой контроль, так как
ответственность за работу подчинённых возлагается на одного человека – руководителя.
2.2 Решение профессиональной задачи.
Недостатки существующей организационной структуры не выявлены, так как на данном периоде сложности могут возникать только в крупных организациях при объёмных структурах. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.
-
Оценка профессиональных компетенций топ-менеджеров организации-
Аналитическая часть
-
Оценка компетенций топ-менеджера на примере компании ООО «КМЗ-БАЗИС».
Рассмотрим применение ключевых компетенций на живом примере т.е. на руководителях данной компании. Как и описано выше руководство предприятия зарегистрировали юридическое лицо, именуемое в дальнейшем ООО «КМЗ-БАЗИС» 31 мая 2019 года в период процедуры банкротства крупнейшего машиностроительного предприятия России ОАО «Кунгурский машиностроительный завод». На начальном этапе у них имелись конкретные знания в производимой продукции, объемах рынка потребления, клиентской базе, чем заниматься фирме, знания в бухгалтерии и определённая сумма денежных средств, т.е. начальный капитал. Начального капитала хватило на оплату услуг по регистрации фирмы, расходы на аренду офиса, приобретение оргтехники и приобретение первичных сырья и материалов. Как раз на этом этапе им пригодились те качества, которые я рассматривал в данной практической работе.
Эффективное целеполагание проявилось в тот момент, когда необходимо было удержать рынок сбыта производимой продукции, сохранить деловой и инженерный потенциал закрывающегося предприятия. Так как сама концепция деятельности предприятия была понятна и готова, топ-менеджмент решил занять трудовой коллектив бывшего завода на понятном для них производстве и обеспечить средствами к существованию.
Профессиональная компетентность, на мой взгляд, основополагающая составляющая деятельности руководства предприятия на данном этапе. Руководители направлений проводили более половины своего рабочего времени на переговорах с бывшими партнерами и клиентами, или в поисках потенциальных клиентов. К каждым переговорам готовились основательно, убеждая старых и новых клиентов в дееспособности вновь образуемого предприятия, тем самым продвигаясь в своём развитии.
Очередной не менее важной компетентностью - является управленческая компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании, выбирая лучших из лучших огромного персонала крупного машиностроительного предприятия.
-
Решение профессиональной задачи
Большинство фирм имеют три уровня управления: верхний (стратегический), средний (функциональный) и нижний (оперативный).
Управляющие каждого уровня выполняют одинаковые функции: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль. Руководитель верхнего уровня уделяет планированию и организации больше времени, чем управляющие более низких уровней. Управляющий среднего уровня уделяет руководству и контролю больше времени, чем управляющий верхнего уровня. Управляющий нижнего уровня расходует большую часть своего времени на мотивацию и контроль подчиненных. Большинство управляющих выполняют все пять функций управления.
Генеральный директор ООО «КМЗ-БАЗИС» концентрируют внимание на планировании будущего, постановке целей, определении курсов действий, правил и процедур их выполнения. Он отвечают за процветание фирмы и потому должен планировать, направлять и контролировать ее деятельность.
Управляющие среднего (функционального) звена: директор по логистике и снабжению, директор по производству, финансовый директор, главный бухгалтер, директор по продажам, главный конструктор организовывают работу по своим направлениям так, чтобы цели фирмы были достигнуты, а ее политика проводилась в жизнь, подбирают и сохраняют хороших работников. Они отвечают за руководство повседневной деятельностью своих подразделении.
Нижний (оперативный) уровень управления: начальник отдела по снабжению, начальник финансового бюро, начальник коммерческого отдела, начальник конструкторского отдела — непосредственно руководят работой своих подчиненных, стимулируют и направляют деятельность рабочих и служащих предприятия.
-
Изучение системы планирования деятельности предприятия-
Аналитическая часть
-
Планирование деятельности предприятия — это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь предприятию, какими рычагами и ресурсами, сообразно времени и пространства.
Основные задачи планирования на предприятии:
- улучшить финансовое положение и повысить экономическую устойчивость.
- достигнуть высокого уровня качества продукции и конкурентоспособности.
- рационально и эффективно использовать ресурсные возможности и потенциал организации.
- разработать потенциальные направления развития бизнеса в определенный временной промежуток.
Планы подразделяются на: стратегические, текущий и оперативные.
-
Стратегический – это основной вид плана, который имеет свое назначение и разрабатывается на долго время, обычно на 3-5 лет. План содержит разбивку по годам и определяет направления развития бизнеса. Это наиболее теоретически обоснованная часть в системе планирования, так как основывается на научных подходах. -
Текущий – этот вид планирования по сути является частью стратегического. В нем детально отражаются и уточняются задачи, которые необходимы выполнить на конкретный год или более мелкий отчетный период. Его еще называют планом тактических действий предприятия. В них более детально отражаются методы, способы и сроки достижения стратегических целей за данный временной отрезок. Это своего рода инструкция к действию, чтоб приступить к реализации стратегического плана. -
Оперативный – это часть плана подразумевает решение конкретных задач по дням в процессе реализации стратегического и текущих планов предприятия. Этот план разрабатывается на временные отрезки, которые очень непродолжительны по времени. Оперативная часть плана решает более мелкие задачи и нацелена на действие каждого подразделения, каждого сотрудника, которые будут задействованы в реализации текущего плана. Для этого может составляться таблица планирования задач. Оперативный план практически не вносит изменений в текущий. Это может произойти только при экстренных или чрезвычайных обстоятельствах, так как методы и задания для оперативного плана были разработаны с учетом реальности, а не взяты из теории, как в случае со стратегическим. Оперативная часть плана обеспечивает ритмичность деятельности предприятия, задает необходимый темп работы сотрудников. План является своеобразным дневником работы предприятия и в большей степени регулирует количественные показатели.
Главной целью контроля является обеспечение безусловной и своевременной реализации запланированных мероприятий. Контроль должен носить систематический и упреждающий характер. Для этого соответствующие руководители определяют исполнителей, формулируют им задания, устанавливают сроки исполнения, проводят оперативные совещания; создают необходимые условия исполнителям и обеспечивают контроль за ходом выполнения плановых мероприятий, определяют время и порядок информирования об исполнении планов. Указанные руководители должны организовать и лично осуществлять регулярный контроль за исполнением планов.
4.2. Решение профессиональной задачи.
На предприятии основное внимание уделяется оперативному и в некотором случаи текущему планированию. Так исходя из имеющихся заказов на продукции планируется приобретение ресурсов (сырья и материалов под производство) производственных ресурсов (загрузка оборудования, наличие человеческих ресурсов). Составляются производственные графики, со сроками сдачи той или иной продукции, осуществляется финансовое планирование (закуп сырья и материалов, своевременная выплата заработной платы, своевременная уплата налогов). Выполняется контроль за исполнением технологических планов (использование сырья и материалов исходя из нормативов и соблюдения технологических операций).
Я бы рекомендовал предприятию переходить на стратегическое планирование, которое сориентирует предприятие на долгосрочную перспективу и определит основные направления развития ООО «КМЗ-БАЗИС».
-
Изучить характерные черты и особенности системы мотивации.-
Аналитическая часть.
-
Виды мотивации персонала:
- Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
- Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
- Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
- Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
- Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.