Файл: Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала (Определение понятий для темы “Собеседование и испытания – основной инструмент отбора персонала”).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 280
Скачиваний: 3
Автор рекомендует также четко объяснить требования к кандидату на этой должности. Он, обладая большим практическим опытом, указывает, что большинство быстрых увольнений связанны именно с разными ожиданиями, поэтому необходимо рассказывать о реальном графике работы, реальных требованиях и основных базовых правилах компании, а также, указать реальные финансовые условия.
Лебедев предлагает проводить групповое собеседование в несколько ином порядке. А именно, после групповой презентации компании для всех пришедших провести индивидуальное собеседование с каждым кандидатом. Такое индивидуальное собеседование должно быть недолгим, если это потоковая, неважная в компании должность. Необходимо помнить, что данный этап нацелен лишь отсеять заведомо неподходящих людей.
Также, важно для собеседования иметь конкретный сценарий, чтобы не забыть задать необходимые вопросы, и чтобы личные симпатии и проекции не повлияли на объективную оценку кандидата.
Интересно, что его практика совпадает с точкой зрения психологии на устойчивость личности и мировоззрений человека. Если представить линию жизни поступательной прямой и на ней отметить точку встречи кандидата и рекрутера, то крайне мало вероятно, что за этой точкой личность кандидата и его основные навыки жизни резко изменятся. Поэтому, важно объективно оценить факты, связанные с личностью кандидата до точки встречи, его бекграунд, то есть, предысторию, его линию жизни, корни личности, фактические результаты.
Очень интересно ориентирует Лебедев, чтобы HR-службы не уклонялись от получения конкретного результата. Для этого вопросы кандидату должны быть направлены также на понятие “результат”. Необходимо понять, каких раньше кандидат достигал результатов. Лебедев делит состояние личности на три части:
- Быть
- Делать
- Иметь
Например, человек может позиционировать себя, как пекарь (быть), либо указывать, что он печет хлеб (делать), либо указывает, что он имеет множество рецептов и большой опыт в хлебопекарне (иметь).
Именно состояние “иметь” нацелено на результат, поэтому кандидаты, указывающие, что именно мы сможем с ними иметь, будут в приоритете при найме. Бизнесу важнее иметь чистый пол, а не уборщицу. Продавать вкусный хлеб, а не иметь пекаря на службе.
Лебедев предлагает постоянно делать акцент, что было результатом кандидата в предыдущей работе, либо учебы, если это выпускник, либо результатом какого-либо увлечения, хобби.
- А чего вы добились?
- А за что вам платили деньги? (Важно услышать от кандидата, что деньги платили за результат, а не за работу. Например, результат у бухгалтера – не было штрафов, претензий от контрагентов, вовремя сданные отчеты.)
Также, как и другие авторы, Лебедев подчеркивает, что в ходе интервью и тестов необходимо делать отметки по ходу, чтобы потом сделать выбор верно. По результатам этих заметок мы приглашаем кандидатов на окончательный отбор, либо на работу, и звоним кандидату с конкретным предложением.
Рекомендации для третьего этапа по методу “Инкубатор” говорят о том, что, если кандидат даже работал на этой должности в другом месте, то он не представляет, как это принято делать в вашей компании. Поэтому, обучение и стажировка являются важным и сложным этапом. Но данная тема не касается моего исследования, посвященного интервью и тестам, а заслуживает отдельного исследования. Но я также согласна, что кадры нужно находить, подбирать, обучать, а потом удерживать, оценивая их эффективность.
В итоге, изучение теоретических работ и практических тренингов в сфере HR-службы можно отметить, что все виды интервью не используются, но они комбинируются, и в разных ситуациях необходимо применять разные виды интервью и тестирования.
Изучая международный практический опыт HR-служб известных компаний, я встретила интересный случай, как предвзятое отношение могло влиять на выбор при отборе кандидатов.
Этот случай очень показательный, его необходимо знать и иметь в виду в выборе собственных решений. Случай касается набора музыкантов в Большой Лондонский симфонический оркестр. Долгое время этот оркестр состоял из музыкантов только мужского пола. Когда же было решено не обращать внимание на гендерные различия (что и было предвзятостью), тестирование кандидатов стали проводить в особой форме. Чтобы исключить влияние пола на выбор кандидата, была установлена ширма, за которой каждый кандидат исполнял свою музыкальную партию, но так как звук женской и мужской обуви тоже указывал на пол кандидата, все кандидаты подходили к ширме босиком. [7]
Этот индивидуальный подход в конкретном индивидуальном случае позволил выбрать из всех кандидатов лучшие варианты, независимо от гендерных различий. Таким образом, Большой Лондонский симфонический оркестр завоевал звание лучшего в мире, и в этом была заслуга, в том числе, HR-службы и их высокий профессионализм.
В работе любой HR-службы также работает принцип 80/20. Следует иметь в виду, что 80% кандидатов могут указать, что имеют некие навыки, в то времякак 20% могут не афишировать этот навык, но реально его иметь.
Принцип 80/20 широко известен специалистом любой отрасли, так как связан со статистическим анализом, и этот принцип необходимо учитывать в планировании работы и обработки результатов.
РаботникиHR-службы должны быть специалистами широкого профиля, включая знания социологии, психологии, психофизиологии, политологии, экономики, основные профессиональные знания по профилю компании, и постоянно повышать собственный уровень теоретических и практических навыков.
ГЛАВА 4. Анализ собственного опыта использования опросов и тестирования, как основного инструмента при отборе кадров
Мой собственный трудовой стаж идет с 2018 года, когда я была принята на работу в гостиничном бизнесе. Тогда моя роль была со стороны кандидата на вакансию, мне также назначались интервью, делались тесты, я представляла рекомендации о себе, заполняла анкеты, проходила необходимые комиссии, в том числе и медицинские, пришлось даже исполнить указание руководства по смене внешнего вида и имиджа, связанного с дресс-кодом компании, тогда это касалось маникюра и прически. После обучения и работы с испытательным сроком со мной был заключен трудовой договор.
На данном предприятии я получила хороший трудовой опыт, но в последствии поменяла место работы, приняв новое приглашение от другой компании. Уходя с прежнего места работы, я постаралась, чтобы у моего работодателя и коллег не возникли кадровые проблемы, и заранее помогла им найти для себя замену на собственное рабочее место. Я рекомендовала им своего сокурсника по обучению в колледже МТКП им. Плеханова, где я на то время училась. [1]
Он также проходил интервью и тестирования. Мне запомнилось, как старший менеджер гостиницы непосредственно проводил тестирование в виде ситуационной игры. Кандидат (мой сокурсник) должен был обслужить посетителя гостиничного ресторана, роль которого играл старший менеджер. Довольно обидно и смешно было то, что рекомендуемый мною кандидат не совсем справился со своим заданием, и прямо на менеджера был опрокинут кувшин клюквенного морса на его белоснежную рубашку, и все это в рабочее время! При этом тестировании присутствовала и сама директор отеля. Трудно забыть такое!
Но, видимо, мои рекомендации сработали. Старший менеджер оказался человеком с хорошим чувством юмора, и кандидат был принят. В последствии я слышала хорошие отзывы о его работе на моем месте. Просто, проводя тестирования кандидатов, иногда надо быть готовыми и к таким их оплошностям во время профессиональных испытаний.
Этот успешный опыт мне пригодился в моей следующей работе, уже в сфере общественного питания, когда летом 2019 года руководство компании, где я сейчас работаю, поручило мне, для организации вновь открываемой точки кофейни провести кампанию по внешнему найму и отбору персонала.
Работа велась, как и рекомендуется теоретиками и практиками HR-служб, в тесном сотрудничестве с руководством компании. Был определен необходимый штат сотрудников на вновь открываемую точку, который включал в себя управляющего, двух менеджеров, двух продавцов-кассиров и двух бариста (специалистов по кофе). Обязанности по уборке помещения возлагались на продавцов-кассиров.
Тот факт, что создавался новый рабочий коллектив, способствовал необходимости правильно подойти к отбору персонала для быстрой и эффективной раскрутки данной точки и скорейшего достижения положительных финансовых результатов. Команда по найму понимала, что основное – не набрать штат, а достичь прибыльных результатов от работы новой кофейни.
Летом 2019 года ситуация на рынке труда в г. Москва сложилась таким образом, что кандидатов на свободные вакансии не хватало, и пришлось задействовать для поиска многие рекомендуемые в HR-способы, такие как IT-трудовые сайты (HeadHunter, Rabota.ru, SuperJobи другие), социальные сети (ВКонтакте, Instagram), поиск через учебные заведения (МТКП им. Плеханова), поиск через знакомых (так называемое “сарафанное радио”). Я считаю, что наиболее результативным было обращение к такой службе, как HeadHunter, Instagram, а также поиск кандидатов среди и через знакомых.
В первую очередь, мы определялись с вакансией управляющего, чтобы поиск остальных сотрудников проходил, в том числе, с участием выбранного на управление кофейни специалистом. [2]
Летнее время усложняло поиск кандидатов, так как многие люди были в отпусках, и на итоговое собеседование из приглашенных пришли, по правилу конверсии, из большого числа приглашенных только два человека. Можно считать везением, что один из кандидатов подходил нам по основным показателям, и можно было начинать работу по поиску основного персонала. Если анализировать опыт интервью и тестирование кандидата на управляющего, то вынуждена признать, что они были довольно формальными в обстановке цейтнота и чрезмерно малого количества кандидатов. В последствии, этот формальный подход и спешка сказались в работе и быстром увольнении данного сотрудника.
Тем не менее, работа продолжалась. Проводились приглашения, интервью и тестирования по найму основного персонала. На интервью внимание обращалось на внешний вид человека, его способность устанавливать контакты, узнавались его компетентность и HardSkillsв сфере общепита, его ожидания от новой работы, готовность обучаться, и быстро и тяжело работать в новом бизнесе. Внешние условия, когда происходил отбор на вакансии, также не позволяли нам, как нанимателям, рекрутерам быть особо придирчивыми и избирательными.
Поэтому, сегодня я должна сделать выводы, что в условиях цейтнота, кадры иногда решают все не по качеству, а чаще по количеству, лишь затем, чтобы бизнес начал работать, либо не остановился.
Штат сотрудников был набран. Для лучшего сплочения коллектива и продолжения работы по кадровой политике я также прошла обучение вместе с нанятым штатом сотрудников. Это помогло продолжить работу меня, как HR-специалиста, и изучать и направлять кадровую политику в этом новом коллективе. Могу также сделать вывод, что для вновь открываемых малых точек бизнеса лучше тесное сотрудничество с представителем компании на первых этапах становления коллектива. Именно то, что при обучении все вновь нанятые тесно общались между собой, со мной, как представителем головной компании, а также через меня с руководством компании, помогло нам всем создать коллектив, нацеленный на решение поставленных бизнесом задач.
Открытие кофейни прошло успешно, были достигнуты быстрые прибыльные показатели, это также сплотило сотрудников кофейни, но работа внутри коллектива продолжалась по мере оценки результативности каждого сотрудника. Сказалась также удаленность проживания некоторых сотрудников от места работы, что вынудило их в дальнейшем к увольнению, и нанимались новые кадры по ходу процесса.
В дальнейшем, мне, как торговому представителю компании, также приходилось участвовать в подборе кандидатов на некоторые вакансии, и тоже использовались основные инструменты отбора, - интервью и тестирования.
В данной своей исследовательской работе я хотела бы на анализе собственного опыта и теоретических и практических рекомендаций ученых и практиков HR создать список полезных рекомендаций по проведению интервью и тестирования именно в малом и среднем бизнесе в индустрии питания, - в том, с чем я лично связана по своей настоящей работе.