Файл: Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала (Определение понятий для темы “Собеседование и испытания – основной инструмент отбора персонала”).pdf

ГЛАВА 1. Определение понятий для темы “Собеседование и испытания – основной инструмент отбора персонала”

Чтобы разобраться в современных понятиях работы с кадрами, необходимо начать с главного. Само подразделение бизнеса, занимающееся с сотрудниками, называется в современных понятиях “HumanResources”, или сокращенно “HR”. Это понятие может встречаться в таких сочетаниях, как HR-бюджет, HR-специалист, HR-менеджер, и даже HR-директор в крупных компаниях. Интересно, что HR-бюджет может меняться в зависимости от многих показателей, и внешние экономические факторы также сильно влияют на HR-бюджет любого бизнеса. Например, с начал 2020 г. мир и Россия переживают экономический кризис, последствиями которого может стать безработица, что повлечет изменения, напряженность и важность работы HR-подразделений при снижении доли HR-бюджета в бизнесах, переживающих кризис. [1]

С работой по отбору кадров тесно связаны такие понятия, как HardSkills и SoftSkills. HardSkills – это показатель профессиональных навыков специалиста, в то время как SoftSkills– это показатель личностных, человеческих навыков того же специалиста. В основном, в бизнесе становятся важными навыки, непосредственно связанные с работой, с профессией, то есть HardSkills. Хотя, может быть ряд профессий, либо должностей в бизнесе, где HR-специалисты также будут уделять внимание человеческим качествам нанимаемого, то есть на его SoftSkills. Экономическая и финансовая ситуация внутри бизнеса и внешние факторы, такие как, опять же, экономический кризис, например, будут также определять значимость при найме высокой степени HardSkills. Так, во времена экономических кризисов доля в HR-бюджете на обучение нанятого персонала неминуемо снижается, и HardSkillsстановятся высоко необходимым условием при подборе персонала, - ценятся высоко готовые к трудовой деятельности специалисты.

Для понимания особенностей работы в сфере HR, также важны такие понятия, как “внешний найм” и “внутренний найм”. Внешний найм (рекрутинг) включает в себя непосредственно найм; вовлечение и удержание; управление эффективностью сотрудников. Характеризуется рядом коэффициентов, связанных с наличием на рынке труда соотношения спроса и предложения, - чем больше предложения и меньше спрос, тем более массовый характер будет носить внешний найм. Для найма одного сотрудника через HR-службу пройдет большая масса претендентов на должность.

Напротив, внутренний найм, который включает в себя продвижение, поиск и развитие приемников внутри бизнеса реже используется HR-службой, редко носит массовый характер, является очень локальным, единичным, ведется в тесном контакте с главным руководством бизнеса.

---

Характерно, что и для внешнего найма, и для внутреннего найма, используются одни и те же инструменты, в которые могут включаться целый ряд понятий, главные из которых – это интервью и тесты профессиональных знаний и навыков. [3]

Интервью по компетенции – это и есть собеседование, которое также может быть разного вида, но основная цель – установить компетентность нанимаемого персонала. Данный инструмент как раз и будет изучен в представленной работе, как и второй важный инструмент отбора кадров.

Вторым важным инструментом отбора кадров являются испытания, или тесты. Часто это тесты профессиональных знаний и навыков, - HardSkills, и, при необходимости, SoftSkills. Также, в работе подробно разберем этот инструмент.

Среди иных инструментов отбора персонала могут быть специальные разработки, отдельные упражнения и так далее, исходя из запросов бизнеса. Отдельно постараюсь рассмотреть в работе такой специфический инструмент, как проверка рекомендаций, встреча с рекомендателем, что важно при найме управляющего звена.

Необходимо отметить, что есть такой фактор отбора и оценки, как выявление HiPo, - High Potentiona l(высокий потенциал). В ходе отбора персонала по внешнему найму бизнес редко ставит запрос на выявление людей с высоким HiPo, но хорошие сотрудники в сфере работы с кадрами, HR-специалисты, всегда должны быть готовы обращать внимание на данный фактор. Люди с высоким HiPoмогут не показать высоких навыков в HardSkills или в SoftSkills, но их личностные особенности, выявленные HR-специалистами, могут быть очень полезны в развитии бизнеса сейчас, либо в перспективе.

Важно отметить, что при работе по отбору персонала во внешнем найме часто не хватает достоверных, объективных данных. Испытуемые, особенно, во время большой конкуренции, как во времена экономических кризисов, например, могут быть заранее знакомы с часто используемыми HR-службой тестами, быть подготовленными в свою пользу, что помешает адекватно оценить нанимаемый персонал. Поэтому, рекомендуется HR-службе работать в тесном контакте с IT-службой в крупном бизнесе, либо самим иметь хорошие навыки IT в среднем и малом бизнесе. [5]

Понятие IT-служба подразумевает Information Technology (информационные технологии). Это высокие навыки владения компьютером для анализа, синтеза, обработки данных в работе по найму.

Остальные понятия, связанные с темой данной работы, буду раскрывать по ходу их применения.

---

ГЛАВА 2. Изучение теоретических работ российских и зарубежных HR-специалистов по основным инструментам отбора персонала

При изучении научных работ на данную тему в периодических и печатных изданиях России я решила выбрать работы, связанные с настоящей экономической ситуацией в стране (текущий 2020 г.) для того, чтобы собственное исследование стало актуальным и полезным для применения в настоящее кризисное время.

Поэтому, я обратила внимание на работы HR-специалистов, опубликованные в посткризисные времена, и среди них мне показалась особо актуальной и полезной работа В.И. Буторина “Брифинг при подборе персонала”, опубликованная в Справочнике по управлению персоналом, 2002 г., №3, г. Москва.

Время научной работы В.И. Буторина связано с посткризисным временем в России конца 90-ых годов, когда на рынке труда присутствовали такие явления, как безработица и большое предложение кандидатов при малом спросе на специалистов, а также невысокие бюджеты для HR-работы бизнеса. К тому же, данная работа нацелена помочь правильному подбору кадров для растущей компании, что актуально и связано с темой моего исследования. Буторин В. И. также отмечает, что проблема массового приема новых сотрудников связана с резким ростом числа клиентов на вновь осваиваемых сегментах рынка. В 1999 году на рынке труда России возник акцент на крупные негосударственные корпоративные системы. Это также способствовало напряжению в работе HR-специалистов среди большого количества привлекаемых кандидатов.

В.И. Буторин пишет: “Когда стоит задача выбрать из сорока соискателей 10-15 потенциальных сотрудников, можно попытаться решить ее обычным способом: провести в кадровой службе собеседования со всеми соискателями, организовать цикл личных собеседований претендентов с руководителями (примерно половина претендентов); провести комплекс заключительных собеседований с целью окончательного подбора”. Таким образом, время встреч может составить порядка 70 индивидуальных встреч, а сам процесс затянуться от 6 до 12 недель.

Так у HR-специалистов появилась необходимость освоения новой, - групповой формы работы. Буторин указывает, что при таком процессе выбора возникает некоторая публичность, исчезает интимность процесса выбора персонального подхода. Но он указывает, что акцент в их групповой работе ставился на выяснение областей компетентности соискателей, в то время как индивидуально-личностные характеристики кандидата, действительно, становились второстепенными признаками. [6]

---

Служба Буторина использовала новую методику группового собеседования (брифинга) при приеме на работу менеджеров по продажам, руководителей проектов, консультантов, клиент-менеджеров, менеджеров по продвижению. По результатам работы было существенно сэкономлено время руководителей в участии на отбор персонала. В своей статье В.И. Буторин приводит наглядную таблицу, которая показывает, что при прежнем способе найма с индивидуальными собеседованиями затрачивается порядка шести недель времени, при том, как с использованием брифинга порядка две недели. То есть, отбор через брифинг занимает в три раза меньше времени. Брифинги можно проводить ежедневно, в общей сложности порядка 15 встреч вместо 70 при индивидуальном собеседовании, включая встречи с руководителями. Представители компании, либо бизнеса, избавляются от необходимости рассказывать о фирме каждому соискателю, это делается в группах по 8 человек, порядка 5 раз, и более качественно. Соискатель также видит своих будущих коллег и конкурентов на вакансию, что повышает их мотивацию на устройство.

Таблица 1 – Сравнение двух методов опроса и тестирования

Индивидуальный отбор	Способ с использованием брифинга (групповой отбор)
Соискатели, обратившиеся по объявлению, присылают резюме. После анализа назначается встреча в службе персонала.	Соискатели, обратившиеся по объявлению, присылают резюме. После анализа делается приглашение на брифинг сразу десяти соискателям.
В службе персонала менеджер проводит в назначенное время личную беседу и предлагает заполнить типовую анкету. Соискателю сообщается об ориентировочном времени следующего телефонного звонка.	Проводится брифинг, в ходе которого заполняются анкеты, обрабатываются данные. Собранные материалы передаются руководителям подразделений для уточнения их отношения, сформировавшегося на брифинге - 1 день.
Следующая встреча менеджера службы персонала с соискателем.	-
Заполняется анкета, анализируется и передается руководителю подразделения заказчика.	Соискатели присылают проекты своего видения будущей деятельности - 3 дня.
Руководитель сообщает менеджеру службы персонала, кого пригласить на встречу.	-
Менеджер службы персонала согласовывает время встречи каждого кандидата с руководителем и сообщает время соискателям.	-
В назначенное время руководитель проводит беседу с соискателем, сообщая время, когда ему будет дан ответ.	-
Руководитель встречается со следующими соискателями.	-
Руководитель сообщает менеджеру службы персонала, кто из соискателей ему понравился.	На совещании принимается решение, кого пригласить на итоговую встречу.
Менеджер службы персонала приглашает соискателя на итоговую встречу с руководителем.	Менеджер службы персонала приглашает соискателя на итоговую встречу с руководителем.
Руководитель проводит окончательное обсуждение условий приема на работу.	Руководитель проводит окончательное обсуждение условий приема на работу.
Следующее окончательное обсуждение.	Следующее окончательное обсуждение.
Итого 6 недель.	Итого 2 недели.

---

Интересно, что, предлагая свою технологию проведения брифинга, Буторин использовал работы, связанные с публичными выступлениями, с работой актера, режиссера, сценариста, идеолога. Он указывает, что структуру группового собеседования строил, исходя из рекомендаций О.С. Анисимова в работе “Акмеология и Методология. Проблемы психотехники и мыслетехники” (Москва, 1998г.). Театральный подход, поддерживаемый ведущим брифинга, помогает обсуждать на публике свободно и с интересом даже трудные и глубоко личные вопросы, связанные с трудоустройством. [7]

Сам брифинг проводится в аудитории, за столом, где могут расположиться порядка 10 участников: трое руководителей (представители бизнеса), ведущий брифинга и 6-8 соискателей. Вся процедура занимает около трех часов. Регламент встречи по Буторину:

1. Начало — рассказ о фирме и описание той деятельности, которой придется заниматься кандидатам (20 мин.)
2. Ответы на вопросы (до 10 мин.)
3. Брифинг (1,5 часа)
4. Групповое фотографирование (5 мин.)
5. Психологическое тестирование (50 мин.)

Всего 2 часа 55 мин.

Свободное время до или после брифинга используется для заполнения анкеты.

Реквизитом служат песочные часы, диктофон, цифровая камера, бумага для записи.

На первом круге брифинга участники представляются, говорят, где они работали или работают, в каком качестве. Каждому дается не более двух минут, что регламентируется песочными часами из реквизита. При этом, идет запись на диктофон.

Задача HR-ведущего помочь соискателям не уклоняться от темы, познакомить всех участников, делать собственные заметки о наиболее ярких способностях каждого претендента.

Второй круг. Участники перечисляют работы, либо задания, которые фирма может им поручить, и которые они способны контролировать.

Задача ведущего демонстрировать активное понимание. Например, если кандидат не отвечает конкретно, можно спросить: “Так что записать?”, если слова кандидата слишком общие и неконкретные, можно уточнить: “Что именно Вы понимаете под данными утверждением?” “Не понимаю, проиллюстрируйте, как именно Вы это делайте.” По ходу опроса все деловые навыки кандидатов ведущий фиксирует в своих записях.

Третий круг. Можно предложить необязательное для выполнения задание, связанное с вовлечением в работу присутствующих на брифинге. Результатом этого станет определение организационных и управленческих качеств кандидатов. После этого рекомендуется сделать коллективное фотографирование на цифровую камеру из реквизита. Фотографии отразят также настроение и характер кандидатов, их отношение к коллективу. [8]

---