Файл: Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала (Определение понятий для темы “Собеседование и испытания – основной инструмент отбора персонала”).pdf

Буторин предлагает использовать домашнее задание. Например, короткий, на полторы-две страницы, текст о будущей работе в организации, куда он устраивается. Невыполнение данного задания может считаться отказом кандидата от дальнейшего процесса в отборе. Срок выполнения 2-3 дня. Форма произвольная.

После выдачи домашнего задания производится психологическое тестирование. Буторин предлагает использовать тесты, такие как:

• тест Равена (логика) – 30минут. Этот тест дает задание в орнаменте оценить закономерность и выбрать из предложенных вариантов недостающую фигуру. По мере продвижения закономерности усложняются и меняются. Тест определяет способность к решению интеллектуальных задач и умение принимать решение в новых условиях, в условиях стресса. Он выполняется на время, имеет две оценки, основанные на правильности результатов за единицу времени.
• тест Климова (профиль предпочтения объектов труда) – 5 минут. Этот тест предлагает сравнить пять разных типов работы и выявляет, с какими объектами труда кандидат более компетентен и чувствует себя комфортно. Также помогает определить, что более более эффективно для кандидата:продвижение, сопровождение, либо управление объектом.
• тест “Неоконченные предложения” (по интересующим бизнес-темам) – 15 минут. Широко известный тест, - предлагается завершить начатые предложения. Начало предложений рекомендуется выбирать соответственно интересующим темам: личностные особенности, взаимоотношения с коллегами, отношение к руководству, ожидания от работы, самооценка и т.п.

Поскольку кандидатов много, и они рассматриваются одновременно, то мерой оценки может быт сравнительный анализ в группе, исходя из сильнейших и слабейших показателей участников группы. Благодаря этому достигается объективность. [1]

Лично я вижу необходимость использования также психофизиологических тестов. Например “Темпинг-Тест” для определения типа нервной системы по силе. Известно, что сила нервной системы определяется генетическими факторами и тесно связана с производительностью труда и правильной профориентацией. Так, люди с сильным типом нервной системы более производительны в условиях стресса, но дают слабые результаты в труде, связанным с рутиной и однообразием (например, в бухгалтерской деятельности); в то время, как слабый тип нервной системы, напротив, помогает людям этого типа быть ровно и высоко производительными во внестрессовой и рутинной работе, но приведет к ошибкам в работе, где необходима правильная и быстрая реакция на стресс. HR-сотрудники будут более продуктивно делать отбор кандидатов, учитывая особенности психофизиологии, применяя данный простой тест.

---

Все, что нужно для проведения данного темпинг-теста – это разлиновать чистый лист бумаги на шесть одинаковых квадратов в нумерации по кругу, чтобы тестируемые ставили в каждом квадрате как можно больше точек по команде ведущего. Переход из квадрата в квадрат делается каждые 5 секунд. Всего точки проставляются 6*5=30 секунд. Затем, количество точек в каждом квадрате высчитывается тестируемыми с помощью произвольного соединения их в одну линию. 6 результатов отображаются на графике, где ось Х - номер квадрата, а ось Y – количество точек в нем. Результатом исследования может быть график, близкий к ровному - средний тип нервной системы, график с ростом в начале, выпуклый – сильный тип нервной системы, график, снижающийся с начала и не поднимающийся выше начального уровня, вогнутый – слабый тип нервной системы. Данный тест широко известен и применяется в профориентации. Но кандидаты на вакансию вряд ли укажут свой тип нервной системы при отборе, поэтому его рекомендуется использовать, если предполагаемая должность связана либо с однообразной рутинной работой, либо с частыми стрессовыми ситуациями. Я считаю, что каждый HR-сотрудник должен знать тип нервной системы людей, с кем ему приходится работать. И результаты теста правильно использовать в кадровых назначениях.

Кроме того, меня заинтересовал простой тест, который, возможно, не является достаточно объективным, но может помочь наблюдать, как человек ведет себя в интеллектуально-сложной стрессовой ситуации. При всей простоте данного теста редко кто находит самостоятельно его решение. Если такой человек встретился бы при отборе персонала, то следовало бы его оценить как высокий HiPo (высокий потенциал).

Этот тест с девятью точками на белом фоне, которые необходимо соединить четырьмя прямыми линиями, не отрывая карандаш от листа при этом. (рисунок 1)

Решение теста:

Рис. 1. Решение Темпинг-теста

Таким образом, я считаю, что работа Буторина от 2002 года с его предложением проводить собеседования в групповой форме и с его структурой брифинга может быть полезна при большом потоке кандидатов на небольшое предложение вакансий.

Классически же, виды интервью делятся на такие типы, как: [4]

• • • • Биографическое (поступательное описание жизни потенциального сотрудника)
      • Проективное (направлено на выявление скрытых и истинных мотивов через проекции кандидатов путем общих вопросов)
      • Кейс-интервью (направлено на выявление конкретных профессиональных, управленческих компетенций)
      • Структурированное (использование заранее подобранных опросников по необходимым для вакансии параметрам)

---

(Эти типы интервью используются, чтобы вести беседу по целевым вопросам.)

• Стрессовое (соответствует ли реакция кандидата на ожидаемую стрессовую ситуацию?)
• Мотивационное (направлено на выявление стимулов соискателя, его мотивации)
• Коллегиальное (собеседование проводится коллегиально в присутствии и с участием сотрудников предприятия, возможно руководства)
• Групповое (при значительном потоке кандидатов, несколько кандидатов одновременно на одну вакансию)

(Эти типы помогают оценивать кандидатов по единым критериям.)

Также интервью следует разделить на:

• Отсеивающее интервью (предварительные беседы)
• Отборочные интервью (когда оцениваются реальные претенденты, обычно проходят более детально и тщательно, больше ориентированы на конечный результат, – найм)
• Серийные интервью (несколько видов сериями для окончательного выбора, используется нечасто, в основном для отбора в редкие или важные вакансии)

Рекрутеру необходимо при подготовке к интервью определять его реперные точки,- важные для вакансии определения. Также выделяют такое понятие как ЗУН – знания, умения, навыки.

Схема любого интервью (обычно интервью комбинируется из разных типов) строится по следующему порядку:

1. Подготовка
2. Вход в беседу
3. Основная часть беседы
4. Выход из беседы
5. Анализ результатов

Также различают несколько методик ведения отбора, исходя из международных практик:

• Британский метод (акцент делается на биографию и родственные связи, семейные традиции)
• Немецкий метод (основан на заранее собранных письменных рекомендациях, документах о профпригодности)
• Американский метод (основан на тестах, выявляющих интеллектуальные и творческие способности кандидатов, широко используют компьютерные технологии. Часто неформальная обстановка, большое значение имеет выявление потенциальных возможностей и скрываемых недостатков человека)
• Китайский метод (предполагает письменный экзамен, написание сочинения, требуется показать знания в области классики, истории, грамотность. Сочинение обычно пишется на тему своей будущей работы).

В HR-практике часто используют комбинации данных методов.

---

ГЛАВА 3. Анализ и оценка практических рекомендаций по проведению интервью и тестов при отборе персонала в профессиональных тренингах для HR-службы малого и среднего бизнеса индустрии питания

Российская компания ЛЕММА с опытом работы на рынке более 13 лет является специалистом по обслуживанию ресторанов. Они помогают повышать эффективность ресторанов, в том числе, через обучение HR-службы для индустрии питания. Поэтому, исходя из позитивного опыта данной компании и их авторитета, я посчитала нужным изучить статьи и видеотренинги, предлагаемые в направлении отбора персонала специалистами группы ЛЕММА.

Евгений Лебедев на обучающем видеотренинге для HR-специалистов ресторанного бизнеса предложил свою методику “инкубатор”. Его практические рекомендации мне кажутся очень полезными и необходимыми для применения в работе по отбору персонала. При этом, Е. Лебедев подразумевает в отборе персонала в том числе методы вливания новых сотрудников в коллектив, выращивание их, что отражено в названии его авторской методики: инкубатор– устройство для рождения и роста. [1]

Мне нравится, что автор считает, что эффективно управлять процессами мы можем только тогда, когда поймем, какой результат нам нужен и как его измерить. “Если мы не измеряем результативность какого-то процесса в цифрах, то мы не можем его контролировать” ,- указывает Евгений Лебедев.

Этапами построения команды по Лебедеву являются классические 3 этапа.

Этап первый. Поиск потенциальных кандидатов и приглашение их на собеседование. Заканчивается этот этап тогда, когда люди заинтересовались вакансией и пришли к нам.

Этап второй. Отбор подходящих людей, хотя практически выражается отсевом заведомо неподходящих. HR-служба должна отбирать тех, кто имеет шанс оказаться подходящим, отсекать тех, кто точно не подойдет данному бизнесу. Лебедев считает, что на этом этапе точно понять результат невозможно.

Этап третий. Лебедев называет его самым сложным, это обучение и стажировка персонала. Данный этап выходит за рамки моего исследования, но, проводя интервью и тесты, грамотный рекрутер должен иметь в голове этот этап, как завершение работы по отбору персонала. Лебедев дает практические рекомендации по каждому этапу, которые мне кажутся интересными и полезными, для грамотного проведения внешнего найма.

Во время проведения первого этапа желательно для управления процессом фиксировать в цифрах несколько порядков, которыми будут:

---

1. Количество звонков, совершенных для приглашения кандидатов на собеседование.
2. Сколько людей согласились прийти на собеседование.
3. Количество подтвердивших согласие прийти на собеседование в назначенный день, определяемое повторным звонком(или за день до собеседования)
4. Количество реально пришедших кандидатов.

Этот процесс носит характер, сравниваемый автором с воронкой. Когда большое количество на входе уменьшается на каждом этапе и на выходе дает цифры значительно меньшие, чем на входе.

Данные показатели собирает человек, непосредственно занимающийся подбором персонала. И данные показатели помогают контролировать его работу вышестоящему звену. Лишний раз Лебедев напоминает, как важно контролировать и принимать решения, основываясь на цифрах, а не на чьем-то мнении.

Автор дает еще больше полезных рекомендаций. Для того, чтобы, как можно больше людей согласились прийти на собеседование, HR-служба должны заинтересовать кандидата, а для этого сделать нечто выделяющее их бизнес среди других предложений. Например, официант может иметь предложение от многих компаний, которые ему позвонили и слились для него в единое целое. И он уже не помнит, кто ему звонил и что говорил. Необходимо обозначить себя среди этого потока. Лебедев предлагает отправлять кандидату СМС с адресом и временем собеседования. Это выделит вас среди других работодателей. А также, заранее составить профиль компании, где отразить краткую, но яркую информацию о ней: что делаем, наши достижения, фотографии интерьера, сотрудников, совместных мероприятий. Профиль компании тоже выделяет и заинтересовывает. Лебедев рекомендует высчитывать конверсию данного этапа через цифровое выражение на входе и выходе. [5]

• Позвонили 100 чел.
• Согласились 15 чел.
• В итоге конверсия 15%

На втором этапе тоже будет конверсия по типу воронки, где каждый слой необходимо выразить в числовом выражении.

• Пришли на собеседование
• Предложили выйти на работу
• Согласились выйти на работу
• Вышли на работу

Полезной рекомендацией на данном этапе будет - работать не в индивидуальном порядке, а через групповое интервью. Таким образом, мы экономим время; обостряем конкуренцию и снижаем запросы потенциальных кандидатов. За счет того, что кандидат видит много других претендентов на эту же должность, то думает, что раз существует такая высокая конкуренция, значит свои запросы надо умерить.

Лебедев обоснованно подчеркивает, что “найм персонала – это всегда взаимная продажа, где кандидат продает себя, а вы – возможность работать в вашей компании. Ни на одном рынке нет такой конкуренции, как конкуренция за кадры.”

---