Это касается информации, помогающей персоналу лучше понять содержание и значимость работы организации, роль в ней каждого работника.
Кадровая политика, стратегия ее реализации, современные методы работы с персоналом требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая необходимые и достаточные. Условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям.


Иначе говоря, кадровая политика должна стать важным элементом системы управления персоналом, интегрированным с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой. Для этого необходимы специалисты, способные на качественно новом уровне поставить практику кадровой работы, наполнить ее действительно продуктивным содержанием. В этом деле значительная роль отводится кадровым службам учреждений, организаций.

Особенностью также проявляется в таких вещах:

• 
  Набор персонала производится в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных работников
  
• 
  Текучесть должна поддерживаться на низком уровне
  
• 
  Много усилий тратится на обучение и переподготовку работников
  
• 
  Проводится временная ротация функций
  
• 
  Оценка персонала базируется на качественных показателях (основной является «Добросовестное выполнение обязанностей и следование установленным правилам»).
  

Также кадровая политика может оказаться в кризисе. Например:

Пандемия ухудшила ситуацию на рынке труда и увеличила количество трудовых споров. Суды заняли позицию, что работодатель изначально более сильная сторона в трудовых отношениях и должен делать все для сохранения рабочих мест. Такая же тенденция заметна и в условиях внешних санкций: государство поддерживает предпринимателей, а те, в свою очередь, защищают социально уязвимых граждан.

Такие направления кадровой политики становятся актуальны в кризис:

• 
  сохранение существующих рабочих мест или уход от массовых увольнений — переход на неполное рабочее время, временный перевод к другому работодателю вместо оплаты простоя;
  
• 
  акцент на удержание действующих работников вместо набора новых;
  
• 
  поиск источников экономии на аттестации персонала — там, где Правительство продлило разрешительные режимы;
  
• 
  антикоррупционная политика;
  
• 
  актуализация правил работы с иностранными сотрудниками.
  

При преодолении кризиса можно выделить такие определяющие аспекты любой кадровой политики:

---

• 
  Мотивация персонала такая как признание и уважение, публичная похвала, соревнование и конкурсы возможность получить карьерный рост, неформальные встречи и общение с руководителем, получение новых знаний и навыков, профессиональный рост и другое.
  
• 
  Сокращение численности – это процесс увеличения трудовой нагрузки на одну штатную единицу в результате ревизии функции и уменьшения числа трудящихся
  
• 
  Развитие корпоративной культуры. Корпоративная культура – это совокупность ценностей которые разделяются и поддерживаются в коллективе.
  
• 
  Повышение уровня трудовых навыков работников – это совершенствование знаний и навыков по существующей профессии 
  
• 
  Создание нового мышления
  
• 
  Безопасность персонала
  
• 
  Инновационные методы управления – это методы управления целостной структурой системы с использованием нововведений в основных функциях управления (организационная структура, развитие, мотивация), которые позволяют системам эффективно реализовать собственную стратегию, повышать конкурентоспособность, сохранять и развивать устойчивость.
  

Влияние на системы работы с персоналом оказывают как внешняя среда, так и внутренняя обстановка на предприятии

В числе внешних факторов воздействия:

• 
  Общеэкономическая ситуация. В периоды экономического подъема общества у работодателей появляются широкие возможности для расширения штата, повышения его профуровня, различных поощрений. В периоды кризисов политика меняется на противоположную.
  
• 
  Ситуация на рынке труда. Если он перенасыщен нужными кадрами высокой квалификации, подход к подбору один, и совсем другой, если на рынке кадровый дефицит.
  
• 
  Научно-технический прогресс. Изменения в техническом оснащении оказывают прямое влияние на политику управления кадрами: в одних работниках потребность отпадает, в других растет; меняется принцип распределения человеческих ресурсов.
  
• 
  Законодательная база. Условия, оплата и другие аспекты организации труда напрямую зависят от законодательства. Закон и локальные нормативные акты — главные субъекты кадровой политики организации.
  

---

К внутренним факторам влияния относят:

Цели предприятия. Изначально формирование кадровой политики предприятия происходит именно с ориентиром на экономические цели компании. Если в процессе деятельности эти цели меняются, политика тоже терпит изменения.

Структура компании. Большинство современных предприятий имеют гибкую структуру, чтобы отвечать требованиям рынка. Методы управления персоналом могут меняться при модификации структуры.

Кадровый потенциал. Это наглядный пример того, что кадровая политика организации похожа на дорогу с двусторонним движением. С одной стороны, она определяет методы работы с кадрами. С другой, личностные и профессиональные характеристики работников во многом определяют кадровой политике.

1.4.Типы кадровой политики


Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

1. 
   Пассивная. Не имеет программы действий в отношении персонала, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для организации с такой политикой характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
   
2. 
   Реактивная. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновением конфликтов, отсутствием квалифицированной рабочей силы, отсутствием мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
   
3. 
   Превентивная. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на него. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработки целевых кадровых программ.
   
4. 
   Авантюристическая. Руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё. В программы развития предприятия включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не учитывающих ситуации.
   
5. 
   Активная. Это рациональная кадровая политика, имеющая не только прогноз развития, но и средства воздействия на ситуацию. В рамках данной кадровой политики, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы.
   

---

В зависимости от ориентации руководства на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют:

• 
  открытую кадровую политику;
  
• 
  закрытую кадровую политику.
  

Открытая кадровая политика характеризуется следующими факторами:

• 
  прозрачность организации для потенциальных сотрудников на любом уровне;
  
• 
  сотрудник может начать работу в организации как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства;
  
• 
  на работу может быть принят любой специалист при наличии любой квалификации без учета опыта работы.
  

Открытая кадровая политика характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка; ориентированных на быстрый рост; стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Открытой кадровой политике свойственно:

• 
  Поиск на внешнем рынке труда работников на любые должности, всех уровней.
  
• 
  Большие возможности для найма высокопрофессионального персонала
  
• 
  Адаптация нового персонала требует определённого времени и усилий
  
• 
  Для профессионального роста кадров используются внешние учебные заведения или программы повышения квалификации
  
• 
  Карьерный рост затруднён, так как руководству проще нанять специалиста с рынка, чем растить своего
  
• 
  Мотивационные инструменты и стимулы прямые: финансовые поощрения или дисциплинарные наказания.
  

К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектами. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы.

Закрытая кадровая политика характеризуется следующими факторами:

• 
  организация ориентируется на включение нового сотрудника только с низшего должностного уровня;
  
• 
  замещение происходит только из числа сотрудников организации.
  

Закрытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

---

При закрытой кадровой политике:

• 
  Извне приглашают, в основном работников на низшие должности
  
• 
  Много возможностей для карьерного роста: руководство двигает собственные кадры с низов на руководящие посты
  
• 
  Сотрудники вовлечены в корпоративную культуру, это облегчает адаптацию
  
• 
  Работники мотивированны не только финансово, а ещё и морально
  
• 
  Из-за отсутствия внешних кадровых вливаний профессиональное развитие персонала может быть замедлено
  

При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности. [Таблица 1]

Таблица1: Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала Адаптация персонала Обучение и развитие пер­сонала Продвижение персонала Мотивация и стимули­рование Внедрение ин­новаций	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Возможность быстрого включения в конкурент­ные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Часто проводится во внешних центрах, спо­собствует заимствованию нового Затруднена возмож­ность роста, так как пре­обладает тенденция на­бора нового персонала Предпочтение отдается вопросам стимулирова­ния (внешней мотива­ции) Постоянное иннова­ционное воздействие со стороны новых сотруд­ников, основной меха­низм инноваций — кон­тракт, определение ответ­ственности сотрудника и организации	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока но­вых рабочих рук Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплочен­ности коллектива, включение в традиционные подходы Часто проводится во внут­рикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих техно­логий, адаптировано к работе организации Предпочтение при назначе­нии на вышестоящие должно­сти всегда отдается сотрудни­кам организации, проводится планирование карьеры Предпочтение отдается во­просам мотивации (удов­летворение потребности в ста­бильности, безопасности, со­циальном статусе) Необходимость специально инициировать процесс разра­ботки инноваций, высокое чувство причастности, ответст­венности за изменения за счет осознания общности судьбы индивида и организации

---

Смотрите также файлы

• 1. Общая часть 1 Краткая историческая справка.rtf

• Методические указания к практическим работам по дисциплине Технические средства информатизации.docx

• Имя числи тельное.doc

• Урок мужества. 03. 02. 2023 Е. Н. Ткаченко 10а.docx

• Группы населения с особыми правами.docx