Проблемы и «подводные камни» возникают уже на этапе оценки труда персонала руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация относительно легко разрешима: чем больше по объему и быстрее выполнена будет работа, тем больше денег получит сотрудник (грузчик, укладчик, фасовщик, дворник и т. п.).

При оценке и контроле труда топ-менеджмента данный подход, к сожалению, не работает. Ведь результаты деятельности руководителей любого уровня очень часто могут проявиться только через месяц, полгода, а то и год. Многие директора пытаются ликвидировать сбои в работе компании путем повышения размера бонусов. Они не учитывают того, что в труде менеджеров главной является не столько физическая, сколько неуклонно растущая интеллектуальная составляющая. Если повышение бонусов не приводит к нужному результату, в дело включается механизм, на первый взгляд не связанный с общепринятым понятием мотивации.

Как же выстроить систему мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный ответ. Разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть несовпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает: выявление и анализ некоторых особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников) и мотивационного потенциала сотрудников, анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров, выявление демотивирующих факторов.

Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Итак, система мотивации (рис. 14) состоит из блока стимулирования (материального и нематериального) и ценностного блока (рис. 15), включающего определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т. п.


Рис. 14. Этапы разработки и оптимизации системы стимулирования

---

Рис. 15. Ценностный блок системы стимулирования

Многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала, однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников и особенности разработки системы мотивации и стимулирования:

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.
Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

2. Технология аудита системы мотивации и стимулирования персонала в организации
Этапы и результаты

Аудит системы мотивации на предприятии – это универсальная система оценки мотивирующих и стимулирующих факторов, имеющихся на предприятии на данный момент, а также поиск и активизация мотивационных ресурсов предприятия.
На основе анализа данных по аудиту системы мотивации и стимулирования персонала возможно:

1. Сформировать критерии оценки труда, мотивационный и профессиональный профиль сотрудников;

2. Создать механизм, ориентирующий персонал на достижение значимых для компании целей;

---

3. Оптимизировать использование фонда заработной платы и внедрить его планирование;

4. Выявить демотивирующие факторы на предприятии;

5. Сформировать систему нематериального стимулирования на предприятии;

6. Снизить возможность возникновения конфликтных ситуаций, связанных с непониманием сотрудниками, за что они получают заработную плату;

7. Повысить сопричастность сотрудников организации, ценностным составляющим компании.

Аудит системы мотивации и стимулирования включает в себя 3 технологических этапа: аналитический, диагностический, контрольный.

На аналитическом этапе анализируются структурные составляющие системы мотивации на предприятии, т. е. выделяется фактический материал, изучая который возможно построить реальную систему мотивации и стимулирования на предприятии. Другими словами - «что есть и как это работает сегодня».

Диагностический этап включает в себя:

- диагностику и составление мотивационного профиля сотрудников;

- диагностику мотивационного профиля компании, обозначение стратегии мотивации в организации (определение ожиданий компании к работникам, выявление мотивационного и стимулирующего потенциала компании);

- оценку рабочих мест (должностей) (какие именно сотрудники нужны компании для эффективной работы в соответствии с должностными требованиями, как именно их стимулировать).

То есть, на этапе диагностики мы выявляем: 1. Мотивационный профиль сотрудника, позволяющий прогнозировать его актуальные потребности, что его мотивирует, что демотивирует в работе компании и в собственной профессиональной деятельности. 2. Мотивационный потенциал организации: какие потребности возможно реализовать в компании, какие приемы стимулирования используются, насколько они сочетаются с тем, что оптимально подходит в данной ситуации на данном этапе. 3. Какие именно работники нужны компании, чтобы они могли себя чувствовать комфортно, удовлетворяя свои потребности и мотивы.

На контрольном этапе в результате сопоставления диагностических и аналитических данных, формируются отчетные документы.

Итак, в результате аудита системы мотивации и стимулирования мы получаем:

---

1.Мотивационный профиль компании и сотрудников.
2. Систему стимулирования на предприятии (фактический блок, т.е. только то, что есть).
3. На основе соответствия мотивационных составляющих компании и работников с существующей системой мотивации определяются проблемные зоны в системе мотивации (в чем проблема, почему так происходит, на что надо обратить внимание).

Технология проведения аудита представлена в практическом упражнения в конце темы.
3. Разработка и оптимизация системы мотивации и стимулирования
Закономерным продолжением аудита является оптимизация системы мотивации и стимулирования, в процессе которой на основе анализа результатов аудита, идет разработка технологических этапов внедрения системы мотивации и стимулирования на предприятии.

Разработка системы мотивации на предприятии происходит в несколько этапов:
1 этап – по результатам аудита «вырисовываются» проблемные зоны системы мотивации на предприятии, на основе которых составляется индивидуальная схема мотивации на данном предприятии;

2 этап – обучающий семинар-тренинг для сотрудников организации (топ-менеджеров), при необходимости – мотивирующий семинар для сотрудников организации (менеджеры среднего звена, служащие);

3 этап – мониторинг внедрения системы мотивации и стимулирования, качественный анализ.

Результаты работы по данному проекту (разработка и оптимизация системы мотивации и стимулирования) отражаются в следующих документах:
1. Положение о Системе стимулирования сотрудников компании, включающее принципы формирования системы оплаты труда в организации, порядок расчета денежного вознаграждения за труд по должностным единицам; технологию и принципы внедрения и корректировки системы стимулирования в компании;

2. Должностные инструкции (на основе выявленных компетенций и мотивационного профиля).

3. Положение о нематериальном стимулировании;

4. Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять административно-правовую мотивацию персонала:

- Мотивационный блок Положения о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала;
- Программа развития персонала (направления, формы обучения, оценки и аттестации персонала);

- Положение об адаптации персонала (социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);
Приведенный набор результирующих документов может быть расширен или сокращен в зависимости от специфических особенностей организации.

---

В практике разработка системы мотивации (или ее оптимизация) занимает:

1 этап – 4 дня;

2 этап – 3-6 дней (обучающий или мотивирующий семинар-тренинг рассчитывается на 18 часов, при этом часто обучающие семинары проходят в вечерние часы или в выходные дни);

3 этап – внедрение и мониторинг разработанной системы мотивации и стимулирования в течение полугода.

Таким образом, разработанная система мотивации основывается на актуальных потребностях сотрудников, ориентирована на мотивационный профиль организации и предусматривает динамичное внедрение систем стимулирования, соответствующих запросам и ожиданиями компании.

Практические задания и кейсы теме 3

Кейс 1. Инструменты мотивации рабочих


Характеристика организации


Структура - управление и все административные службы находятся в одном здании в крупном городе Ленинградской области. Основной заказчик организации территориально находится в непосредственной близости от предприятия. Также имеются две строительные площадки в регионах.

Профиль деятельности - строительно-монтажная организация, субподрядчик, одно из предприятий холдинга.

Общая численность персонала - около 500 человек.
Срок работы организации - СМУ существует с советских времен. За последние 10 лет значительно изменилась система управления.

Общая ситуация

Вы - заместитель генерального директора по работе с персоналом. Вступили в должность неделю назад. До вашего прихода в организацию этой позиции в ней не было. Вас пригласил вице-президент холдинга (не работающий непосредственно на данном предприятии).

Из беседы с генеральным директором вы узнали:

1. Основной костяк сотрудников работает на предприятии от 15 до 25 лет и не собирается уходить в силу возраста и привычки. Это высокопрофессиональные рабочие кадры, имеющие уникальный опыт.

2. Текучесть кадров наблюдается, скорее, среди молодых специалистов: они приходят после института, получают опыт, а потом уезжают в Петербург на строительство супермаркетов, где платят вдвое больше, чем в СМУ.

3. В организации существует система обучения молодых рабочих (есть собственный учебный полигон, соблюдаются традиции наставничества).

4. С советских времен на предприятии ведется культурно-массовая работа (соревнования, туристские слеты, праздники и др.).

Из ваших личных наблюдений за первую неделю работы:

---

Смотрите также файлы

• Фамилия, собственное имя, отчество (если таковое имеется).docx

• Руководство оператора А. В. 0000101 33 011 Листов 9 Подп и дата.docx

• О собенности деятельности предприятий,производящих военную продукцию.odt

• Норматив Надевание Фильтрующего противогаза в составе отделения.docx

• Бородина В. Е., учитель химии мбоу кыштовская сош 2.docx