Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Современная концепция управленческого процесса штатом российских предприятий).pdf

1.2 Основные подходы к управлению штатом

Деятельность по управлению штатом – целенаправленное влияние на человеческую составляющую организации, которое ориентировано на приведение в соответствие возможностей штата работников и стратегий, целей, условий развития фирмы.

Одна из самых важных составных управленческой деятельности – управление штатом, как правило, основана на концепции управленческого процесса – обобщенном представлении о месте человека в фирме. В практике и теории управленческого процесса человеческой стороной фирмы можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех главных подходов к управлению –органического, экономического и гуманистического.

Экономический подход к управлению дал начало концеп­ции использования ресурсов труда. В рамках такого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на фирме. Фирма здесь обозначает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, которые имеют определен­ный порядок. По сути, фирма – это набор механиче­ских отношений, и действовать она должна словно механизм эффективно, алгоритмизированно, предсказуемо и надежно.

Среди главных принципов концепции использования ресурсов труда можно выделить следующие:

• обеспечение единства руководства – подчиненные полу­чают приказы только от одного начальника;
• соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управленческого процесса от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей фирме и используется как канал для принятия решения и ком­муникации;
• фиксирование достаточного и необходимого объема кон­троля – количество людей, которые подчинены одному начальнику, долж­но быть таким, чтобы это не создавало проблемы для координации и комму­никации;
• соблюдение четкого разделения линейной и штабной структур фирмы - штабной штат, отвечая за содер­жание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены ли­нейные руководители;
• достижение баланса между ответственностью и властью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-то работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
• обеспечение дисциплины – исполнитель­ность, подчинение, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми обы­чаями и правилами;
• достижение подчинения индивидуальных интересов об­щему делу при помощи личного примера, твердости, постоянного контроля и честных соглашений;
• обеспечение равенства на каждом уровне организации, который основан на справедливости и доброжелательности, чтобы вдохновить штат к эффективному исполнению своих обязательств; заслуженное вознаграждение, которое повышает мораль­ное состояние, но не ведет к перемотивиро­ванию или переоплате.

В рамках органической парадигмы последовательно сложи­лись концепция управленческого процесса штатом и концепция управленческого процесса человеческими ресурсами. Именно организационный подход обо­значил новую перспективу управленческого процесса штатом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традицион­ных функций организации трудовой деятельности и заработной платы. Кадровая функ­ция из регистрационно-контрольной постепенно стала разви­вающей и распространилась на подбор и поиск сотрудников, планирование карьеры значимых для фирмы фигур, анализ сотрудников управленческого аппарата, повышение их ква­лификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ­ствовало рождению нового представления о фирме. Она стала восприниматься как живая система, которая существует в ок­ружающей среде.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая пара­дигма исходит из концепции управленческого процесса человеком и из пред­ставления о фирме как культурном феномене. Организа­ционная культура – целостное представление о ценно­стях и целях, которые присущи фирме, специфических принципах пове­дения и методов реагирования, становится одним из объясни­тельных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответст­вующих эталонов развития, которые отражены в идеологии, системе знаний, ценностях, повседневных ритуалах и законах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Воздействие культурного контекста на управление штатом на сегодняшний день представляется очевидным. К примеру, в Япо­нии фирма рассматривается не как рабочее место, которое объединяет отдельных сотрудников, а как коллектив. Для такой фирмы характерны дух сотрудничества, взаимозависи­мость; пожизненный найм превращает фирму в продолжение семьи.

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности заключается в следующем:

1. культурологический взгляд на фирму снабжает управленцев связной системой понятий, при помощи которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные виды действий как легитимные, нормальные, предсказуемые и избегать, таким об­разом, проблем, детерминированных базисной противоречивостью и неопределенно­стью, которые стоят за многими человече­скими действиями и ценностями;
2. представление о фирме как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие смыслы и символы осуществляется совместная деятельность людей в орга­низационной сфере. Если организационный и экономический подходы подчеркивают структурную сторону фирмы, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и оказывать влияние на нее через нормы, язык, церемонии, фольклор и т.д. Если раньше многие ме­неджеры рассматривали себя, в первую очередь, как людей, которые создают должностные и структуры инструкции, координируют деятельность или создают схемы мотивирования своих со­трудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, которые осуществляют символические действия, которые направлены на развитие и создание определенных смыслов;
3. гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений фирмы с окружающей средой в том направлении, что фирмы могут не только адап­тироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии фирмы может превратиться в активное преобразование и по­строение окружающей реальности;
4. в рамках такого подхода появляется понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изме­нение структур, навыков и технологий, но и изменение ценно­стей, которые лежат в основании совместной деятельности людей.

Современный уровень менеджмента пред­полагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не люди, процессы, их деятельность и т.п. Поэтому овладение самыми новыми управленческими технологиями невозможно без освоения ос­нов организационно-культурного подхода, который дает комплекс­ное понимание процессов функционирования и эволюции раз­личных организаций с учетом глубинных механизмов поведе­ния людей в многофункциональных, динамически изменяю­щихся контекстах.

Различные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, который помогает жить в своей среде и сохранять целостность и единство сообщества при взаимодействии с другими сооб­ществами. Каждая фирма как некоторая совокупность людей, которая реализует определенные задачи и цели за достаточно про­должительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие главные исторические типы органи­зационных культур: предпринимательскую; органическую; партисипативную; бюрократическую.

Обычно существующая в фирмах корпоративная куль­тура – сложный комплекс предположений, которые бездоказательно принимают всеми членами коллектива и задают общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведен­ных выше исторических видов организационных культур.

Современные управляющие и руководители рассматривают культуру своей фирмы как мощный стратегический инст­румент, который позволяет ориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой фирмы так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные фирмы, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или другой культуры в жизнедея­тельности данной фирмы можно только с учетом того обстоя­тельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, которые выполняют функцию воспроизведе­ния социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в данной фирме. Управленческие фор­мы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокуп­ности ценностей, норм, психологи­ческих установок и философских принципов, которые предоставляют поведение людей в фирме.

В поликультурных фирмах наличие таких управленче­ских форм позволяет отыскивать различные варианты решения появляющихся проблем. В частности, в ситуации конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к сооб­ражениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства за­интересованных участников (демократическая), и, в конце концов, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

В последние годы стало общим мнением, что эффектив­ность развития экономики современных стран в большой мере зависит от того, сколько средств оно вкладывает в сво­их людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Например, в США, по некоторым оценкам, доля инвести­ций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, складские помещения и оборудование.

Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас навыков, знаний, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, охрана здоровья, накопление профессионального опыта, поиск информации, географическая мобильность.

Таким образом, теорией и практикой менеджмента разработано множество концепций управленческого процесса штатом, подходов к управлению и измерения стоимости штата работников, каждая из которых имеет свое место в системе управленческого процесса штатом.

Особенности управленческого процесса организациями на современных

предприятиях

2.1 Кадровая политика организации: стратегия, виды, этапы

построения

Политика фирмы – система правил, в соответствии с кото­рыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, которые входят в эту систему. Помимо внешнеэкономиче­ской политики, финансовой, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая фирма осуществляет и разрабатывает кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы госу­дарственной службы: именно в этих организациях наиболее последо­вательно реализуется принцип соответствия политики кадровой деятельности и стратегии развития фирмы.

Термин «кадровая политика» имеет узкое и широкое толкование:

1. система норм и правил (которые должны быть осознаны и опреде­ленным образом сформулированы), которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (из этого следует, что все мероприятия по работе с сотрудниками – отбор, атте­стация, составление штатного расписания, продвижение, обучение – заранее согласовыва­ются и планируются с общим пониманием задач и целей фирмы);
2. набор конкретных правил, ограничений и пожеланий (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях организации и людей.

Кадровая стратегия (стратегия управленческого процесса штатом) – специфический набор основных принципов, целей и правил работы с штатом, которые конкретизированы с учетом типов организационной стратегии, кадрового и организационного потенциала, а также вида политики кадровой деятельности.

Анализируя существующие в конкретных фирмах кад­ровые политики, можно выделить два основания для их груп­пировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанно­сти тех норм и правил, которые лежат в основании кадровых ме­роприятий и, связаны с этим уровнем, непосредственного воздействия управленческого аппарата на кадровую ситуацию в фирме. По этому основанию можно выделить следующие виды политики кадровой деятельности: реактивная; пассивная; активная; превентивная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пас­сивной политике кажется алогичным. Но можно встре­титься с ситуацией, в которой руководство фирмы не имеет выраженной программы действий в отношении штата работников, а кадровая работа сводится к ликвидации отрицательных по­следствий. Для такой фирмы характерно отсутствие про­гноза кадровых потребностей, средств оценки труда и штата работников, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в си­туации такой политики кадровой деятельности работает в режиме экс­тренного реагирования на появляющиеся конфликтные ситуа­ции, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять возможные последствия и причины.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики ру­ководство фирмы осуществляет контроль за «симптомами» отрицательного состояния в работе с штатом, причинами и ситуацией развития кризиса: появление конфликтных си­туаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к вы­сокопродуктивному труду. Руководство фирмы предпри­нимает меры по локализации кризиса, ориентировано на по­нимание причин, которые привели к появлению кадровых проблем. Кадровые службы таких фирм, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития фирмы кадровые проблемы выделяются и рассматривают­ся специально, главные сложности появляются при среднесрочном прогнозировании.