Файл: «Построение организационных структур» (Модели и критерии оценки качества организационных структур).pdf

Матричные структуры — структуры, в которых организационные звенья формируются на базе двух и более одновременных признаков.

Организационная структура управления предприятием (далее ОСУП), включает в себя ряд принципов:

1. Принцип осознания работником имеющихся полномочий и ответственности. В соответствии с данным принципом каждый сотрудник предприятия (в первую очередь - член создаваемой МФУК) должен полностью осознавать свои полномочия и ответственность в рамках четко поставленных перед ним задач в соответствие с целями деятельности предприятия.

2. Принцип четкого определения места в организационной иерархии и сферы своей деятельности. Отношения иерархии между сотрудниками и сфера их деятельности, в том числе менеджеров в рамках МФУК, должны быть ясно определены для уменьшения возможности возникновения конфликтов.

3. Принцип обеспечения узкого масштаба управляемости. Число руководителей у сотрудников должно быть минимизировано для локализации возможности возникновения различного рода конфликтных ситуаций на разных уровнях управления.

4. Принцип наличия личных контактов между руководителем и подчиненными. Объем позиций, контролируемых руководителем, должен позволять ему свободно ориентироваться в обстановке, так как успешное выполнение им задач во многом зависит от его способности поддерживать личные контакты со своими сотрудниками.

5. Принцип реализации преимуществ партисипативного управления. Руководители должны максимально использовать образование и опыт персонала с учетом характеристик рабочего места сотрудников для обеспечения максимальной эффективности их деятельности и реализации их творческого и производственного потенциала, в том числе в рамках разработки организационных, прежде всего, оперативных целей. В связи с этим большое внимание необходимо уделить вопросу аттестации и квалификации рабочих мест, в том числе, таким образом, чтобы обеспечить максимальную возможность передачи сотрудникам необходимых полномочий и, тем самым, ускорить процесс передачи информации и оптимизировать ситуацию с принятием управленческих решений, обеспечивающих достижение целей предприятия, в том числе в области качества.

6. Принцип делегирования оптимального уровня полномочий и ответственности руководителем. Руководитель должен вести непрерывный мониторинг степени делегирования ответственности его сотрудникам для того, чтобы при необходимости скорректировать границы своих полномочий для оптимального выполнения своих функциональных обязанностей.

7. Принцип обеспечения оценки качества труда персонала на основе аттестации рабочих мест. При формировании МФУК в рамках гибких ОСУП следует уделять пристальное внимание такому аспекту деятельности персонала, как оценка качества его труда, чтобы определить объективные различия по рабочим местам и технологическим процессам, что позволит объективно учесть личные достижения отдельных работников и их вклад в обеспечение надлежащего качества функционирования предприятия в целом. Целесообразно дополнить существующие должностные инструкции работников такими разделами как: 1) название рабочих мест непосредственно подчиненных сотрудников; 2) лицо, занимающее рабочее место, замещается...; 3) лицо, занимающее рабочее место, замещает...; 4) специальные полномочия (здесь должны приводиться специальные полномочия, выходящие за пределы полномочий данного рабочего места, характерные для деятельности в рамках МФУК); 5) описание специальной деятельности, которую лицо, занимающее данное рабочее место, должно выполнять самостоятельно в пределах основных принципов руководства. Рабочие места и содержание ОСУП нужно при необходимости трансформировать с учетом изменений во внешней и внутренней среде, особенно при изменении кадровой составляющей, поскольку только в этом случае возможно обеспечение качества деятельности предприятия.

8. Принцип формирования системы знаний и рационального использования интеллектуального капитала. При формировании МФУК и ОСУП необходимо учитывать и такой важный фактор, как присущее современной экономике использование знаний. Сегодня управление знаниями имеет наиболее важное, приоритетное значение в международной практике. Решение этой задачи потребует формирования соответствующей гибкой организационной иерархии управления, которая должна иметь оптимальное число уровней, чтобы обеспечить соответствующую скорость передачи этих знаний для обеспечения эффективности и качества управленческих воздействий [9].

Согласно теории стратегического планирования, в обосновании стратегии как линии экономического поведения, обеспечивающей развитие компании, могут использоваться различные подходы. Устанавливается, что для компаний-операторов сотовой связи с дивизионной структурой предоставляется выбор из следующих подходов:

1. Региональный подход - заключается в создании отдельной стратегии для каждого региона присутствия;

2. Географический подход - состоит в разработке стратегии исходя из укрупненного деления, например, отдельная стратегия для Центрального, Северо-Западного и Дальневосточного округов;

3. Кластерный подход - основывается на разработке стратегий, исходя из их экономических, социальных, демографических, конкурентных и прочих особенностей регионов присутствия компании при их отнесении по ряду признаков к определенному кластеру [10].

Девелоперская деятельность включает в себя следующие основные виды

задач, выполнение которых организовывает девелоперская организация

1) подбор команды участников проекта,

2) исследование рынка,

3) маркетинг (создание брэнда, концепция продвижения),

4) проектирование с привлечением архитектурных консультантов,

5) выполнение функций технического заказчика,

6) строительство,

7) финансирование,

8) бухгалтерский учет;

9) юридическое сопровождение проекта;

10) управление имуществом [11].

До настоящего времени в научном сообществе вопросы функционирования холдингов остаются дискуссионными. Это связано, в первую очередь, с тем, что в российских законах нет четкой формулировки понятия холдинг, хотя существует временное положение, определяющее его функции. При этом крупнейшие холдинги контролируют почти половину российской промышленности[13].

Холдинговая компания позиционируется как предпринимательское объединение вертикального или горизонтального типа, основанное на экономической субординации, подчинении и контроле одного субъекта предпринимательской деятельности над другим, обладающее следующими преимуществами: экономическое распределение ресурсов; эффективность управления; преимущества эффекта синергизма; управление коммерческими рисками; адаптивность.

Применительно к оборонно-промышленному комплексу установлено, что эффективной формой коммерческой интеграции является концерн с элементами холдинга, под которым предлагается понимать наукоемкое высокотехнологичное производственное объединение хозяйствующих субъектов различной формы собственности, содержащее характеристики концерна (производственный характер объединения, экономия управленческих затрат за счет централизации ряда функций), а также отражающее специфику холдинга (предпринимательский характер объединения, синергизм, адаптивность, управление рисками), обеспечивающее коммерциализацию оборонной и гражданской высокотехнологической продукции и повышение ее конкурентоспособности на мировом рынке [13].

К технологическим инновационным стратегиям относятся: стратегия лидера, обладающая максимальным уровнем инновационноcти, и далее по степени его убывания: творческая имитация, стратегия копирования и стратегия вынужденных инноваций. Выбор основан на том, что:

– данная классификация является наиболее распространенной в практике

управления российскими предприятиями;

– между большинством рассмотренных классификаций различия скорее

терминологические, чем принципиальные;

– существует достаточно четкая взаимосвязь между данными типами стратегий и требуемыми для их реализации ресурсами и компетенциями предприятия.

Учитывая сказанное выше, в основе подхода к развитию ИИС предприятия лежат следующие ключевые положения:

– проектирование ИИС предприятия должно осуществляться с учетом требований инновационной стратегии,

– необходимым условием осуществления успешной инновационной деятельности являются новые знания как результат использования и развития интеллектуального капитала предприятия. При этом наибольшую связь ИИС имеет с организационным капиталом и организационными компетенциями. Стратегическое развитие ИИС предприятия осуществляется в соответствии с системой принципов, которая включает три взаимодополняющие группы: обще системные принципы, управленческие принципы, а также специфические принципы, отражающие особенности объекта и задач исследования:

– принцип стратегичности развития, предполагающий более высокую значимость стратегических целей по сравнению с тактическими;

– принцип интеллектуализации развития, акцентирующий внимание на возрастании роли когнитивных факторов (интеллектуального капитала)

в инновационной деятельности и обеспечении конкурентоспособности предприятия;

– принцип результативности знаний, требующий количественной оценки вклада интеллектуальных факторов, их влияния на результаты деятельности предприятия.

Глава 2 Анализ опыта построения управленческих структур в современных организациях

2.1 Анализ методологического аспекта применения общей системы координирования и внутрикорпоративного взаимодействия отделов

современных компаний

Основные направления влияния организационной структуры на стоимость компании:

- взаимная обусловленность стратегии и организационной структуры.

Успех компании в реализации любой стратегии в целом и стратегии обеспечения роста стоимости компании в частности во многом зависит от правильного выбора организационной структуры

- зависимость типа организационной культуры от типа организационной структуры. Организационная культура определяет поведение индивидов и групп в организации. Решающее значение приобретает предпринимательский тип поведения, руководствуясь которым, компания стремится к изменениям, менеджеры предвосхищают будущие возможности и опасности, ведут широкий поиск альтернативных путей действий. Все это приводит к снижению потребности в капитале, его более эффективному использованию и снижению уровня рисков;

- зависимость уровня транзакционных издержек от типа организационной структуры. В иерархических структурах с бюрократическим механизмом

координации подразделения компании занимают положение монополистических поставщиков, субсидируемых корпоративным центром и безразличных к потребностям внутренних клиентов, что приводит к росту издержек производства товаров и услуг, потребляемых внутри компании. [1].

В процессе рассмотрения практики зарубежных инновационных предприятий определено, что специфика формирования организационной структуры ВЭД инновационного предприятия выражена в концентрации на осуществлении значительных объемов HI/IOKP, маркетинга, управления финансами; ориентации на удовлетворении индивидуальных потребностей зарубежных заказчиков; предоставлении качественного обслуживания клиенту в связи с мелкосерийным исполнением продукции; возрастающем объеме партнеров по аутсорсингу.

Формирование организационной структуры ВЭД инновационного предприятия определяется двумя составляющими.

Первая составляющая, общая форма выхода на внешний рынок, содержит парадигму ВЭД, определяющую непосредственно вид деятельности за рубежом, последовательность освоения рынков, степень проникновения на целевой внешний рынок: через партнера или собственное торговое представительство, филиал, дочернее предприятие.

Вторая составляющая, метод обработки внешнего рынка, выражается в характере взаимодействия структурных подразделений 14 партнеров и обосновывает формирование организационной структуры с точки зрения объема задействованных ресурсов 14 функций, характера управления международной деятельностью [2].