Файл: «Построение организационных структур» (Модели и критерии оценки качества организационных структур).pdf

Методика формирования автоматизированной модульной информационной системы для предприятий сферы услуг с использованием технологий CRM, что обеспечивает быстрый и качественный доступ к ее ресурсам и способствует эффективной управленческой деятельности по увеличению показателей посещаемости мероприятий, роста объемов реализации услуг спорта, повышению интереса к информационным носителям спортивного клуба.

Данная методика разработана для НП «СК «Авангард»», внедрена в его практическую деятельность. Она состоит из двух модулей. Первый модуль предназначается для оптимизации процесса подготовки спортсмена. Второй модуль предназначается для повышения эффективности общественных связей и работы с болельщиками в интересах увеличения показателей посещаемости как домашних, так и выездных матчей, роста объемов реализации сувенирной продукции, интереса к сайту клуба [3].

Практика управления кластерами в России в настоящее время не имеет

четких очертаний. Как таковая она начала зарождаться только с 2010 года как

необходимый инструмент при реализации кластерной политики Правительства Российской Федерации. Следует отметить, что процесс кластеризации экономики в стране проходит при активном участии государства. В большинстве случаев кластер создается по инициативе региональных властей. Как правило, роль управляющей компании кластера выполняет один из «универсальных институтов развития» региона. При этом только у половины его участников есть возможность влиять на формирование объединения и деятельность кластерных менеджеров.

Первый тип основан на создании совета кластера (коллегиального органа управления с участием представителей региональных органов власти и участников кластера), который принимает стратегические решения по управлению кластером. Как правило, ему подчиняется управляющая компания кластера или секретариат кластера, которые занимаются исполнением данных решений.

Второй тип структур построен на создании центра кластерного развития в регионе. Данная организация, как правило, имеет размытые обязанности и

полномочия по управлению кластером и подчиняется непосредственно

региональным органам власти (так как финансируется из регионального

бюджета) [4].

Устойчивое развитие стратегических альянсов возможно только при поддержании баланса в рамках указанных противоречий. Предложенная автором модель позволяет выбирать такие формы взаимодействия в рамках стратегического альянса, которые будут наиболее устойчивыми при определенных условиях. В настоящее время в российской экономике уже осваиваются различные организационные формы интеграционного взаимодействия, особенно в инновационных видах экономической деятельности, вызывающие к жизни возникновение новых стратегических альянсов. Поэтому актуализируется вопрос выбора их устойчивой партнерской формы [5].

Рентабельность продаж предприятий розничной и оптовой торговли с

организационной структурой управления, соответствующей факторам внешней и внутренней среды, составила 15%, сферы услуг - 29,9%; рентабельность продаж предприятий розничной и оптовой торговли с несоответствующей организационной структурой управления составила 7%, сферы услуг -10,4% [7].

Выявлено, что анализируемые предприятия распределились в широком диапазоне от убыточных до предприятий с очень высокой рентабельностью (выше 39,8%). По результатам анализа был сделан вывод о том, что в случае эффективной организации бизнеса и успешно проведенной коммерциализации инновационная деятельность для предприятий может быть высоко рентабельной и являться привлекательной, несмотря на высокие риски [6].

На основе проведенного исследования выявлено пять основных факторов, воздействие которых оказало существенное влияние на генерацию устойчивого темпа роста прибыли малых и средних предприятий выборки как цели коммерциализации инноваций:

1) Наличие собственных денежных средств в качестве основного источника финансирования необходимо практически всем инновационным предприятиям, особенно находящимся на стартовой стадии жизненного цикла, в связи со сложностями получения внешнего финансирования под инновационный проект, а также высоких процентных ставок, зачастую превышающих рентабельность продаж.

2) Стадия жизненного цикла предприятия как степень его организационной зрелости отражает доступные возможности: привлечение внешнего финансирования, широту диапазона выбора из возможных стратегий коммерциализации, известность на рынке и другие, которые существенно влияют на проведение успешной коммерциализации инноваций.

3) Диверсификация видов деятельности (проектов) предприятия с целью снижения рисков, а также формирования дополнительного внутреннего источника финансирования инновационного проекта за счет прибыли от них.

4) Поиск резервов увеличения и диверсификация прочих доходов предприятия, несвязанных с обычными видами деятельности (сдача оборудования (помещения) в аренду, размещение свободных средств на депозитах и другие), с целью снижения рисков, а также формирования дополнительного внутреннего источника финансирования инновационного проекта.

5) Участие в системе государственного заказа как расширение и обеспечение стабильного рынка сбыта [6].

Были предложены следующие инновационные стратегии развития ИАП: глобального инновационного лидирования; опережающего научно-исследовательского лидирования; локально-адаптивного инновационного развития; пошаговой модернизации; бурной экспериментальной апробации новых технологий; маркетингового броска; организационно-управленческих инноваций; инновационной имитации; полного заимствования инноваций. Реализация предложенных инновационных стратегий развития ИАП будет способствовать изменению набора и основных характеристик составляющих их инновационного потенциала и, соответственно, обусловит переход к новому классу.

Кроме того, выбор нового класса инновационно-активного предприятия необходимо осуществлять с учетом моделей жизненного цикла организации, производимого продукта и используемой технологии производства. В качестве модели жизненного цикла организации была использована модель И.Адизеса, в соответствии с которой выделяют следующие стадии жизненный цикл организации: «Выхаживание», «Младенчество», «Активная деятельность», «Юность», «Расцвет», «Стабильность», «Аристократизм», «Ранняя бюрократизация», «Бюрократизация», «Гибель» [8].

В рамках второго положения научной новизны сформулированы перспективные подходы к формированию организационно-управленческого инструментарий построения гибкой ОСУП, направленной на повышение качества функционирования хозяйствующего субъекта, основанные на комплексном применении моделей И. Адизеса и P.M. Белбина, а также концепции пэтчинга, что, с одной стороны, обеспечивает устойчивость взаимодействия меж функциональных управленческих команд для максимально быстрого принятия решений с заданным уровнем риска на всех иерархических уровнях, создание условий для развития творческой активности персонала, а, с другой стороны, позволяет, в соответствии с динамикой рыночной конъюнктуры, оперативно изменять, как отдельные блоки, так и в целом орг. структуру предприятия. Именно комплексирование моделей И. Адизеса и P.M. Белбина совместно с концепцией пэтчинга позволяет сформировать совокупность мероприятий, обеспечивающих системный характер построения гибких и адаптивных ОСУП, содержащих в себе эффективно действующие МФУК, обладающие необходимым «управленческим миксом».

Проведенное исследование свидетельствует, что пэтчинг объединяет в

себе конкурентную и корпоративную стратегию, поэтому его использование

представляет собой нечто большее, чем просто реинжиниринг бизнес-процессов, поскольку позволяет повысить ЭПП и качество его функционирования путем формирования соответствующих динамических способностей, в то время как реинжиниринг бизнес-процессов имеет своей стратегией в большей степени лишь оптимизацию внутренней среды организации [9].

Использование кластерного подхода в стратегическом планировании обусловливает появление новых объектов стратегического планирования - кластеров. В рамках исследования кластер определен как единая группа регионов присутствия одного оператора сотовой связи, объединенных по ряду критериев, основанных на конкурентном положении компании, с целью усиления конкурентных преимуществ, формирования уникальных компетенций, разработки единой стратегии развития, единой тарифной и ценовой политики, оптимизации затрат и повышения уровня доходов [10].

На основе проведенного анализа автором выявлены следующие основные особенности кластеризации на рынке услуг сотовой связи:

1. Микроэкономический характер кластера и отсутствие влияния на развитие региона в целом;

2. Необходимость регулярного пересмотра наполнения кластеров;

3. Отсутствие территориальной/географической локализации;

4. Отсутствие смежных организаций/предприятий/производств и прочих хозяйствующих субъектов в кластере;

5. Нацеленность кластера на повышение конкурентоспособности и доходности компании, на укрепление ее рыночного положения и формирование единой стратегии развития для дивизионов со схожими характеристиками.

В целом указанные особенности кластеризации позволяют характеризовать ее как внутреннюю кластеризацию и предложить одноименный прием в содержании кластерного подхода к стратегическому планированию, применимый в масштабах компании [10].

При помощи построения оптимизационной модели проведена сравнительная оценка эффективности предлагаемой разработанной системы управления девелоперской организации с традиционными системами управления в инвестиционно-строительных компаниях, выполняющих управление инвестиционно-строительными проектами на основе выделения в структуре отделов капитального строительства, на примере управления ЗАО «СУ-155», работающего на московском рынке недвижимости. Многие свойства той или иной системы управления, влияющие определенным образом на ее эффективность, зачастую невозможно свести к простому стоимостному выражению.

Соответственно, невозможно установить прямую связь между экономической эффективностью реализуемых девелоперских проектов и эффективностью функционирования системы управления. При этом необходимо учесть, что по своей специфике девелоперские проекты приносят доходность лишь на определенной, часто не продолжительной стадии реализации. Тем не менее, система управления должна действовать эффективно на всем протяжении реализации проекта, в том числе и на длительных бездоходных периодах реализации проектов [11].

Разработанные методика, алгоритмы, экономико-математические модели и инструментальные средства анализа и синтеза организационных структур были апробированы и внедрены на предприятиях ЗАО «АКОМ» и ЗАО «МАП» в разрезе комплекса выполняемых функций. До внедрения авторских разработок на предприятиях были разработаны модели бизнес процессов в нотациях стандарта IDEF0, но т.к. данные нотации не позволяю проводить формальный анализ взаимосвязей с использованием математических методов, то в ходе выполнения проектов диаграммы стандарта IDEF0 были перенесены в гиперографовую модель представления бизнес процессов. Синтез организационных структур на основе графов моделей бизнес-процессов позволил организациям провести их совершенствование и получить экономический эффект [12].

В современной мировой практике используются разнообразные формы

интеграции. Степень различия зависит от целей совместной работы, степени

самостоятельности и характера экономических связей между участниками. В

наукоемких и высокотехнологичных отраслях процесс формирования и развития интегрированных корпоративных структур предполагает объединение, в основном, научно-исследовательских учреждений и промышленных предприятий. Как правило, интегрированные корпоративные структуры в ОПК выступают в форме ПАС и ФГУП. Важной проблемой при этом является необходимость преобразования государственных унитарных предприятий в акционерные общества, в том числе со 100 % закреплением акций в государственной собственности, и увеличением принадлежащих государству пакетов в акционерных обществах, вступающих в интеграцию, до размера контрольных (рис. 2).

Формирование и развитие интегрированных корпоративных структур в

ОПК в форме ПАС осуществляется двумя способами: слиянием и поглощением. Примером таких компаний является АО концерн «Созвездие» (г. Воронеж). Опыт, преимущества и недостатки функционирования данной организации были учтены при разработке авторских рекомендаций. Так, мы считаем, что в интегрированных корпоративных структурах ОПК, с учетом современных вызовов, в качестве материнской целесообразно использовать

компанию, занимающуюся научно-исследовательской деятельностью, т.е.

НИИ, НПО, НИЦ и т.д. [13].

Анализ практики управления показывает, что критериями принятия решений часто становятся только показатели экономической эффективности, тогда как наиболее экономичные программы и проекты не всегда позволяют предприятию занять в перспективе устойчивую рыночную позицию. Обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятия в непрерывно изменяющейся внешней среде является ключевой задачей стратегического планирования, поэтому в первую очередь необходимо проводить оценку принимаемых решений на соответствие стратегии развития предприятия, а затем выбирать наиболее эффективные из них. Исходя из этого, предложено под ИИС предприятия понимать ресурсное и организационное обеспечение реализации инновационной стратегии предприятия, объединяющее взаимосвязанный набор элементов, необходимых для выполнения требований инновационной стратегии по созданию и коммерциализации инновационных продуктов.

В ходе исследования проведен сравнительный анализ подходов к определению структуры ИИС. Традиционное деление процессов на основные, вспомогательные и обслуживающие расширено выделением группы продвигающих процессов. Вспомогательные и обслуживающие процессы создают необходимые условия для эффективного выполнения основных процессов. При этом вспомогательные процессы обеспечивают бесперебойное протекание основных процессов за счет предоставления необходимых для реализации инновационной деятельности лабораторий и оборудования, внутренних технопарков и бизнес-инкубаторов, компетентного персонала [14].