Файл: «Построение организационных структур» (Модели и критерии оценки качества организационных структур).pdf

Обслуживание не затрагивает непосредственно производство инновационной продукции, но объединяет необходимый для этого комплекс услуг в области финансового и информационного обеспечения инновационной деятельности, обеспечения качества инновационных продуктов, патентно-лицензионных, страховых и других услуг. По своей сути продвигающие процессы также носят характер вспомогательных, но в силу их особой значимости на этапах исследования перспективных рынков и коммерциализации результатов инновационной деятельности, они выделены в самостоятельную группу. Поэтому при определении элементов ИИС рассмотрены три группы взаимосвязанных процессов, обеспечивающих успешное осуществление инновационной деятельности на предприятии: вспомогательные, обслуживающие и продвигающие [14].

Анализируя историческую ретроспективу взглядов на персональный менеджмент, важно отметить, что с течением времени произошло смещение

акцента в сторону самоменеджмента и его идей об управлении собой, своим

временем и другими ресурсами личности.

Современное состояние теории персонального менеджмента сложилось

в дуальной форме, включающей две составные части: 1) универсальный

процесс самоорганизации, направленный на деятельность каждого человека,

включающий изучение и развитие своей природы, а также 2) механизм

совершенствования компетенций персонала, его навыков и способностей для

целевого эффективного использования его личностного потенциала в

организации. Интегрируя позиции исследователей, определим персональный

менеджмент как вид деятельности работников аппарата управления по

повышению собственной эффективности, а также результативности

персонала, находящегося в подчинении, т.е. это своеобразный симбиоз

самоменеджмента и управления персоналом [15].

Ожидаемые значения ключевых управляемых и не управляемых факторов позволяют оценить потенциально достижимую величину выручки бизнес-единиц. Неотъемлемым этапом методики является оценка соответствия данной величины производственным (сервисным) возможностям центров издержек операционного ядра и сервисных подразделений и ее последующая

корректировка при выявлении несоответствия. Сама производственная

(сервисная) мощность указанных подразделений на данном шаге не корректируется в зависимости от плана бизнес-единиц, поскольку такая корректировка уж е означала бы изменение параметров организационной структуры, а в рамках данной методики оценивается потенциал прироста с пред остаточной доходности на капитал при конкретном варианте организационной структуры , что и позволяет впоследствии сравнить влияние различных вариантов организационной структуры на стоимость компании.

На следующем этапе методики производится оценка ожидаемой операционной прибыли центров издержек, являющейся производной от выручки и плановых значений ключевых факторов стоимости бизнес-единиц.

Оценка ожидаемой операционной прибыли всех подразделений позволяет

оценить величину капитала компании в целом на конец планового периода, а

далее среднее значение величины капитала за период и, соответственно, с предостаточной доходности на капитал каждого подразделения [1].

Наиболее стабильным способом внедрения в международное экономическое пространство для производителя, обеспеченного финансами и выпускающего продукцию со средним или высоким уровнем инновационной активности, является осуществление экспорта с постепенным вложением инвестиций в открытие сбытового филиала со складом и сервисным центром.

Другим часто используемым вариантом формирования организационной структуры ВЭД инновационного предприятия с высоким уровнем инновационной активности является внедрение на условиях кооперации в существующую глобальную цепочку стоимости в ее технологически сложные и прибыльные звенья.

Предприятию с низким уровнем инновационной активности рекомендуется внедряться в международные цепочки поставки на стадии производства комплектующих по примеру китайских предприятий, переходя от более простых технологий производства к более сложным, тем самым расширяя портфель заказов и повышая свой технологический уровень [2].

Проанализировав организационные проблемы Светотехнического кластера, мы пришли к выводу, что к ним относятся нерациональная структура управления, отсутствие общности целей, ценностей и интересов. Участники кластера разрознены, так как основным мотивом их участия в кластере является лишь получение льготного финансирования за счет программ поддержки пилотных инновационных территориальных кластеров из федерального и регионального бюджетов. Данная ситуация, как правило, характерна и для других российских кластеров. Причиной тому является навязывание кластерной концепции «сверху вниз» (инициатива исходит от органов государственной власти), участники кластера часто вступают в него путем принуждения. Так как участники кластера не разделяют общих целей, у них отсутствуют доверие и осознание общности, снижается интерес к взаимодействию [4].

В сфере спорта функционируют некоммерческие и коммерческие пред-

приятия и организации, оказывающие услуги спорта. Коммерческий сектор

представляет собой частные и акционерные структуры, приносящие дивиденды владельцам и акционерам, получающие высокие доходы и располагающие значительными ресурсами. Некоммерческие предприятия и организации, оказывающие услуги спорта действуют в интересах конкретной группы людей, в большинстве случаев не располагают значительными ресурсами и поэтому не могут рассчитывать на большую прибыль [3].

Предприятия и организации, оказывающие услуги спорта коммерческого сектора посредством маркетинговых усилий получают доход из разных источников (например, трансляция спортивных мероприятий), а не только за счет реализации услуг спорта базовым потребителям, имеют возможность привлекать значительные государственные ресурсы и заключать контракты с крупными спонсорами. Создание коммерческих структур часто происходит вокруг крупнейших спортивных клубов, которые принадлежат владельцам контрольного пакета акций или их акции свободно реализуются на национальных фондовых рынках.

Деятельность некоммерческих структур нацелена на социальные изменения: улучшение качества здравоохранения и образования, развитие возможностей для отдыха и фитнеса. Они могут использовать современные инструменты продвижения услуг спорта для стимулирования активности населения и повышения эффективности своей работы.

Инструментами называются элементы маркетинга, которые в сочетании с исследованиями в области оказания услуг спорта способствуют повышению эффективности процесса их продвижения от предприятий и организаций, оказывающих услуги спорта, до конечного потребителя.

Брэндинг. Бренд - это имя, слово, знак, символ и дизайн, предназначенные для того, чтобы услуги спорта отдельных производителей выделялась на рынке и отличалась от услуг спорта других производителей. Бренд - это инструмент, с помощью которого потребители услуг спорта узнают конкретного производителя по форме торгового знака, названию, логотипу и т.п. Разработка торговых названий и логотипов имеет большое значение для создания имиджа предприятия, оказывающего услуги спорта. Такие некоммерческие структуры, как, например, Международный олимпийский комитет (МОК), Международная федерация футбольных ассоциаций (ФИФА) добились мировой известности и широкого признания. Логотип МОК (пять разноцветных колец) - один из самых узнаваемых символов в Мире. Таким образом, брэндинг играет важнейшую роль для развития предприятий, оказывающих услуги спорта.

Маркетинг-микс представляет собой стратегическое сочетание четырех

факторов: продукта, цены, дистрибуции и продвижения продукта или по-

английски «четыре Р» (product, price, place, promotion). В сфере услуг спорта к этим факторам добавляются еще три - процессы, кадры и внешний вид (упаковка) продукта, или еще «три Р» (process, people, packaging). Следует понимать, каков оптимальный баланс между этими факторами по отношению к конкретной услуге спорта или предприятию, оказывающему эти услуги в целом. Субъект рынка услуг спорта должен определить оптимальное сочетание характеристик своих услуг, их цены, методы дистрибуции, способы продвижения услуг спорта, организацию процессов, внешнюю привлекательность и элементы кадровой политики, а затем рассмотреть их с точки зрения характера своей деятельности (коммерческого или некоммерческого). Анализ маркетинг-микса должен начинаться с определения потребностей конкретного целевого рынка и возможностей их удовлетворения. Далее, руководители должны убедиться в том, что услуги спорта удовлетворяют эти потребности.

Фандрайзинг. Фандрайзинг представляет собой деятельность, направленную на формирование различные финансовых фондов, сбор денежных средств для достижения благотворительных или образовательных целей. Средства, полученные за счет фандрайзинга, могут включать пожертвованья частных лиц, выручку от реализации услуг спорта, инвестиции, налоговые льготы и правительственные гранты. Разработка плана фандрайзинговой программы является эффективным инструментом решения финансовых проблем предприятий, оказывающих услуги спорта. Для сбора средств производитель может использовать такие инструменты и приемы маркетинга как позиционирование, сегментацию рынка и таргетинг (работа с потенциальными спонсорами). С точки зрения тактики для привлечения, удержания и поиска новых спонсоров могут использоваться те же инструменты маркетинга, что и для привлечения, удержания и поиска новых потребителей [3].

С целью выявления современных проблем взаимодействия предпринимательских и властных структур автором был проведен опрос 100 российских компаний, осуществляющих свою деятельность в Новгородской области, различной организационно-правовой формы и размеров. Респондентам было предложено ответить на вопрос: «Как, по Вашему мнению, власть относится к бизнесу?» Полученные ответы различались в зависимости от размера компаний [5].

Для определения всех теоретически возможных комбинаций (путей в сети) стратегий коммерциализации инноваций построена графоаналитическая модель, включающая: пять последовательных этапов процесса коммерциализации («генерация идеи», «выращивание», «демонстрация», «продвижение»,

«стабильность») и два управленческих процесса (самостоятельная реализация предприятием этапа коммерциализации инноваций - обозначалась единицей; не реализация этапа предприятием - обозначалась нулем).

В результате построения модели получены 32 типовые стратегии (пути в сети) коммерциализации инноваций, которые предоставляют предприятиям максимально возможную вариативность для выбора оптимальной стратегии. Знание максимально возможных вариантов стратегий позволяет менеджменту предприятий изучить возможность реализации каждой из них и принять наиболее эффективное управленческое решение.

Для выведения типологии стратегий коммерциализации инноваций выделены укрупненные группировки этапов, полный цикл процесса коммерциализации инноваций разделен по организационному признаку (специализации предприятий) на три стадии:

I. Предынвестиционная стадия (включает в себя этапы «генерация идеи» и «выращивание»).

II. Инвестиционная стадия (включает в себя этапы «демонстрация» и

«продвижение»).

III. Эксплуатационная стадия (включает в себя этап «стабильность»).

На основе изучения сущности, причин изменений, проблем, возникающих при их реализации и анализа особенностей развития малых предприятий (малое количество уровней управления; низкий уровень функциональной специализации подразделений; функциональная мобильность персонала; низкий уровень инерционности структуры; гибкость и адаптивность; меньшая зависимость от возраста предприятия и др.), обобщены внешние и внутренние факторы, оказывающие существенное влияние па процесс формирования их организационных структур управления [7].

2.2 Формирование модели эффективной организационной структуры в условиях конкурентного рынка

Рекомендации по формированию и определению основных направлений развития организационной структуры ОАО «Ростовский оптико-механический завод», которое было отнесено к классу ИАП - «относительный стратегический новатор». Тип организационной структуры, реализуемый в ОАО «Ростовский оптико-механический завод» на момент анализа, был обозначен как «матричная структура, усиленная по направлениям инновационного развития». На основе анализа инновационного потенциала ОАО «Ростовский оптико-механический завод» было предложено выбрать в качестве инновационной стратегии развития «стратегию опережающего научно-исследовательского лидирования».