Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности(Определение понятия конкуренции и рассмотрение инструментов конкурентного воздействия).pdf

Для создания более полного представления о текущем положении бизнеса многие компании прибегают к использованию PESTLE-анализа. PESTLE-анализ представляет собой один из инструментов стратегического управления, необходимый для выявления и оценки внешних рисков компании [43]. Данный метод берёт во внимание политические, экономические, социальные, технологические, юридические, а также экологические факторы, влияющие на деятельность компании [43].

Основной целью данной оценки является определение факторов внешней среды компании, степени, динамики и длительности их влияния на процессы её функционирования а, следовательно, на стратегию работы с конкурентами, как части экстернального окружения фирмы.

Таким образом, PESTLE-анализ позволяет детально проанализировать характер и интенсивность влияния факторов внешней среды на предприятие. Также важным этапом формирования представлений о позиции фирмы является анализ стейкхолдеров – лиц и организаций, имеющие интересы (профессиональные или общественные) в отношении фирмы, действия которых прямо или косвенно отражаются на управленческих решениях предприятия [40].

Несмотря на то, что конкуренты – лишь одна из групп-представителей стейкхолдеров важно понимать, что прочие лица или группы лиц, которые влияют на цели компании или на которых влияют цели компании могут оказывать косвенное воздействие на взаимодействие фирмы с соперниками. Анализ стейкхолдеров подразумевает выявление категорий лиц, с которыми взаимодействует компания и их оценку с точки зрения объёма власти, интересов, отношения с компанией, а также характера существующих связей.

В литературе выделяют определённые группы стейкхолдеров, как правило, к ним относят:

1) нормативные, функциональные, рассеянные и клиентские группы;

2) организационные, общественные и медиа группы;

3) группы, в зависимости от силы влияния на бизнес и интересов (на основе данной классификации строится матрица «интерес-влияние» и, наконец,

4) заинтересованные стороны, находящиеся в тени [38].

Обращаясь к методам, включающих более подробное рассмотрение конкурентов, в первую очередь следует сосредоточить внимание на выявлении основных показателей рынка, а именно доли компании на рынке в сравнении с соперниками, а также реальной и потенциальной ёмкостей рынка. Данные показатели являются базовыми и необходимыми для формирования конкурентной стратегии. Наиболее распространённым методом, призванным выявлять и создавать конкурентные преимущества для компании, является SWOT-анализ – это инструмент, используемый в стратегическом маркетинге для структурирования информации и разработке конкурентной стратегии в организации [34].

В мировой практике фирмами при разработке шагов по достижению поставленных целей используются BCG-матрицы – инструмент стратегического и маркетингового анализа, помогающий компаниям и корпорациям усовершенствовать бизнес-процессы, делая их более оптимизированными и эффективными в сравнении с конкурентами [39].

Применение бостонской матрицы подразумевает оценку темпов роста продуктов, производимых компанией в сравнении с аналогичными продуктами конкурентов и рынком в целом. При этом матрица учитывает долю конкретного товара или услуги относительно прочих товаров и услуг, производимых или оказываемых организацией.

Внедрение данного метода оценки продуктовой линейки компании позволяет сформировать знания у руководителей предприятий о том, на каком этапе жизненного цикла находится продукт, оценить эффективность вложенных средств, стратегические возможности и угрозы со стороны соперников для конкретного продукта и, следовательно, устойчивость рыночной позиции компании на рынке. Кроме того, TOP-менеджеры организаций нередко прибегают к построению карт стратегических групп – модели, позволяющей сопоставлять между собой рыночные позиции компаний при помощи их объединения в однородные группы, тем самым выявляя наиболее близких конкурентов [3].

В процессе применения данного инструмента конкурентного анализа устанавливаются характеристики, по которым будет производиться сравнение игроков рынка, затем на карту, представляющую собой двухмерную ось координат, на которой отмечены выбранные характеристики (они не должны сильно коррелировать), наносятся компании. Предприятия, оказавшиеся в одном стратегическом пространстве, объединяются и образуют группу. На последнем этапе вокруг каждой группы формируется окружность, размер которой пропорционален доле группы в общем объёме продаж на рынке.

Карта стратегических групп позволяет выявить наиболее опасных конкурентов, понять, в каком направлении сейчас наиболее рационально было бы развиваться организации, а также на какие характеристики следует обратить наибольшее внимание при планировании. При регулярном использовании даёт возможность отследить тенденции развития конкурентов и их динамику относительно интересующих критериев.

Помимо описанных выше методов анализа и сравнения субъектов одной экономический ниши, одним из наиболее широко известных подходов к анализу конкурентов остаётся модель пяти сил Портера. Модель анализа по Портеру представляет собой методологию, разработанную на основе структуры рынка и условий конкуренции, многие организации сегодня используют эту модель для разработки стратегий [44].

В целом, в соответствии с данным подходом, в борьбе на рынке учитываются пять сил (угроза появления новых игроков, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, угроза появления товаров-заменителей, а также внутриотраслевая конкуренция), при этом совокупная оценка данных параметров (при оценивании используется балльная система) определяет потенциальную прибыльность и конкурентоспособность бизнеса.

Данный инструмент позволяет не только определить ключевые «слабые места» компании, на которые следует обратить более пристальное внимание, но и выявить «сильные стороны» предприятия, на которые можно делать акцент при разработке стратегии конкурентных действий. Кроме того, достаточно эффективным методом оценки компании относительно конкурентов является SNW-анализ. Использование данного метода анализа позволяет оценить уровень конкурентной позиции компании на рынке, одновременно оценив ее сильные, нейтральные и слабые стороны в сравнении с соперниками [47].

Следует отметить, что метод эффективен при оценке потенциальных возможностей предприятий. Перечень исследуемых факторов формируется фирмой самостоятельно, в зависимости от специфики деятельности, но также включает факторы риска. Как правило, учитываются следующие аспекты деятельности бизнеса: персонал, организация, производство, маркетинг, а также финансы и учёт. Внутри вышеперечисленных категорий по каждому критерию определяется уровень его устойчивости (S-сильный, N-нейтральный, W-слабый), затем суммируются результаты по каждой категории и по фирмам в целом. Важно отметить, что данный инструмент коррелирует и лучше работает совместно с применением концепции пяти сил Портера и SWOT-анализа.

Одновременное применение данных методов позволяет компании в полной мере и с разных позиций оценить своё положение на рынке, выявить конкурентные преимущества или сильные стороны, которые могли бы ими стать, осознать аспекты деятельности, над которыми необходимо работать и развивать, чтобы выиграть в конкурентной борьбе. Наконец, на мой взгляд, при определении инструментов, которые стоит использовать для усиления своих конкурентных позиций на рынке, компании необходимо не только изучить своих соперников, но также понять запросы и желания своих клиентов и оценить степень соответствия им своей продукции и товаров или услуг прочих участников рыночной борьбы. Как правило, для достижения данной цели используются карты восприятия – широко используемый в маркетинге исследовательский метод, применяющийся для разработки рекламных стратегий позиционирования предприятия или бренда [6].

Карты восприятия позволяют сравнить между собой конкурирующие бренды или компании на основе того, как они располагаются в сознании потенциальных потребителей. В данном случае матрицы строятся с использованием метода многомерного масштабирования [51], который предполагает обозначение на двухмерной координатной плоскости, оси которой отражают характеристики, по которым производится сравнение, положения различных фирм-производителей товара или услуги для их сопоставления. При помощи данного инструмента компании могут оценить правильность и уместность применяемых ими стратегии для определения и позиционирования своих продуктов или брендов в сознании потребителей.

Таким образом, существует перечень инструментов, помогающих проанализировать положение предприятия относительно конкурентов с различных точек зрения, учитывающих влияние разнообразных групп внешних субъектов рынка, его значимость и силу для бизнеса, комплексное использование которых может стать основой для создания стратегии развития компании и формирования уникального торгового предложения. На мой взгляд, единовременное применение вышеперечисленных инструментов позволит оценить положение компании, принимая во внимание как возможности, имеющиеся у предприятия и угрозы со стороны соперников, так и требования потребителей к производимому продукту, что позволит создать наиболее эффективную стратегию поведения на рынке для компании.

Глава 2. анализ конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Акрохимэк»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Данная работа посвящена формированию конкурентной позиции компании ООО «Акрохимэк» – производства химической промышленности, занимающиеся изготовлением стирол-акриловых дисперсий, основ для изготовления лакокрасочных материалов. Компания основана в 2016 году, производство компании находится в Нижнем Новгороде, а офис в Дзержинске. Компания сбывает свой продукт как в Нижнем Новгороде, так и в Иваново, Ижевске, Казани, Смоленской области, Московской области, Ленинградской области, Воронеже, Липецке, Белгороде и Кирове, при этом планирует выход на рынки других городов России, а именно Екатеринбурга, Ростовской области, а также Краснодарского края. Деятельность фирмы направлена на удовлетворение потребностей других предприятий в полуфабрикатах для производства краски и огнезащитных материалов. В результате анализа компании в соответствии с концепцией 4А+А, было получено следующее описание ООО «Акрохимэк»: сегодня компания выделяет для себя одно ключевое направление деятельности – производство стирол-акриловых дисперсий для дальнейшей продажи в качестве полуфабриката другим производствам. В 2019 году компания запустила ещё одну линию производства, идентичную первой. В данный момент предприятие работает с 7:00 до 19:00 ежедневно, при необходимости готово работать круглосуточно.

Рассматривая существующую и потенциальную сферы деятельности фирмы важно отметить, что сегодня ООО «Акрохимэк» осуществляет сбыт дисперсий производителям грунтовок, текстильным производствам, компаниям, занимающимся огнезащитной обработкой, однако в перспективе возможна продажа составов компаниям, производящим гипсоблоки или краску для печати на одежде. Говоря о конкурентных преимуществах производства, в первую очередь стоит отметить его размеры. Производство маленькое, поэтому существует возможность быть более гибкими по отношению к заказчикам, нет чётких долгосрочных планов, поэтому возможно внесение изменений по желанию клиента. Иными словами, ООО "Акрохимэк" может адаптироваться под запросы клиентов, оперативно принять заказ, изготовить любое количество материала, даже маленькую партию, а также быстро отреагировать на внесение изменений в заказ. Кроме того, фирма предоставляет оптовые скидки постоянным клиентам. С компанией возможно связаться по телефонам, которые указаны на сайте, там же содержится информация о производимой продукции. Таким образом, ООО "Акрохимэк" – это небольшое, узкоспециализированное предприятие, главным потребителем услуг которого являются производства лакокрасочной продукции, текстильной промышленности, а также компании, производящие огнезащитную обработку. География продаж значительно увеличилась за 2019 год (прирост на семь регионов), однако, компания планирует выйти на новые рынки за счёт оптимизации производства и увеличения загрузки мощностей.

2.2. Анализ конкурентоспособности ООО «Акрохимэк»

Говоря об основных показателях рынка, доля компании ООО «Акрохимэк» является самой маленькой среди основных конкурентов (к ним относятся ООО "ХОМА", ООО "ОРГХИМПРОМ", ООО "СВАН" и ООО «Акридис») на протяжении всего рассматриваемого периода (с 2016 г. по 2019 г.).

По результатам на конец 2019 года доля компании на рынке составила 5,3%. В целом можно заключить, что отрасль активно развивается, продажи конкурентов растут, как реальные, так и потенциальные (только у компании ООО «Акридис» в 2017 году реальная ёмкость рынка уменьшилась). При этом вероятность появления конкурентов есть, но она достаточно низкая, поскольку существуют такие барьеры входа, как большие вложения на начальном этапе, мощные игроки на рынке, которые могут позволить себе продавать по более выгодным ценам за счёт оптовых скидок, а также отсутствие принципиально новых способов производства.