Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности(Определение понятия конкуренции и рассмотрение инструментов конкурентного воздействия).pdf

Следующей парой характеристик стали доступность цены и возможность корректировки формулы (рис. 7). Данные критерии были рассмотрены вместе, так как необходимость внесения поправок в формулу (их число и длительность) дисперсии может отражаться на её цене для заказчика, таким образом, изменение одной характеристики влечёт за собой изменение другой. Критерий «возможность корректировки формулы» находится на шестом месте по важности для потребителей в среднем.

Рисунок 7. Карта восприятия по характеристикам «Доступность цены - Возможность корректировки формулы»

В данном случае сложно сказать, какое предприятие воспринимается лучше остальных, поскольку ООО «Хома», являясь лидером с точки зрения выгодности ценового предложения, занимает самую низкую позицию относительно возможностей корректировки формулы (-1,33 балла), тогда как ООО «Акрохимэк», чьи цены выше, является с точки зрения потенциальных потребителей наиболее гибкой компанией в разрезе изменения рецептур (набрало -0,17 баллов). При этом в целом видно, что ООО «Акрохимэк» находится наиболее близко из всех рассматриваемых предприятий к «положительной» зоне и имеет шансы попасть в первый квадрант, однако для этого необходимо в коммуникации с заказчиками и позиционировании делать акцент на одну из сильных сторон компании, на способность проявлять гибкость и подбирать идеальную формулу под запросы клиента.

Кроме того, было рассмотрено соотношение характеристик «доступность цены» и «близость поставщика» (рис. 8). Данная пара была сформирована и утверждена, так как дальность транспортировки удорожает конечную реальную цену на дисперсии для заказчика. Более того, критерий «близость поставщика» оказался достаточно важным для респондентов, он занял пятое место среди рассмотренных характеристик.

Рисунок 8. Карта восприятия по характеристикам «Доступность цены - Близость поставщика»

В данном случае все пять конкурентов воспринимаются заказчиками скорее позитивно, при этом относительно оси ординат все компании расположились достаточно близко друг к другу, что логично, так как все конкуренты являются представителями нижегородского рынка. Однако данный критерий нельзя не учитывать компаниям, так как он действительно важен для клиентов и это говорит о том, что при расширении клиентской базы производствам в первую очередь стоит предлагать свой товар те компаниям, которые находятся наиболее близко чтобы получить своё конкурентное преимущество. В целом по соотношению рассматриваемых характеристик ООО «Хома» с точки зрения заказчиков является наиболее сильным конкурентом, чуть менее выгодным по обоим параметрам стал «ПКФ Оргхимпром», ООО «СВАН» и ООО «Акрохимэк» имеют равно привлекательное для клиентов ценовое предложение, при этом ООО «Акрохимэк» оказался чуть более удобно расположенным для опрошенных. При этом ООО «Акридис» имеет самое удобное географическое положение, но предлагаемая цена кажется потребителям наименее привлекательной.

Четвёртой парой характеристик для построения карты восприятия били выбраны качество производимой продукции и возможность корректировки формулы (рис. 9). Очевидно, что для каждого отдельного предприятия-заказчика параметры дисперсии (то есть её качество) могут быть улучшены путём усовершенствования рецептур. Таким образом, данные параметры зависят друг от друга и их сопоставление имеет смысл.

Рисунок 9. Карта восприятия по характеристикам «Качество производимой продукции - Возможность корректировки формулы»

В данном случае вновь все производства находятся в одном (четвёртом) квадранте и воспринимаются по соотношению критериев неоднозначно. Как упоминалось выше, с точки зрения потребителей все компании недостаточно быстро и удобно для них могут изменить рецептуру дисперсии. При этом качество всех конкурентов признано достаточно хорошим (попадает в диапазон от 1,17 (ООО «Акридис») до 2,83 (ООО «Хома») баллов). Важно отметить, что по совокупности оценок ООО «Акридис» воспринимается наиболее негативно и, следовательно, наиболее далёк от выхода в первый «положительный» квадрант. При этом наибольшие шансы на попадание в него имеют ООО «ПКФ Оргхимпром» и ООО «Акрохимэк». Обеим компаниям важно доносить до заказчиков наличие возможности проявления гибкости в плане корректировок формул, при этом делать акцент на том, что это одновременно повысит качество продукта для клиента. Таким образом, рост лояльности в восприятии компаний будет происходить как относительно оси абсцисс, так и оси ординат.

Кроме того, на карте восприятия были совместно рассмотрены такие характеристики, как доступность информации о поставщике и удобство сайта поставщика (рис. 10). Несмотря на то, что данные критерии занимают восьмое и седьмое места по важности соответственно, они достаточно часто упоминались в интервью, следовательно, являются значимыми для потенциальных покупателей стирол-акриловых дисперсий.

Рисунок 10. Карта восприятия по характеристикам «Удобство сайта поставщика - Доступность информации о поставщике в сети Интернет»

Стоит отметить, что данные характеристики, безусловно, взаимосвязаны, так как наличие грамотно составленного сайта поставщика позволяет потенциальному покупателю ознакомиться с самой компанией, перечнем предлагаемых продуктов и даже сделать заказ онлайн. Иными словами, портал в сети Интернет позволяет предоставить заказчику наиболее полную информацию о компании, делает её доступной для изучения. В данном случае на карте восприятия можно увидеть достаточно большой разброс в положении компаний.

Так, полностью положительно потенциальные заказчики видят ООО «Хома», ООО «СВАН» и «ПКФ Оргхимпром». При равной оценке доступности информации об ООО «Хома» и ООО «ПКФ Оргхимпром» (2,33 балла), сайт первой компании был оценён значительно выше (1,33), что позволяет заключить, что в общем ООО «Хома» воспринимается лучше. Наиболее близко к лидеру располагается ООО «СВАН», однако оно было оценено ниже потребителями по обоим параметрам. Хуже всего потенциальными заказчиками воспринимается ООО «Акридис», данное производство располагается в третьем квадранте. Оказалось, что сайта данная компания не имеет и вся доступная информация о ней содержится в ЕГРЮЛ. ООО «Акрохимэк» находится во втором квадранте, то есть, по мнению опрошенных, информацию о компании можно найти, в том числе она представлена на сайте предприятия, однако данный сайт недостаточно удобен в использовании (-1,5 балла).

Также среди восьми выбранных характеристик была выявлена зависимость между критериями «своевременность поставок» (третье место в среднем среди приоритетов) и «возможность корректировки формулы» (рис. 11). Было установлено, что на практике возможны отложения сроков, смещение дат поставок в случаях, когда формула дисперсии подлежит усовершенствованию. На карте видно, что все компании расположены в четвёртом квадранте, то есть потенциальные потребители положительно оценивают дисциплинированность поставщиков с точки зрения соответствия поставок установленным планам, но при этом, как отмечалось ранее, на взгляд заказчиков, данные производители стирол-акриловых дисперсий предоставляют недостаточно возможностей для доработки формулы конечного продукта. На карте ООО «Акрохимэк» находится наиболее близко к первому квадранту, при этом данное предприятие, как и ООО «Акридис» значительно отстают от оставшихся конкурентов в оценке своевременности поставок (набирают 1 и 0,83 балла соответственно), тогда как ООО «Хома», ООО «СВАН» и ООО «ПКФ Оргхимпром» набирают от 1,83 до 2 баллов из трёх возможных.

Рисунок 11. Карта восприятия по характеристикам «Своевременность поставок - Возможность корректировки формулы»

Наконец, последней рассмотренной парой характеристик стали возможность отсрочки платежа и возможность корректировки формулы (рис. 12). В процессе общения с представителями компаний-поставщиков стирол-акриловых дисперсий было установлено, что существует связь между данными параметрами, которая выражается в том, что в случае произведения корректировок рецептуры продукта поставщики, как правило, сокращают или отказывают заказчику в отсрочке платежа по поставкам. На карте видно, что ни один из конкурентов на нижегородском рынке не воспринимается позитивно, при этом только три компании (ООО «Хома», ООО «ПКФ Оргхимпром» и ООО «СВАН») попали в четвёртый квадрант, то есть были хорошо оценены респондентами с позиции возможностей по отсрочкам платежей, тогда как ООО «Акридис» и ООО «Акрохимэк» располагаются в третьем квадранте и в сочетании данных характеристик воспринимаются потенциальными заказчиками скорее негативно.

Рисунок 12. Карта восприятия по характеристикам «Возможность отсрочки платежа - Возможность корректировки формулы»

При этом из всех конкурентов наиболее близко к выходу в зону положительного восприятия ООО «ПКФ Оргхимпром», данной компании необходимо проработать вопрос изменения рецептур. Кроме того, следует отметить, что ООО «Акрохимэк» занимает более сильную позицию по сравнению с ООО «Акридис», однако компании для получения конкурентного преимущества необходимо не только сделать более явный акцент на гибкости производства, как было упомянуто выше, но также проработать аспект возможных отсрочек по платежам реальным и потенциальным клиентам. Учитывая текущее распределение позиций конкурентов, выход в квадрант позитивного восприятия по рассматриваемым характеристикам позволил бы ООО «Акрохимэк» значительно усилить свои конкурентные позиции.

Таким образом, в данном разделе было проанализировано восприятие потенциальными заказчиками пяти конкурентов-производителей стирол-акриловых дисперсий на нижегородском рынке по восьми критериям. Были рассмотрены семь пар характеристик, а также построены карты восприятия поставщиков с учётом их рыночной доли. Важно отметить, что, в целом, достаточно часто все конкуренты оказывались в одном квадранте карты. Это связано, в первую очередь, с высокой конкуренцией среди существующих компаний на рынке, которая устанавливается в связи с высокими барьерами входа (дороговизной выхода на рынок), из-за чего доли рынка перераспределяются среди уже существующих производств, и им необходимо тесно конкурировать с прочими игроками. Несмотря на данную особенность отрасли, карты восприятия помогли идентифицировать сильные и слабые аспекты каждого конкурента на рынке с точки зрения потенциальных заказчиков, что позволит в следующем разделе данной работы выбрать наиболее эффективные инструменты оказания влияния на конкурентов для ООО «Акрохимэк».

Глава 3. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности компании ООО «Акрохимэк»

На данном этапе работы встаёт вопрос о том, может ли организация решить перечисленные выше проблемы и каким образом это возможно сделать? Обращаясь к наиболее важному аспекту, связанному с необходимостью снижения цены, следует отметить, что, несомненно, компания может повлиять на текущую ситуацию и существует ряд способов решения данной проблемы.

• Во-первых, обращаясь к результатам построения Бостонской (BCG) матрицы, можно утверждать, что существует возможность перевода дисперсий-основ для огнезащитной обработки в категорию «звёзд», которая является высоко маржинальной и активно растущей, что позволит компании увеличить прибыль значительно за счёт продаж данного продукта и, соответственно, возникнет возможность снизить цену на дисперсии для лакокрасочной продукции (которая является «коровой» а, значит, большинство текущих клиентов заказывают именно её) и уменьшение цены на эту категорию товаров будет серьёзным стимулом для большого числа потенциальных клиентов для начала сотрудничества с компанией. Такой перевод продукта в категорию «звёзд» возможен за счёт инвестиций в развитие огнезащитных дисперсий от продаж дисперсий для ЛКМ или же за счёт полной дозагрузки имеющихся мощностей и запуска дополнительных линий производства и, как следствие, увеличения объёмов производимой продукции (также необходимо расширить перечень огнезащитных дисперсий, на сегодняшний день для данных целей производится только одна дисперсия из шести представленных).
• Во-вторых, расширение клиентской базы позволит загрузить больше имеющиеся у компании линии производства. Сейчас они загружены на 50%-60%, тогда как у крупнейших конкурентов – на 85%-95%. Если ООО «Акрохимэк» удастся достичь подобных показателей, то производство перестанет нести издержки, связанные с простоями, при этом увеличит продажи и снизит фактическую стоимость производства единицы продукции что, соответственно, позволит снизить цену для заказчика, не снижая прибыль организации. Также возможно рассмотреть вариант увеличения размера поставляемых партий текущим клиентам, если это возможно. Для этого необходим постоянный мониторинг деятельности имеющихся заказчиков. Так, в случае появления у заказчика дополнительных производственных линий, расширения ассортимента продукции и так далее, ООО «Акрохимэк» должно быть первым производством, которое предложит поставлять полуфабрикаты клиенту в большем объёме, тем самым заполнив собственные свободные мощности.
• Наконец, возможен вариант инвестирования в разработку инновационного продукта на рынке, который стал бы дешевле с точки зрения производства и мог бы обеспечить прорыв для компании. Однако, данная стратегия является наиболее рискованной и крайне затратной с точки зрения организации исследований и разработки принципиально новой формулы.