Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности(Определение понятия конкуренции и рассмотрение инструментов конкурентного воздействия).pdf

В результате анализа компании по модели пяти сил Портера было установлено, что наибольшее влияние на деятельность фирмы оказывают угрозы со стороны аналогичных товаров, так как рынке есть достаточно большое количество товаров-заменителей от конкурентов, чья доля рынка выше доли ООО «Акрохимэк».

Лидером рынка является «Хома», ближайший конкурент - «Аркидис». Кроме того, для компании критически важной является угроза со стороны конкурентов, так как уровень отраслевой конкуренции высок, а лидер рынка имеет очень большую долю.

Тем не менее, доля рынка ООО «Акрохимэк» с 2016-го года выросла. В 2016 она составляла 0,2%, в 2018 составила уже 2,1%, а в 2019 - 5,3% (такой рост обусловлен открытием второй линии производства единовременно со значительным расширением географии продаж в 2019 году). Значит, компания справляется с натиском конкурентов и продолжает не только держаться на плаву, но и наращивать свои обороты.

Средний уровень угрозы существует со стороны покупателей, так как на рынке есть достаточно крупные конкуренты, а химическая промышленность не отличается большим количеством инноваций, то клиенты остаются с теми, кто максимально удовлетворяет их текущие потребности. ООО «Акрохимэк» при изготовлении огнезащитных дисперсий, например, смешивает составляющие в разных пропорциях в зависимости от свойств, которые необходимо получить клиенту. При этом это единственное пространство для демонстрации индивидуального подхода к клиенту, так как товар не уникален, а отличается лишь по ключевым характеристикам, коими и являются на данный момент соотношения пропорций.

В эту же категорию попадают поставщики, так как у ООО «Акрохимэк» есть несколько поставщиков, при этом есть также несколько потенциальных. Это значит, что отрасль не испытывает нехватки в поставщиках материалов, к тому же она активно развивается. В связи с достаточным количеством поставщиков, компания не подвергнется высоким издержкам при их смене.

Однако следует учитывать, что у ООО «Акрохимэк» доля рынка по-прежнему достаточно мала, потому компания может показаться недостаточно привлекательной для сотрудничества. Но с ростом доли рынка компании (а она растет стремительно) компания будет подвергаться всё меньшим затратам при возможной смене поставщика. С самой меньшей вероятностью для производства опасен вход новых игроков на рынок, так как он сопряжён со значительными затратами, которые достаточно долго окупаются, потому угроза входа новых игроков не значительна. При этом на рынке уже есть несколько крупных игроков, которые сосредоточили в своих руках больше 80% рынка, а значит новым компаниям необходимо предложить что-то инновационное, что для отрасли химической промышленности представляет большую проблему. Крупные игроки способны экономить на масштабе и предоставлять оптовые скидки, что также невыгодно для «новичков» на рынке. При этом в отрасли отсутствуют принципиально новые способы производства, способные снизить издержки.

В процессе построения карт стратегических групп учитывались такие факторы, как ассортимент продукции, география распространения продукции, размер предприятия и ценовая политика. В результате было установлено, что по соотношению параметров «ассортимент продукции – география распространения» (рис. 1) ООО «СВАН» и ООО «Оргхимпром» представляют собой одну стратегическую группу, так как находятся достаточно близко друг к другу, различает их лишь география продаж.

Рисунок 1. Карта стратегических групп по критериям «Ассортимент продукции - География распространения»

Группа нестабильна, так как вторая компания стремится к ООО «Хома». Другую стратегическую группу составляют ООО «Акрохимэк» и ООО «Акридис». Разделяет их лишь разница в количестве регионов распространения, которая невелика. Группа стабильна и в прогнозе эти компании лишь приблизятся друг к другу.

Рисунок 2. Карта стратегических групп по критериям «Ценовая политика - География дистрибьюции»

Анализ квадранта «ценовая политика – география дистрибьюции» (рис. 2) показал, что все компании, кроме ООО «Хома» образуют одну стратегическую группу. Однако ООО «СВАН» и ООО «Оргхимпром» вскоре выйдут из нее, образуя отдельную собственную стратегическую группу, так как за счёт масштабов производства у них есть возможность снизить цены, тогда как ООО «Акридис» и ООО «Акрохимэк» образуют свою стратегическую группу.

Рисунок 3. Карта стратегических групп по критериям «Ценовая политика - Размер предприятия»

По параметрам «ценовая политика – размер предприятия» (рис. 3) ООО «СВАН» и ООО «Оргхимпром» практически ничем не отличаются, ООО «Акридис» и ООО «Акрохимэк» также имеют одинаковую позицию. Это происходит за счёт того, что ценовая политика компаний примерно одинаковая, значит, следует развивать масштабы производства, чтобы занять экономически более сильную позицию на рынке. Можно предположить, что стратегическая группа из этих 4-х компаний ещё долго не распадётся, они вместе будут стремиться к показателям ООО «Хома».

Рисунок 4. Карта стратегических групп по критериям «Ассортимент продукции - Размер предприятия»

Наконец, анализ квадранта «ассортимент продукции – размер предприятия» (рис. 4) показал, что все предприятия разделились на две стратегические группы: ООО «Оргхимпром», ООО «Сван» и ООО «Акридис», ООО «Акрохимэк» соответственно. При этом все компании имеют тенденцию движения к главному конкуренту – ООО «Хома». В прогнозе из первой стратегической группы выйдет ООО «Оргхимпром» и максимально приблизится к ООО «Хома».

Применяя к ООО «Акрохимэк» SNW-анализ (Приложение 4), было установлено, что для увеличения доли рынка и повышения конкурентоспособности предприятия на рынке Нижнего Новгорода необходимо ставить акцент на более сильных сторонах фирмы. Особое внимание стоит обратить на использование производственных мощностей и знании о потребностях покупателей. Так как компания гибкая и может обеспечить заказчика продукцией исходя из запроса, то есть подстроить товар под нужды клиента, то это является основным конкурентным преимуществом. Что касается нейтральных факторов, которые нужно развивать, то к ним можно отнести использование дополнительных стимулов и мотивации для сотрудников, а также повышение узнаваемости бренда «Дистекс» и компании, тем самым повышая её имидж. По сравнению с основными конкурентами - ООО «Оргхимпром» и ООО «Акридис», у ООО «Акрохимэк» немного больше слабых сторон, которые требуют улучшений. В первую очередь это: система стратегического планирования, ассортимент и возможность снижения издержек (особенно возможность снижения издержек от масштаба производства), также важным фактором является последующее взаимодействие с клиентами, то есть – постпродажное обслуживание. Данные параметры являются слабыми сторонами для ООО «Акрохимэк», но в то же время сильными сторонами для ООО «Оргхимпром» и ООО «Акридис», которые обеспечивают им бόльшую долю на рынке.

В результате анализа продуктов, производимых компанией ООО «Акрохимэк» (дисперсий для лакокрасочной промышленности и огнезащитной обработки) и построения бостонской матрицы (рис. 5) на основе вторичных данных было выявлено, что, так как в 2018 году компания уменьшила производство других продуктов и сконцентрировалась только на представленных двух, их рост был очень стремительный.

При достаточно высоком темпе роста основы для лакокрасочных материалов – «корова», которая приносит 87% прибыли на Нижегородском рынке. Огнезащитные дисперсии по результатам анализа являются «трудным ребенком», требующим внимательного изучения со стороны управленческого звена компании. Стоит отметить, что существует возможность перевода огнезащитных дисперсий в категорию звезд как за счёт инвестиций компании в развитие материалов для огнезащитной обработки от продажи «коровы», так и посредством более плотной загрузки мощностей (сейчас она на уровне 50-60%), и. как следствие, увеличение объема продукции.

Рисунок 5. Бостонская матрица

При потребности в новых специалистах компании следует повысить осведомлённость об ООО «Акрохимэк» на рынке труда, посещая ярмарки вакансий или размещая предложения о работе на популярных джоб-бордах. Конкуренты противодействуют деятельности компании, потому следует снижать уровень их влияния на рынке за счёт разработки нового продукта и предотвращения утечек инсайдерской информации. При этом необходимо наблюдать за поведением конкурентов на рынке и учитывать предпринятые ими действия. Поставщики имеют сильное влияние на организацию деятельности компании, потому необходимо составление долгосрочных договоров на взаимовыгодных условиях. При этом обе стороны должны точно исполнять предписанные требования для продолжения сотрудничества. Потенциальные поставщики имеют слабый уровень влияния, однако их нужно иметь в виду на случай непредвиденных ситуаций. В этом случае компании следует улучшать свою репутацию на рынке, демонстрируя выгодность сотрудничества с ней.

2.3. Сравнительный анализ конкурентов относительно выявленных критериев

Первым этапом на пути к осуществлению анализа и оценки конкурентов, производящих стирол-акриловые дисперсии и осуществляющих свою деятельность на нижегородском рынке с точки зрения потребителей продукции. В рамках данной процедуры оценим по восьми выбранным ранее характеристикам ООО «Акрохимэк» и его четырёх конкурентов (ООО «ХОМА», ООО «ПКФ Оргхимпром», ООО «СВАН» и ООО «Акридис»). Для осуществления данной оценки была выбрана 6-бальная шкала (от -3 до 3, избегая нейтрального значения «0»). Значение -3 соответствовало максимально негативному восприятию той или иной характеристики, тогда как 3 – наиболее положительному.

Переходя к рассмотрению получившихся в результате проведения исследования карт восприятия ООО «Акрохимэк» и конкурентов, следует отметить, что рассматривались не все возможные комбинации характеристик, а только те пары критериев, которые интересны для компании и соотнесение которых имеет смысл, совместное изменение которых может повлиять на стратегические цели предприятия. Кроме того, учитывался фактор наличия влияния одного критерия на другой. Иными словами, было принято во внимание, меняется ли один фактор при изменении другого. Таким образом, были выбраны и согласованы следующие семь пар характеристик:

• Доступность цены — Качество производимой продукции
• Доступность цены — Возможность корректировки формулы
• Доступность цены — Близость поставщика
• Качество производимой продукции — Возможность корректировки формулы
• Доступность информации о поставщике — Удобство сайта поставщика 
• Своевременность поставок — Возможность корректировки формулы 
• Возможность отсрочки платежа — Возможность корректировки формулы

Итак, первой рассмотренной парой характеристик стали доступность цены и качество производимой продукции (рис. 6). Данная пара критериев наиболее часто упоминалась участниками интервью, кроме того, по итогам ранжирования характеристик они заняли первую и вторую позицию соответственно.

Рисунок 6. Карта восприятия по характеристикам «Доступность цены - Качество производимой продукции»

На графике видно, что в целом все пять конкурентов воспринимаются потенциальными клиентами положительно, так как все компании находятся в первом квадранте. Однако, очевидно, что наиболее сильную позицию с точки зрения потребителей имеет наиболее крупный игрок на рынке – ООО «Хома». В среднем из трёх возможных баллов по параметру «Доступность цены» данное предприятие было оценено респондентами в 2,67 баллов, а качество было оценено в 2,83 балла.

Безусловно, ООО «Хома» производит достаточно качественную продукцию, при этом занимает большую долю рынка, имеет возможность загружать свои мощности заказами, получает отдачу от масштаба и, как следствие, может снижать цену, за счёт чего получает мощное конкурентное преимущество.

Незначительно уступает данному производству компания ООО «ПКФ Оргхимпром», которое было оценено потенциальными потребителями в 1,83 балла в среднем по критерию «доступность цены» и в 2,67 балла по критерию качества. Таким образом, при качестве, воспринимаемом примерно на одном уровне с ООО «Хома» в глазах потребителей ООО «ПКФ Оргхимпром» предлагает менее выгодную цену. Стоит отметить, что ООО «Акрохимэк» и ООО «СВАН» по данным критериям воспринимаются покупателями достаточно схоже несмотря на то, что доля рынка последней компании больше практически в четыре раза. Лишь качество дисперсий ООО «СВАН» в среднем были оценены на 0,17 выше. ООО «Акридис» получило наиболее низкие оценки от респондентов и набрало 0,5 и 1,17 баллов по рассматриваемым параметрам соответственно. Таким образом, говоря о соотношении критериев «доступность цены» и «качество производимой продукции» ООО «Хома» является неоспоримым лидером, к показателям которого приближается ООО «ПКФ Оргхимпром». ООО «Акрохимэк» занимает достаточно сильную позицию относительно своей доли рынка и должно донести в своих рекламных компаниях до потребителя мысль о том, что производство делает качественные дисперсии, если на данных момент нет возможности понизить цену, чтобы оторваться от ООО «СВАН» и приблизиться к позиции ООО «ПКФ Оргхимпром».