Файл: Общая методология и структура современного стратегического анализа.pdf

STEP-анализ (или PEST-анализ) – это инструмент изучения макросреды предприятия, предназначенный для выявления ее социальных (Society), технологических (Technology), экономических (Economy), политических (Policy) факторов. STEP-анализ обеспечивает ряд преимуществ для менеджеров и специалистов. Например

- когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем своевременно и глубоко погружается;

- у людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения;

- свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения;

- вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения;

- возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами;

- появляется возможность оценить риски внешней среды;

- осуществляется возможность совершенствования методики под определенный объект исследования;

- определяются возможности воздействия факторов внешней среды;

- вырабатывается способность определять необходимые меры по преодолению угроз.

Также у данного метода есть и недостатки:

- вероятность неправильной расставки весовых коэффициентов;

- трудность правильного определения цели исследования;

- необходимость специального обучения сотрудников для проведения STEP-анализа.

Основные положения STEP-анализа:

- нельзя полагаться только на представленные компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;

- STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Чтобы провести STEP-анализ, надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.

Социальные факторы, вызванные изменениями:

- демографическими;

- в базовых ценностях;

- уровне жизни;

- стиле жизни;

- вкусов и предпочтений потребителей;

- в уровне образования;

- отношении к работе и отдыху; - структуры доходов;

- отношения к отрасли.

Технологические факторы:

- государственная политика в отношении технологий;

- новые открытия и возможность их применения в изучаемой отрасли или смежных отраслях;

- значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе;

- скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли;

- скорость и уровень передачи технологий в отрасли;

- изменения в коммуникационных технологиях;

- появление новых материалов;

- технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли;

- тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли.

Экономические факторы:

- общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли

(подъем, стабильность, спад, кризис);

- динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.);

- цикл деловой активности;

- перспективы экономического роста в отрасли функционирования предприятия и других отраслях;

- изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.);

- уровень безработицы.

Политические факторы:

- изменения законодательств, влияющих на отрасль (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т.д.);

- налоговая политика государства, региона;

- отношения с национальными и региональными властями;

- политика приватизации, регулирования бизнеса;

- уровень политической стабильности в стране / регионе;

- приближение выборов государственных и местных властей (президентских, думских и т.д.).

Это, конечно, не полный список всех факторов, да и те, что вошли в список, не обязательно будут присутствовать в вашем исследовании. На практике анализируются те факторы, которые являются значимыми для данной отрасли и конкретной фирмы. От того, насколько правильно были подобраны факторы, зависит качество STEP-анализа.

В современной литературе к четырем перечисленным группам факторов часто добавляют еще одну: экологию. В этом случае название метода обозначается как STEEP (реже SETEP или STEPE)-анализ или PEEST (реже PESET или PESTE)-анализ. Соответственно, по-русски встречаются обозначения СТЭЭП (СЭТЭП)-анализ или ПЭЭСТ (ПЭСЭТ)-анализ.

Добавление одной новой буквы в привычное название метода – дань вошедшей в моду борьбы за экологию и, как следствие, огромного количества законов и программ, принятых на международном и национальном уровнях.

Методику проведения STEP-анализа можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка цели исследования. Принципиально важно при проведении STEP-анализа определить цель исследования (желательно – в соответствии с принципом SMART), иначе результаты окажутся «размыты».

Любая цель, которую ставят или с которой работают, должна быть SMART («умной»). Это означает, что цель должна быть:

- specific (конкретной);

- measurable (измеримой);

- attainable (достижимой);

- relevant (уместной);

- time-bound (определенной во времени).

STEP-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель необходимо до его применения.

2. Выделение объекта исследования. STEP-анализ применим к любому объекту исследования – стране, организации, подразделению, проекту, человеку. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому STEP-анализ будет применен.

Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте.

Поэтому STEP-анализ применяется, например, к взаимоотношениям:

- компания и конкретный рынок, 10-летний период; - банк и заинтересованные стороны, 5-летний период.

Легковесное отношение к точному определению анализируемого объекта приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам.

3. Выявление и ранжирование факторов. Теперь можно приступить к формированию списка факторов, значимых для определенных взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны для организации «в общем», отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений.

В целях исследования явно или неявно должен присутствовать «временной фактор». И если проводится анализ в долгосрочном контексте (например, 10 лет), необходимо учитывать изменение внешних факторов в течение определенного целями времени.

Выявленные возможности и угрозы желательно ранжировать, например, по степени их воздействия на возможности достижения поставленной цели.

Технологически ранжирование факторов может быть произведено, например, присваиванием факторам весового коэффициента.

4. Разнесение факторов по категориям. При отнесении выявленного фактора в ту или иную категорию могут возникнуть проблемы. Например, непонятно, куда «правильнее» отнести уровень процентных ставок – к политическим или экономическим факторам. Здесь может помочь только здравый смысл и понимание, что главное – выявить значимый фактор, его категория – вторична и не имеет значения, например, в SWOT-анализе.

5. Дополнительный анализ. В зависимости от целей исследования может потребоваться дополнительный анализ выявленных факторов. Например, могут быть проанализированы взаимозависимость факторов, механизм их воздействия, равномерность или прерывность влияния, направление, время и скорость изменений.

6. Применение результатов. Полученные результаты нужно «передать» на следующий этап (например, SWOT-анализ) или использовать любым другим способом.

Данные о социальных факторах можно найти в статистических данных. О политических факторах можно узнать из газет, деловых журналов, телевидения, законодательства. Сбор данных по техническим факторам можно осуществить из технических журналов, газет, интернета, выставок новых технологий. Для экономических факторов информация передается через статистические данные, отчеты банков и др.

2.2. Модель «7S» Mckinsey.

Этот модель тоже не меньшую популярность получила модель организации «7S», предложенная в 1980 г. сотрудниками компании McKinsey Томасом Дж. Питерсом (Thomas J. Peters) и Робертом Х. Уотерманом (Robert H. Waterman, Jr.). Модель представляет собой совокупность факторов, позволяющую рассматривать организацию как систему, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий.

В своей книге «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» Т. Питерс и Р. Уотерман рассматривают семь основных компонентов:

1. Structure (Структура) – способы разделения труда и уровни управления.

2. Systems (Системы) – процедуры, ежедневно выполняемые сотрудниками.

3. Strategy (Стратегия) – способы поддержания конкурентного преимущества. Эти три компонентов можно отнести к «жесткие» компоненты, остальные четыре к «мягкий» компонентов.

4. Staff (Сотрудники) – работники организации.

5. Skills (Специальные навыки) – компетенции организации, фактические способности сотрудников.

6. Style (Стиль) – выработанный руководством стиль управления.

7. Shared values (Совместные ценности) – устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корпоративной культуры.

В идеальной организации каждый из семи S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели. Причем структуру организации, ее системы и стратегию авторы модели именуют «жесткими» (hard) компонентами, а разделяемые ценности, компетенции, сотрудников и стиль управления – «мягкими» (soft). «Жесткие» элементы проще описать и оценить, поэтому ими проще управлять. «Мягкие» элементы сложнее поддаются оценке и управлению, но зато часто являются ключевыми факторами внутренней среды организации, способными создавать долгосрочное конкурентное преимущество.

2.3. Модель «Шести ячеек» М. Вайсборда

В 1978 г. практическую модель организационной диагностики предложил Марвин Вайсборд (Marvin Ross Weisbord) в своей книге «Organizational Diagnosis: A Workbook Of Theory And Practice»

(«Организационная диагностика: рабочая книга теории и практики»). Свой подход к диагностике внутренней среды организации М. Вайсборд назвал моделью «шести ячеек» («Six Box Model»)

1) цель организации; (каким бизнесом мы занимаемся?)

2) структура; Как распределяется работа?

3) вознаграждение; Привлекательно ли выполнение заданий?

4) вспомогательные механизмы; Как осуществляется координация?

5) взаимоотношения; Как мы управляем конфликтами?

6) лидерство; Кто удерживает ячейки в равновесии?

Рис. 1. показывает, что анализ «ячеек» должен включать в себя оценку как формального, так и неформального аспектов их влияния на организацию.

Рис. 1 Анализ шести ячеек модели М. Вайсборда

На практике часто встречается, что процесс диагностики ячеек гораздо сложнее, чем простой поиск ответов на поставленные вопросы. В ходе «сканирования» ячейки «Цель» аналитик пытается выяснять не только то, насколько четко и понятно сформулированы цели организации (формальный аспект), но и то, насколько согласовано понимание этих целей собственниками, менеджерами высшего и среднего звена, сотрудниками (неформальный аспект).