Файл: Общая методология и структура современного стратегического анализа.pdf

Анализ формальной организационной структуры, прежде всего, преследует цель выяснить, что первично в организации – распределение рабочих функций или властных полномочий. В здоровой организации первично распределение функций, которому подчинена структура властных полномочий; в проблемной организации на первый выходят план властные полномочия. «Сканирование» ячейки «Вознаграждение» позволяет осознать степень эффективности система вознаграждения и получить ответ на вопрос, считают ли сотрудники эту систему справедливой. Ячейка «Лидерство» в модели Вайсборда является центральной – ее анализ позволяет выяснить, имеется ли в организации реальный лидер (лидеры), кто из руководителей (или исполнителей) и какими способами способен объединить коллектив.

2.4. Характеристика модели «Пять сил» М. Портера

Майкл Портер – один из самых влиятельных исследователей в мире бизнеса – в своей книге «Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors» («Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов»), вышедшей в 1980 году, описал модель, которая и до сих пор сохраняет актуальность. Книга оказалась исключительно своевременной. Публикация совпала с периодом общего пересмотра принципов, принятых в бизнесе на Западе. В 1970-е гг. корпоративная Америка с ужасом наблюдала за тем, как японские компании захватывают доли рынка, отрасль за отраслью. Сначала американские компании приписывали конкурентоспособность японцев лишь наличию дешевой рабочей силы, но к концу десятилетия поняли, что произошло нечто более серьезное.

Портер стоял у истоков полной переоценки природы конкурентоспособности. Он перенес модель отраслевой экономики, так называемую парадигму «структура – поведение – результат» (SCP), в контекст бизнес-стратегии, адаптировав и популяризировав концепцию, которая в противном случае так и осталась бы сухой теорией.

Так появилась модель «пяти сил», описанная в его книге 1980 году. «В любой отрасли, внутренней или международной, производит ли она продукты или услуги, правила конкуренции сводятся к учету действия пяти конкурентных факторов, или сил». Эти пять сил формируют конкурентный ландшафт. Раскрыв их, Портер дал компаниям модель, позволяющую понять конкурентные рынки, на которых они работают, и бросить им вызов. Для стратегов пять сил конкуренции стали рычагами, позволяющими влиять на конкурентное положение компании.

Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи – потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:

- угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

- власть покупателей;

- власть поставщиков;

- угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

- уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Анализ «пяти сил» Портера включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. «Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен», – отмечает Портер.

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует следующих условий:

- покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

- цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

- нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Преимущества модели «пять сил» Портера:

- это действенный инструмент для конкурентного анализа на уровне отрасли;

- модель делает полезный вклад в анализ SWOT;

- модель универсальна, поскольку применима к любой организации с любой формой собственности;

- модель можно использовать в самых разных видах деятельности, в том числе в кадровой политике

Угроза выхода на рынок новых игроков

Рыночная власть поставшика

Рыночная власть покупателей

Угроза появления товаров субститутов

Рис. 2. Модель «Пять сил» М. Портера

Недостатки модели «пять сил» Портера:

- необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели, нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации;

- модель была создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий (она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации);

- с более теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что рынок может быть привлекательным, потому что в нем представлены определенные компании;

- некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии;

- иногда создаются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.

Ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. Следовательно, можно выделить пять основных этапов проведения анализа на основе концепции Портера:

1. Анализ угрозы появления в отрасли новых конкурентов.

2. Анализ способности покупателей добиваться снижения цен.

3. Анализ способности поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. Анализ угрозы появления на рынке заменителей продуктов и услуг.

5. Анализ степени ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка).

Автором концепции анализа стоимостных цепочек является М. Портер, описавший ее в своей книге «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость»¹, вышедшей в 1985 г. В этом разделе учебника будут рассмотрены основные положения данного вида анализа.

__________________________

¹ Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его ус- тойчивость. / Майкл Портер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

2.5. SWOT- анализ и его особенности.

Направления SWOT-анализа

Возможные сильные стороны предприятия. Возможные слабые стороны предприятия

• высокий технический уровень производства;

• устойчивое финансовое положение;

• положительный имидж, репутация;

• большая доля рынка;

• высокий инновационный потенциал с научно-техническим заделом;

• низкие по сравнению с конкурентами издержки;

• высокий профессиональный уровень менеджеров; • низкий технический уровень производства;

• критическое финансовое положение предприятия;

• неустойчивое положение на рынке, высокий процент рекламаций;

• снижение доли рынка, деятельность на медленно растущем или сворачивающемся рынке;

• отсутствие собственных научно-технических разработок, возможностей их приобретения;

• низкая рентабельность производства;

• отсутствие высококвалифицированных- менеджеров;

• высококвалифицированный персонал;

• отлаженный механизм определения направления развития предприятия и т.д.

• низкая квалификация персонала;

• отсутствие четкого представления о стратегии развития предприятия и т.д.

Внешние возможности предприятия Внешние угрозы предприятия

• повышение общего научно-технического уровня развития отрасли;

• возможность доступа к новым рынкам или сегментам;

• уход с рынка или ослабление позиций на нем конкурентов;

• снижение таможенных барьеров при выходе на внешние рынки;

• положительные изменения налогового законодательства;

• установление выгодного соотношения курсов валют;

• доступ к новейшим технологиям;

• увеличение спроса на продукцию;

• рост доходов населения и т.д. • высокие барьеры доступа на рынок;

• появление на рынке конкурентов;

• появление товаров-заменителей;

• снижение научно-технического потенциала отрасли;

• неблагоприятное соотношение курсов валют;

• снижение спроса на продукцию в связи с изменением демографической ситуации;

• дополнительные требования к качеству продукции, например, экологические;

• изменение законодательства в сторону ужесточения и т.д.

4) технологическая и научно-техническая сфера (инновационный рынок с развитой инфраструктурой, включающей НИИ, венчурные, консалтинговые, инжиниринговые фирмы);

5) экономическая и финансовая сфера (налоговые льготы, инвестиционный климат региона, инновационная активность региональных субъектов хозяйственной деятельности);

6) политико-правовая сфера (федеральное и региональное законодательство, наличие федеральных и региональных планов и программ);

7) стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций на данном сегменте рынка);

8) рынок трудовых ресурсов (высококвалифицированные рабочие, инновационные менеджеры, специалисты).

«Оценка каждой группы факторов проводится экспертами в диапазоне от единицы до пяти, кроме того, каждым экспертом вводится весовая характеристика значимости каждого фактора»¹.

Содержание оценок следующее:

- 5 – отличная возможность для предприятия использовать свой потенциал;

- 4 – состояние хорошее, имеется некоторая возможность для использования инновационного потенциала;

- 3 – состояние ненадежное, нет угрозы, но требуется наблюдение за осуществляемыми в этой сфере изменениями;

- 2 – состояние вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал;

- 1 – угроза для инноваций.

Проведение анализа внешней среды позволяет выявить возможности и угрозы и рассмотреть предполагаемые стратегии развития предприятия.

Выявить соотношение внешних и внутренних факторов предприятия и проверить возможность реализации инновационных целей позволяет SWOT-анализ.

При рассмотрении матрицы SWOT-анализа стоит использовать комбинации:

- «возможности – сильные стороны» – как ориентиры для стратегического развития;

- «возможности – слабые стороны» – для внутренних преобразований;

- «угрозы – слабые стороны» – как ограничения стратегического развития;

_______________________________

¹Бовин, А.А. Управление инновациями в организации: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. – 2-е изд., стер. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2008. – 415 с.

- «угрозы – сильные стороны» – как потенциальные стратегические преимущества.

Изначально основу SWOT-анализа составляло структурирование данных о текущей бизнес-ситуации и ее тенденциях. Начиная с 1982 г., благодаря идеям профессора калифорнийского университета Хайнца Вайхриха (Heinz Weihrich) SWOT-анализ начинает восприниматься в качестве комплексного инструмента конструирования стратегий. В своей статье «The Tows Matrix – a Tool for Situational Analysis» Х. Вайрих не только предложил формировать стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления внешних факторов с внутренними силами и слабостями, но и указал на необходимость периодического составления TOWS-матриц¹, что должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды в процессе синтеза и реализации стратегии.

Основная цель SWOT-анализа заключается в определении потенциальных стратегий организации. На первом этапе составляются максимально полные перечни факторов, указывающих на сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, формирующиеся в ее внешней среде.