Файл: Особенности корпоративного управления в России (Теоретические аспекты корпоративного управления).pdf

Исследователи, в частности И. Ю. Челенкова, считают что на сегодняшний день в нашей стране сложилась такая ситуация, когда ни один из типов систем корпоративного управления не является преобладающим, а отечественная модель корпоративного управления находится в стадии своего дальнейшего формирования [50, с. 130]. Автор выделяет ключевые особенности развития национальной модели корпоративного управления в нашей стране:

• наличие перманентного процесса в корпорациях в отношении перераспределения собственности;
• специфические аспекты мотивации многих инсайдеров, как менеджеров, так и крупных акционеров, связанные не только непосредственно с самим контролем финансовых потоков, но и так называемым «выводом» активов корпорации;
• обнаружение слабой или же нетипичной роли у традиционных «внешних» механизмов корпоративного управления, к которым относят рынок ценных бумаг, процедуру банкротства, а также рынок корпоративного контроля;
• преобладание государства в акционерном капитале посредством наличия его значительной доли и, соответственно, вытекающие из этого различные проблемы управления и контроля;
• непосредственно само федеративное устройство и активная роль региональных властей как самостоятельных субъектов корпоративных отношений;
• в принципе достаточно неэффективный и как говорят «политизированный», т.е. выборочный государственный инфорсмент при сравнительно развитом законодательстве в области защиты прав акционеров.

М. С. Таранда считает, что не только внедрение, но и дальнейшее активное применение базовых принципов корпоративного управления на практике способно оказать прямой экономический эффект на деятельность организации [40, с. 111]. Так, по мнению автора, благодаря совершенствованию существующей системы корпоративного управления, российские компании смогут рассчитывать на получение к цене собственных акций дополнительной премии в размере примерно от 20 % и до 50%.

Г. П. Комиссаров выделяет основные задачи, которые отечественным компаниям на пути совершенствования практики их корпоративного управления [15, с. 42]:

• распространение в деятельности организаций международных практик корпоративного управления;
• принятие активного участия в нормативном и правовом регулировании защиты прав и интересов собственников корпораций;
• ориентация хозяйствующих субъектов на привлечение инвестиций.

Для решения указанных задач считаем необходимым осуществление ряда мероприятий, направлениях которые отражены нами на рис. 7 [20, с. 6]:

Рисунок 7 – Направления совершенствования практики корпоративного управления в России

Сегодня можно смело утверждать, что работа по реализации представленных выше мероприятий не только начата, но и успешно продолжается. Важным событием 2012 года стало принятие нового Кодекса корпоративного управления, который позволил значительно повысить доверие со стороны инвесторов к отечественному фондовому рынку и сделать деятельность организаций более эффективной. Большая часть тех изменений, что содержатся в Кодексе, были ориентированы на компании, прежде всего с государственным участием и связаны со следующим [28]:

• недопущением возникновения искусственного перераспределения в корпорации ее контрольных функций;
• исключение той ситуации, когда помимо дивидендов или ликвидационной стоимости владельцы акций получают за счет организации иные доходы;
• передача по избранию либо по прекращению функционирования совету директоров функций исполнительных органов;
• привлечение к участию в совете директоров независимых лиц в пропорции 1:3.

В данной главе настоящей работы мы пришли к выводу о том, что в развитие в нашей стране рыночных отношений на современном этапе и повышение роли акционерных обществ в развитии экономики России и благосостояния граждан обусловило не только необходимость осознания важности корпоративного управления, но принятия соответствующих мер по устранению «проблемных зон». Очевиден тот факт, что корпоративное управление – это важнейший фактор экономического развития государства, определяющий его социальный и инвестиционный климат. Следовательно, формирование действенной системы корпоративного управления и ее дальнейшее совершенствование является приоритетной задачей для отечественных корпораций.

3. Корпоративное управление в России на примере ПАО «Сбербанк России»

3.1 Принципы корпоративного управления ПАО «Сбербанк России»

Сбербанк России входит на сегодняшний день в число лидеров отечественной финансовой системы. В современных условиях происходит серьезная трансформация как технологий, так и принципов его работы. Все действия направлены на то, чтобы Сбербанк занял достойное место среди финансовых институтов мирового масштаба.

В стратегии, утвержденной на период 2014–2018 гг., миссия ПАО Сбербанк определена так: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». В 2014 г. численность персонала Сбербанка составила 275 723 человека, увеличившись по сравнению с 2013 г. в основном за счет сотрудников блока розничного бизнеса. Численность управленческого персонала практически не изменилась и составила 71 человек (к нему относятся: президент банка и члены правления, старшие вице-президенты банка, главный бухгалтер и его заместители, члены ревизионной комиссии, руководители контрольно-ревизионной службы, председатели и главные бухгалтеры территориальных банков Сбербанка) [26].

ПАО Сбербанк – крупная организация, руководство которой уделяет большое внимание качеству услуг, росту производительности труда. Поэтому процесс оценки работы сотрудников имеет многосторонний характер. В нем задействованы не только руководители соответствующих структурных подразделений банка, но и клиенты, независимые организации. По результатам оценки формируется система материального и нематериального поощрения, определяется набор методов прямого и косвенного воздействия с учетом их градации для работников разного уровня. Целью ее создания является формирование некой идеальной модели работника под конкретную должность.

Таким образом, важные стратегические преобразования Сбербанка во многом связаны с его сотрудниками. Политика Банка направлена на постепенное развитие корпоративной культуры, которая была бы способна направить персонал на гармоничные изменения не только в работе, но и в образовании, творчестве и спорте.

На рис. 8 представлена система корпоративного управления ПАО «Сбербанк России» [26].

Рисунок 8 – Система корпоративного управления ПАО «Сбербанк России»

По мнению М.А. Родионова совершенствование и развитие системы корпоративного управления любого банка должно осуществляться поступательно и осознанно [30, с. 137]. При этом для объекта нашего исследования основные цели проводимых трансформаций связаны с необходимостью повышения не только внутренней эффективности, но и внешней его конкурентоспособности [32, с. 44]. Кроме того, преобразования, осуществляемые в Сбербанке на сегодняшний день предполагают дальнейшее улучшение неформального восприятия практик корпоративного управления со стороны его акционеров, а также непосредственно самих инвесторов и представителей профессионального бизнес-сообщества.

Сбербанк как кредитная организация и публичная компания, пристально следит за развитием не только в России, но и за рубежом корпоративного законодательства и эффективных практик корпоративного управления. В своей деятельности следует (рис. 9) [44, с. 109]:

Рисунок 9 – Базовые принципы, положенные в основу системы корпоративного управления Сбербанка

Отметим, что в 2015 г. решением Наблюдательного совета ОАО «Сбербанк России» был утвержден Кодекс корпоративного управления Сбербанка. Работа по внедрению всех необходимых положений началась с создания рабочей группы, которая провела анализ соответствия корпоративного управления Сбербанка рекомендациям Кодекса корпоративного управления. Результаты исследования затронули более 350 позиций и были распределенных по трем группам [49, с. 3]

• рекомендации, выполняемые полностью; рекомендации, предлагаемые для последующей реализации и открытые вопросы, т.е. рекомендации, которые еще не планируются к внедрению банком в ближайшее время.

Также были назначены все лица, несущие ответственность за внедрение рекомендаций; определены направления улучшения и внедрения составленных рекомендаций; а также составлены необходимые планы реализации мероприятий [45, с. 68].

На рис. 10 представлены основные документы корпоративного управления ПАО «Сбербанк России» [26].

Рисунок 10 – Документы корпоративного управления ПАО «Сбербанк России»

В результате проведенного исследования мы пришли к выводу о том, что сегодня Сбербанком выполняется значительная часть тех принципов и рекомендаций, которые содержит Кодекс корпоративного управления Банка России [28]. Именно они стали основой методологии, по которой Сбербанк провел оценку соблюдения принципов корпоративного управления.

На рис. 11 отражены цели и задачи Кодекс корпоративного управления ПАО «Сбербанк России» [49, с. 5]:

Рисунок 11 – Цели и задачи Кодекс корпоративного управления ПАО «Сбербанк России

В основе всей системы управления и контроля Сбербанка лежит корпоративное управление, которое включает в себя организационную модель, а также различные механизмы контроля и мониторинга (внешние и внутренние), корпоративные ценности и необходимые руководящие принципы.

Основными элементами системы корпоративного управления Сбербанка являются (рис. 12) [13]:

Рисунок 12 – Элементы системы корпоративного управления ПАО «Сбербанк России»

Общее руководство деятельностью Сбербанка осуществляет Наблюдательный совет. Он является подотчетным Общему собранию акционеров и определяет направления развития организации, ее стратегические цели, основные принципы функционирования и подходы к организации системы управления рисками и внутреннего контроля в банке.

Работа Наблюдательного совета связана с формированием, развитием и проведением мониторинга эффективности в целом системы корпоративного рассматриваемой организации, а также с обеспечением необходимой информационной прозрачности деятельности Сбербанка. Только за счет четкой сбалансированности состава и скоординированной работы достигается эффективность деятельности Наблюдательного совета, куда входят лица разного возраста, гендерной и национальной принадлежности, обладающие соответствующими знаниями и компетенциями, отличающимися пониманием специфики международных рынков и зарубежных культур ведения бизнеса, что так необходимо для эффективного выполнения всех предписанных задач и функций с целью принятия решений по поводу долгосрочных стратегических задач развития [26].

На рис. 13 отражены элементы системы корпоративного управления Сбербанка.

Начиная с 2012 года с целью выявления дополнительных фокусов в работе Наблюдательного совета и его Комитетов, определения областей для улучшения и развития в Сбербанке сложилась практика проведения оценки деятельности Наблюдательного совета и его Комитетов.

Важен тот факт, что не реже одного раза в три года проводится с привлечением независимого консультанта внешняя оценка деятельности Наблюдательного совета. В остальное время Наблюдательный совет самостоятельно ежегодную проводит оценку качества выполненной работы посредством анкетирования.

Рисунок 13 – Количество членов Наблюдательного совета и Правления ПАО «Сбербанк России» на 1 января 2017 года

Отметим, что по итогам прошлого года Наблюдательный совет проведено 60 заседаний, где 9 состоялись в очной форме, а остальные уже в форме заочного голосования. В совокупности в ходе проведения заседаний было рассмотрено более 120 вопросов, из которых многие затронули приоритетные направления для деятельности Сбербанка (информационные технологии, обеспечение кибербезопасности и пр.).