Файл: Организационная структура управления проектами: преимущества и недостатки (Анализ организационной структуры на примере постройки жилого комплекса).pdf

Таблица 2^[2]

Линейная структура: преимущества и недостатки

Преимущества	Недостатки
четкая система взаимных связей функций и подразделений;	отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель	тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений
ясно выраженная ответственность	малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих	критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные
	тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности
	большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение
	перегрузка управленцев верхнего уровня
	повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Для функциональной структуры характерно наличие функциональной специализации подразделений. Каждый функциональный блок обычно курирует заместитель генерального директора по направлениям: технический директор, заместитель по финансам и экономике, заместитель по снабжению и общим вопросам, коммерческий директор и т. п. Возможно множественное подчинение по функциональному признаку. (рис 1)

Рисунок 1. Функциональная структура^[3]

Функциональную структуру следует рассмотреть со всех сторон, ниже представлена таблица (табл.3) с ее преимуществами и недостатками.

Таблица 3

Функциональная структура: преимущества и недостатки

Преимущества	Недостатки
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполне­ние конкретных функций	нарушение принципа единоначалия при использовании принци­па полноправного распорядительства;
сотрудникам легче изучать чужой опыт, что помогает повышать квалификацию и способности, благодаря чему возрастают и личные, и организационные показатели работы	длительная процедура принятия решений
специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности	трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами
ликвидация дублирования в выполнении задач управления от­дельными службами	снижение ответственности исполнителей за работу;
преимущество координационного характера – сотрудники, сгруппированные на основе одинаковых позиций, могут легко участвовать в коммуникациях и обмениваться ин­формацией друг с другом, так как сотрудники, подходящие к про­блемам с одной и той же точки зрения, часто могут принимать решения быстрее и эффективнее, чем люди, взгляды которых на ситуацию различаются	поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей
руководителям легче контролировать показатели работы каждого сотрудника, вознаграждать за высокие результаты и снижать возможности отлынивания от работы	снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом
формирование норм, ценностей и групповой сплоченности, в большей степени работающих на повышение показателей работы

---

Типичный руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск или реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие- меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но и не катастрофично.

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда, проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации. (рис 2)

Рисунок 2. Проектная организационная структура^[4]

Стоит знать ее недостатки и преимущества. Они указаны в таблице (табл. 4).

Таблица 4

Проектная структура: преимущества и недостатки

Преимущества	Недостатки
высокая гибкость	очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами	дробление ресурсов между проектами
	сложность взаимодействия большого числа проектов в компании
	усложнение процесса развития организации как единого целого

---

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач. (рис 3)

Рисунок 3. Матричная организационная структура^[5]

Преимущества и недостатки в этой организационной структуры, так же похожи на проектную и функциональную структуру. Далее рассмотрим их в таблице (табл. 5).

Таблица 5

Матричная структура: преимущества и недостатки

Преимущества	Недостатки
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос	трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения)
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов	необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников	высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков	частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы	возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений

---

Вывод по главе

Следовательно, можно сделать вывод, что одним из наиболее важных элементов в реализации проекта является правильно выбранная организационная структура проекта. Управление проектами имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого относительно нового метода управления, и преследует двоякую цель:

- добиться, чтобы программы и проекты при их первоначальном рассмотрении и утверждении учитывали возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим, затратным и временным;

- эффективно планировать, контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми другими программами и проектами так, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные цели: получение определенных результатов в соответствии с календарным планом и в рамках намеченного бюджета.

Глава 2. Анализ организационной структуры проекта на примере постройки жилого комплекса.

2.1 Краткая характеристика проекта

В данной работе создается социальный проект, название, которого - жилой комплекс “Октава”.

Цель данного проекта состоит в том, чтобы построить жилой комплекс “Октава”.

Основная задача проекта, преследуемая организаторами, является обеспечение жильем граждан города.

После окончания полного планирования проекта, можно описать промежуточные и конечный результаты проекта.

Промежуточные результаты:

1. Планирование проведения строительства.
2. Поиск спонсоров\инвесторов.
3. Согласование строительства с властями.

Конечный результат:

1. Постройка жилого комплекса.
2. Сдача комплекса в аренду.

Также, командой проекта данный проект разбирается на этапы его реализации, они приведены ниже:

1. Планирование проведения строительства.
2. Поиск спонсоров/инвесторов.
3. Выбор подходящего места для строительства.
4. Согласование строительства с властями.
5. Поиск архитекторов.
6. Поиск дизайнеров.
7. Найм архитекторов.
8. Найм дизайнеров.
9. Разработка плана домов.
10. Выбор материалов для строительства.
11. Поиск и найм строителей.
12. Распределение обязанностей строителей.
13. Ограждение территории строительства.
14. Расчистка места строительства.
15. Завоз материалов.
16. Закладка фундамента.
17. Постройка комплекса.
18. Проведение основных строительных работ.
19. Проведение отделочных работ.
20. Сдача комплекса в аренду.

---

Так же, после планирования известны и установлены фазы (рис. 4). «Фазы проекта - ряд логически связанных операций проекта, обычно завершающихся достижением одного из основных результатов. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в определенных ситуациях могут перекрываться. Фаза проекта является элементом жизненного цикла проекта. Фаза проекта не является группой процессов управления проектами.»^[6]

Рисунок 4. Фазы проекта^[7]

Так же, составим таблицу (табл. 6), для более подробного рассмотрения состава работ по фазам проекта.

Таблица 6

Состав работ по фазам проекта

Фаза	Работы
Инициация	Планирование мероприятия.
Планирование	Поиск спонсоров/инвесторов. Согласование с правоохранительными органами. Выбор подходящего места для строительства
Исполнение	Поиск и найм архитекторов. Поиск и найм дизайнеров. Поиск и найм строителей. Разработка плана домов. Выбор материалов для строительства. Распределение обязанностей строителей. Ограждение территории строительства. Расчистка места строительства. Завоз материалов. Закладка фундамента. Постройка комплекса. Проведение основных строительных работ. Проведение отделочных работ.
Завершение	Сдача комплекса в аренду.

Далее описан жизненный цикл проекта в зависимости от фазы реализации проекта, представлен на (рис. 5). Жизненный цикл проекта обычно состоит из последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления организации или организаций, участвующих в проекте.^[8]

Рисунок 5. Жизненный цикл проекта в зависимости от фаз проекта^[9]

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта представлена ниже на рисунке (рис. 6). Ориентированная на результаты (предметы поставки) иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и получения необходимых результатов. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта.

---