Файл: Организационная структура управления проектами: преимущества и недостатки (Анализ организационной структуры на примере постройки жилого комплекса).pdf

Рисунок 6. Иерархическая структура работ проекта^[10]

Обязательные требования к проекту:

Уложиться в установленные сроки.

Уложиться в выделенный бюджет.

Построить комплекс без происшествий.

У каждого проекта есть ограничения, в данном случае это:

Сроки: 33 дня.

Бюджет ограничен.

Если проект будет выполнен с соблюдением всех критериев успешности проекта, проект будет завершен для всех сторон успехом.

Критерии успешности представлены ниже:

Если проект выполнен в установленный срок.

Если не превышен бюджет проекта.

Если заказчик доволен результатом проекта.

Данные, о работах и их продолжительности, для построения сетевых моделей типа «Работа-Дуга» и «Работа- Вершина» представлены в таблице (табл.7).

Таблица 7

Работы проекта и их продолжительность^[11]

Работа	Предшествующие работы	Продолжительность, дн
A	-	3
B	A	3
C	B	2
D	B	1
E	C/D	2
F	C/D	2
G	C/D	2
H	C/D	2
I	D	5
J	C/D	2
K	J	2
L	K	1
M	I	2
N	M	5
O	N	4
P	N	3
Q	P	5
R	O/Q	3
S	R	2
T	S	1

---

На основании таблицы (табл. 7) строится сетевая модель вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга». Сетевая модель вида «Работа-Вершина» представлена на рисунке ниже (рис.7).

Рисунок 7. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»^[12]

Исходя из данных таблицы (табл. 7), мы так же строим сетевую модель вида «Работа-Дуга», представлена на рисунке ниже (рис. 8)

Рисунок 8. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»^[13]

После составления двух сетевых моделей, можно видеть длительность проекта и его резервы времени. Из этого можно сделать вывод, представленный на рисунке (рис. 9)

Рисунок 9. Календарный план проекта^[14]

Из данных, указанных выше, можно сделать вывод, что проект длиться 33 дней и даже с тратой резервов времени не будет длиться больше.

2.2 Описание организационной структуры проекта

Первая задача в формировании организационной структуры проекта - решить, какой тип структуры наилучшим образом подходит для данного проекта. В данном проекте проектная организационная структура, она представлена ниже на рисунке (рис. 10)

Рисунок 10. Организационная структура проекта^[15]

Из выше представленной организационной структуры, можно сделать вывод о заинтересованных сторонах проекта представлен ниже (табл. 8).

Таблица 8

Заинтересованные стороны проекта^[16]

Заинтересованные сторона	Характеристика
Финансовый отдел	Включает в себя: Бухгалтера и его помощника. Отвечает за финансовую сторону проекта, распределяет ресурсы на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Технический отдел	Включает в себя: Мастера и рядовых рабочих. Отвечает за все технические аспекты проекта.
PR-отдел	Включает в себя: PR-менеджера и Аналитика. Отвечает за рекламу проекта и дальнейшее его продвижение.
Юридический отдел	Включает в себя: Юриста. Отвечает за Юридическую сторону проекта, подписывает и заверяет все договора.
Дизайнерский отдел	Включает в себя: Дизайнера. Отвечает за эстетическую привлекательность конечного продукта/услуги, участвует в планировании проекта.
Архитектурный отдел	Включает в себя Главного архитектора, архитектора и его помощника. Отвечает за планирование и разработка проекта.
Руководитель проекта	Руководит группой проекта (командой проекта), участвует в каждом этапе проекта ищет спонсоров и поставщиков, для реализации проекта.

---

Иерархически выстроенная организация, в которой у каждого сотрудника есть один прямой начальник, сотрудники разделены на группы (отделы) по областям специализации.

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений. Проектная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Из приведенной выше информации можно сделать вывод, что данный проект имеет проектную структуру, что в данном случае является наилучшем решением для структуризации участников проекта.

Проектная структура самая простая в понимании и контроле руководителями, что значительно уменьшит недопонимания и неисполнение этапов, прописанных в Уставе проекта.

Так же можно сделать вывод, что команда проекта не должна быть более 6-7 человек, т.к. иначе будет не удобно согласовывать решения и сложно будет управлять проектом.

Проектная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности.

Проектная структура это одна из самых распространенных на предприятиях средней величины.

Таким образом, автор реализовал проект по постройке жилого комплекса “Октава”. Длительность реализации проекта составила 33 дней. Организационная структура является по своему типу проектной, так как она является самой используемой и легкой в понимании и содержании.

Заключение

Ознакомившись с пятью типами организационных структур, мы можем с уверенностью подтвердить то, что идеальной структуры в реальной жизни найти невозможно. Каждая организация уникальна своими объемами, человеческими ресурсами и другими факторами. Поэтому мастерство руководителя и заключается как раз в том, чтобы найти и организовать именно ту структуру, которая обеспечит максимальную эффективность при реализации долгосрочных проектов.

---

Проекты порождают необходимость в изменениях, а управление проектами обеспечивает механизм адаптации организаций - адаптации, необходимой для жизнеобеспечения и роста сложных предприятий, создаваемых человеком.

В случае создания различных комбинированных орг. структур преимущества и недостатки структур управления прямо пропорционально соответствуют степени заимствования от каждой структуры управления. В различных организациях следует использовать ту структуру управления, преимущества которой используются максимально полно, а недостатки нивелируются управленческим персоналом.

Таким образом, существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, функциональная. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.
 

Список литературы

1. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.
2. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М.: ФАИР-Пресс, 2002. - 208 с.
3. Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ /
4. И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с.
5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010.
6. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009.
7. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М: Вузовский учебник, 2011. - 208 с.
8. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007.
9. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK Издание 4.; стр – 241.
10. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 816 с.
11. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с.
12. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2006. – 768с.
13. Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.

---