Файл: Принципы эффективного контроля деятельности предприятия (Контроль как ключевая функция управления организацией управление задача контроль).pdf

Действительно, некая случайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразу могла зафиксировать ее и выработать линию поведения, однако в большинстве случаев нет никакой необходимости постоянно прибегать к методам антикризисного управления.

Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

3. Поддержание успеха путём сопоставления фактических результатов, плановых показателей и оценки темпа продвижения организации к намеченным целям. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос, на сколько мы продвинулись к поставленным целям, руководство организации получает возможность определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Определяя успехи, неудачи и их причины, менеджеры получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к приоритетным целям организации. [2, с. 434]

Значение контроля в системе менеджмента заключается в том, что он: завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента; производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Контроль – это одна из важнейших функций менеджмента, использование которой дает возможности руководителю следить за ходом исполнения принятых управленческих решений и вносить необходимые коррективы.

Контроль – это вид управленческой деятельности, который фиксирует состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Содержание контроля как функции управления заключается в своевременном обнаружении и реагировании субъекта управления на возникающие в ходе производственно-хозяйственной деятельности проблемы (отклонения от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль – это комплексная функция, включающая учет, оценку и анализ. Комплексность контроля реализуются по следующим направлениям: сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах; оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов; анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности. [1, с. 162]

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• Проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
• Информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
• Диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
• Прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
• Коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
• Ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
• Стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);
• Корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
• Защитную (способствует сохранности ресурсов).

Таким образом, делаем вывод, что контроль неразрывным образом связан с функцией планирования, поскольку он контролирует движение организации к поставленной цели. Планирование, как уже ранее отмечалось, является начальным этапом процесса управления. Этот процесс продолжается, по мере того, как менеджер организует и руководит людьми и ресурсами, чтобы выполнить работу организации.

Глава 2. Анализ организации контроля в процессе управления на примере ИП Арсланов

2.1 Организационно – правовая характеристика

Индивидуальный предприниматель Арсланов (ИП Арсланов) зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя без образования юридического лица в марте 1998 года. В 2007 году ИП Арсланов было открыто предприятие, осуществляющее строительство жилых домов в городе Можге. Согласно ст. 23 ГК РФ, гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя. Статус индивидуального предпринимателя имеет следующие преимущества и недостатки (см. Таблица 1)

Таблица 1. Преимущества и недостатки статуса индивидуального предпринимателя

ИП Арсланов осуществляет следующие виды деятельности:

• Строительно-монтажные и отделочные работы;
• Проведение инженерных коммуникаций;
• Благоустройство и озеленение;
• Реставрация и ремонт памятников истории и культуры;
• Инжиниринговые услуги в строительстве;
• Производство железобетонных и бетонных изделий, товарного бетона, раствора, арматурных металлоизделий;
• Услуги автотранспорта, строительной техники и механизмов.

Цели и задачи функционирования ИП Арсланов представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Цели и задачи ИП Арсланов

Как известно, организационная структура организации - это установленное формальное разграничение отношений и объективированного профессионального опыта в организации для достижения ее целей; определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Организационная структура ИП Арсланов представлена на рисунке 3 (в скобках указано число сотрудников).

Рисунок 3. Организационная структура ИП Арсланов

Директор:

• Осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью и несет всю полноту власти и ответственности за повседневную деятельность компании;
• Обеспечивает выполнение решений ИП Арсланов;
• Действует от имени ИП Арсланов по доверенности;
• Имеет право первой подписи под финансовыми документами;
• Представляет его во всех государственных органах, учреждениях, организациях, в судах и арбитраже в Российской Федерации и за рубежом;
• Заключает от имени ИП Арсланов контракты, договоры, совершает сделки и иные юридические акты, выдает доверенности, от¬крывает в банках расчетные и иные счета;
• Утверждает штатное расписание, осуществляет найм и увольнение персонала, применяет меры поощрения и налагает взыскания.

Директору непосредственно подчиняются подразделения основного производства и основные функциональные отделы через заместителей, руководящих определенными участками работы. Бухгалтерия ИП Арсланов осуществляет разработку и реализацию учетной политики предприятия, формирует и предоставляет в фискальные органы бухгалтерскую отчетность, налоговую отчетность. Возглавляет бухгалтерию главный бухгалтер. В его подчинении находятся бухгалтер по учету материальных запасов и основных средств, бухгалтера по учету расчетов с покупателями в количестве 2 чел., бухгалтер по внутренним расчетам и бухгалтер - кассир.

Отдел снабжения отвечает за бесперебойную поставку товаров и прочих материально – производственных запасов. В штат отдела входит три сотрудника. Менеджер по персоналу осуществляет работу по подбору и отбору персонала, его адаптации, разрабатывает планы повышения квалификации, готовит материалы по аттестации работников, осуществляет работы по кадровому учету. Таким образом, делаем вывод, что организационная структура ИП Арсланов является линейно - функциональной (в линейную структуру введены функциональные связи).

Данные структуры управления (линейно-функциональные) наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. К таким организациям относится и ИП Арсланов.

2.2 Анализ системы управления организацией

Формулы, позволяющие выполнить оценку существующей системы управления организацией, представлены в приложении 1.

Как показывают результаты исследования – занятость персонала в аппарате управления в 2010-2014 гг. снизилась, что обусловлено ростом численности рядовых работников при сохранении численности руководителей. При этом, как показывают данные таблицы 2 – уровень управляемости директора существенно выше нормы.

Это объясняется тем, что ему непосредственно подчинен главный бухгалтер, офис-менеджер, начальник отдела оптовых продаж, старший мастер участка общестроительных работ, старший мастер участка отделочных работ. Кроме того, директор напрямую осуществляет руководство мастерами участка монтажа строительных конструкций.

В результате существенной перегруженности директора управленческими функциями - в организации отмечено снижение коэффициента качества управленческих решений.

Также следует отметить, что в организации отмечено снижение надежности системы управления. Одна из причин этого заключается в том, что система документооборота организации не автоматизирована.

За счет высокого уровня текучести персонала в 2010-2014 гг. отмечено снижение коэффициента обеспеченности квалифицированными кадрами (Кобк) с 0,914 до 0,8.

Если Кобк > 0,95 – высокоэффективное использование имущества по качественному критерию;

0,95 > Кобк > 0,90 – эффективное использование;

0,90 > Кобк > 0,85 – недостаточно эффективное использование;

Кобк < 0,85 – низкая эффективность использования имущества.

В нашем случае в организации отмечается низкая эффективность использования имущества, переданного учредителями, т.к. Кобк = 0,8.

Коэффициент повышения квалификации кадров снизился за 2010-2014 гг. с 0,28 до 0,21. Социальный ориентир равен 0,2, т.е. каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет. Таким образом, коэффициент повышения квалификации кадров находится в пределах нормы.

В результате выявленных недостатков, в 2010-2014 гг. наблюдается снижение коэффициента эффективности организационной структуры и снижение экономичности труда в организационной структуре управления. Основная причина этого снижение качества выполняемых работ.

2.3 Проблемы организации эффективного контроля в процессе управления

Динамика экономических показателей ИП Арсланов за 2010-2014 гг. представлена в приложении 2.

Выручка от продаж за 2010-2014 гг. выросла на 21,43%, а за отчетный 2014 год на 1,19%. Производительность труда персонала снизилась в 2014 году на 1,22%. При этом полная себестоимость продаж увеличивалась большими темпами, нежели выручка. Это обусловлено ростом цен поставщиков, транспортных – компаний и т.д. Необходимо отметить, что ИП Арсланов в связи с высокой конкуренцией не могло существенно повышать цены. В результате прибыль от продаж за 2010-2014 гг. выросла всего на 3,39%, а в 2014 году отмечено сокращение прибыли от продаж на 1,61%.

За счет превышения прочих доходов (доходы от финансовой деятельности, от аренды и т.д.) над прочими расходами (расходы по налогу на имущество, аренду и т.д.) ИП Арсланов имеет прибыль от прочей деятельности. Таким образом, налогооблагаемая прибыль выше прибыли от продаж. Но, несмотря на это, в 2014 году по сравнению с 2013 годом налогооблагаемая прибыль организации, а также чистая прибыль сократились на 1,61%. Необходимо отметить, что темпы роста заработной платы в 2014 году положительны при снижении производительности труда, что говорит о недостаточной эффективности использования фонда оплаты труда на предприятии. Данный факт подтверждает рост зарплатоемкости.