Файл: Японская модель менеджмента (Характеристика японской модели управления).pdf

Считается, что стратегическое управление или стратегический менеджмент составляет основу для формирования будущего компании, поэтому процессу доведения до сознания сотрудников значимости определённой результативности деятельности для дальнейшего внедрения и реализации стратегий, в японских компаниях отводится особая роль.

• Эффективная обратная связь со стороны руководства.

Обратная связь со стороны руководства может быть выражена в виде реализации способов и инструментов стимулирующей и мотивационной политики за уже достигнутые персоналом результаты деятельности или в качестве «аванса» за успешное и качественное выполнение последующей работы. Помимо методов материального и морального поощрения, обратная связь выражена в виде публичной демонстрации результатов деятельности компании и всего персонала. Так, сотрудникам систематически демонстрируются достигнутые им показатели эффективности деятельности, благодаря чему они видят, к чему необходимо стремиться и стараться превысить установленные пороговые значения благодаря ещё большему совершенствованию и улучшению своей деятельности. Демонстрация результативности работы компании является одновременно и составляющим программы по донесению до сотрудников фирмы информации о реальном положении дел. Принципы гласности, прозрачности (открытости), своевременности и достоверности в данном случае, являются первостепенными, и обеспечивают в японской модели менеджмента целую систему управления, основанную на информации.

Такая методика работы с персоналом способствует наличию формальной информации, формированию доверительного отношения к руководству, принятию миссии компании и разделению внутрикорпоративных ценностей, укреплению морального климата на предприятии, а также росту мотивации и производительности труда персонала в стремлении улучшать достигнутые показатели результативности и эффективности деятельности. Обратная связь является очень важной для многих сотрудников, потому что только благодаря ей, они видят, к чему необходимо стремиться (нацеленность на результат), благодаря каким конкретным показателям производится оценка достигнутых индивидуальных и групповых результатов, а также продолжают мотивировать себя к трудовой деятельности для улучшения общих показателей эффективности деятельности компании. Другими словами, без обратной связи со стороны руководства, сотрудник не понимает, правильно ли он выполняет работу, в полной ли мере, достигает ли поставленных перед ним целей, оправдывает ли ожидания руководителя и в большинстве случаев, - что необходимо предпринять для повышения индивидуальных показателей.

---

3. «Горизонтальные» коммуникации.

Данная форма коммуникаций употребляется при обмене информацией и сообщениями в процессе осуществления производственной и трудовой деятельности между сотрудниками предприятия (например, внутри отдела, участка, цеха), а также между одноуровневыми горизонтальными звеньями организационной структуры фирмы (между дивизионами, производственными и функциональными подразделениями и отделами). К модели японского менеджмента чаще всего могут быть отнесены такие виды коммуникационных функций, как: взаимодействие рядовых служащих с линейными отделами и менеджерами (информирование о текущем положении дел и реальной ситуации, что называется «из первых уст»), взаимодействие с другими отделами и звеньями для эффективной координации и правильного внутрифирменного планирования совместной или поэтапной деятельности, а также разрешение конфликтных, спорных и проблемных ситуаций.

• Разрешение конфликтных, спорных и проблемных ситуаций.

Конфликты, возникающие в процессе внутрикорпоративных коммуникаций, практически отсутствуют, а если имеют место быть, то касаются лишь процесса производственной деятельности и носят конструктивный характер. Главное в японском коллективе - не отстоять свою позицию, а конструктивно обсудить и обнаружить правильное обоюдное решение возникающей проблемы или вопроса. Чаще всего, подобные конфликты решаются внутри персонала, а руководитель (начальник отдела, начальник участка), всегда находящийся на производстве, чаще всего является модератором в обсуждении проблемных ситуаций. Вмешивается изредка, больше наблюдает и оценивает общую картину, предоставляя бесценную возможность сотрудникам самим отыскать правильное решение, что делает их сильнее при решении аналогичных или более сложных задач в будущем.

Помимо этого, в ходе конструктивного обсуждения и детальной проработки возникающих проблем внутри отдела или между отделами (участками, цехами), происходит обмен информацией, от которой зависит выполнение сотрудниками поставленных перед ними задач и разрешение возникающих или прогнозируемых проблем.

• Оперативное и эффективное взаимодействие между отделами и сотрудниками.

Взаимодействие между отделами, подразделениями, участками и другими линейными звеньями организационной структуры предприятия положительно сказываются на эффективной координации и способствуют правильному внутрифирменному планированию совместной или поэтапной деятельности персонала. Считается, что коллективная проработка проблем (например, с помощью приёмов «разбор полётов», «мозговой штурм», открытые совещания и другие), позволяет персоналу не только выстраивать эффективную систему координации совместной деятельности, но и на основании эмпирических знаний и накопленной в базах знаний информации, производить более точное оперативное и стратегическое планирование деятельности.

---

Построенная на основании сформированной коммуникативной системы оперативного обмена текущей информацией между отделами и между сотрудниками линейных отделов и дивизионов способна привести к установлению эффективной координации деятельности отделов и сотрудников, что положительно скажется на достижении необходимой результативности в работе над совместным проектом или общих для предприятия целей и задач.

• Взаимодействие рядовых служащих с линейными отделами и менеджерами.

Эффективным считается построение коммуникативных связей между служащими отделов и их линейными руководителями, которые систематически и оперативно обмениваются информацией о ходе производственного и технологического процесса, о текущем положении дел в отделе (отделах) и получают обратную связь. Линейные руководители же в модели коммуникации по схеме «снизу - вверх» доносят сведённую по отделам и подразделениям информацию до руководителей высшего звена, и уже от них получают обратную связь совместно со всеми сотрудниками предприятия. Другими словами, при таком взаимодействии, сотрудники отделов систематически оказывают содействие и помощь в деятельности линейных менеджеров и руководителей, поскольку напрямую связаны с определённой спецификой деятельности, клиентами, потребителями и т.д. и владеют полноценной и достоверной информацией о нуждах, потребностях и проблемных зонах.

Таким образом, японская модель менеджмента основана на построении эффективной системы коммуникаций, поскольку именно ей отводится ключевая роль в социальных отношениях между сотрудниками компании, а также сотрудниками и руководством.

Благодаря чётко сформированной и отлаженной системе организационных коммуникаций, состоящей из схемы нисходящих коммуникаций («сверху - вниз»), восходящих («снизу - вверх») и «одноуровневых» («горизонтальных») коммуникаций, предприятие способно повысить эффективность и результативность трудовой деятельности персонала, организацию труда, а также улучшить взаимодействие между сотрудниками, отделами компании и руководством фирмы.

1.2. Особенности японской модели управления

Япония, относительно бедная наличием естественных ресурсов страна, является самым крупнейшим производителем автомобилей, господствует в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни общества, считается наиболее конкурентоспособной страной. Эти и другие достижения Японии объясняются высоким уровнем управления на предприятии в стране. Основателями которого были Мацусита, Исизака, Курата, Хонда, Морита и т. д. Исследователями японской экономики, такие как специалист по японской системе управления на предприятии Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием влияния местных традиций, и необходимость борьбы с бедностью. Изучение японской модели управления, её принципов, корней и истоков, можно сделать несколько интересных выводов и открытий для российского управления на предприятии. Внедрение основополагающих принципов японского управления в российскую управленческую систему должен принести существенные изменения в предприятиях и экономики в целом. Основная идея японской модели управления, дающая огромный эффект, имеет американское происхождение, то есть наемный работник должен работать всю жизнь на одну организацию. Можно заметить, что японская модель управления использует эффективные концепции управления, технику и методы западных стран. Тем самым, закрепляя к своим национальным особенностям, что способствует установлению оригинальной системе управления, ставшая выдающейся системой. [14]

---

Японская модель управления на предприятии также известна своей исключительной системой пожизненного найма работников. Особенность этой системы в том, что работник трудится на одном предприятии всю свою жизнь. Начала система образовываться в 80–90 годы 20-го века, когда начали создаваться крупные фирмы. Она не имеет юридического права, это, скорее, дань традиции. Такого вида система помогает работодателям набирать в персонал наиболее активных и заинтересованных сотрудников. Пожизненно нанятый работник изначально начинает ощущать стабильность и твердость своего положения в обществе. Он уверен в том, что если фирма процветает, его занятость гарантирована. Достигая пенсионного возраста (55–60 лет) он получает выходное пособие от фирмы, которой посвятил всю свою карьеру. Конечно, такой принцип ориентирован на крупные предприятия и реализуется с некоторыми изменениями. Помимо чувства уверенности, работник ощущает и материальные блага такой системы найма, то есть его заработная плата постоянно возрастает. Обычно, в Японии ветеран или просто старший по возрасту работник фирмы получает большую зарплату новичка или младшего. Такая оценка работника выходит из традиции уважения старших. Система пожизненного найма работников имеет свои плюсы и минусы. Из положительных аспектов выведем, что это гарантирует определенную стабильность занятости населения, повышение производительности труда, сокращение текучести рабочей силы и т. п. А к отрицательным отнесем чрезмерные перегрузки рабочих, крайне тяжелые условия найма и продвижения, расслоение общества и т. п. Хотя во многом благодаря этой системе Япония и стала лидирующей страной, что позволило назвать это «Японским экономическим чудом». [15]

Российская система управления на предприятии подвергалась неоднократным изменениям вследствие неоднократных изменений в стране (Революции, Гражданская война, Отечественная война, распад СССР и тд.)

В целом облик российской системы управления на предприятии можно представить так:

1) Индивидуальная ответственность каждого сотрудника, четкое распределение обязанностей;

2) Преимущество корпоративных интересов над личными интересами сотрудников.

3) Очень медленная обратная связь между уровнями управления, структура управления - жесткая.[3]

Попытаемся комплексно рассмотреть отличия между менеджментом двух стран через таблицу.

Таблица 1. Системы управления на предприятии в японских и российских компаний

---

Критерии оценки	Японская система управления на предприятии	Российская система управления на предприятии
Характер систем управления	Гибкий, оригинальный.	Структурированный и четкий.
Демократизм менеджмента	Присутствует как коллективное, так и единогласное принятие решений.	Решение принимается руководителем, подчиненные следуют ему.
Распределение ответственности	Ответственность коллектива в целом.	Ответственность несет каждая отдельная личность.
Характер целей и задач фирмы	Размытый, общий характер и показывает стратегию компании на данный момент времени.	Чёткий и направленный. Строго определён во времени.
Черты характера руководителя	Способность умело управлять без использования методов принуждения, вдохновлять своим примером и заслужить любовь и преданность своей команды. Лидер- мозговой центр компании, координатор.	Качества руководителя определяются его способностью профессионально и предприимчиво распространять руководство. Лидер- сильная, волевая личность.
Ориентирование системы управления	В большей мере на групповую деятельность.	На личные ценности и результаты деятельности.
Участие в принятии решений	Участие всех сотрудников. Управляющий согласует решения с коллегами.	Руководство может как делегировать так и сосредотачивать на себе право решения вопросов компании.
Роль возраста в определении должности	Высокие ступени руководства компанией может занимать сотрудник, достигший только положенного должностного возраста.	Высокую должность в руководстве компании может занимать молодой и неопытный специалист.
Срок найма	Долговременный, пожизненный наём работу.	Краткосрочный наём. Повышенная текучесть кадров, иногда продолжительный срок работы в одной компании.
Участие во вне рабочей деятельности сотрудников	Забота руководства о неформальной жизни организации.	Формальный стиль ведения управления. Игнорирование неформальной коммуникации.
Система контроля	Неформальная, коллективная.	Чёткая, структурированная.
Заимствование методов управления	Адаптация моделей управления к особенностям культуры и менталитета граждан.	Стремление копировать зарубежные модели менеджмента без учета менталитета работников.

---