Файл: Японская модель менеджмента (Характеристика японской модели управления).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 92
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ
Не удивительно, что японская модель менеджмента очень привлекательна для субъектов предпринимательства, ведь она предполагает управление, ориентированное на качество и основанное на информации, постоянное совершенствование деятельности, полноценное использование кадрового потенциала, а также уникальные методики и инструменты стимулирования и мотивирования персонала. Помимо всего вышеуказанного, стоит обратить внимание на особенную роль социальных отношений японских служащих, которые являются основой для построения эффективной модели организационных внутрикорпоративных коммуникаций. Сами же руководители японских фирм однозначно утверждают, что именно правильно сформированные социальные отношения и коммуникации представляют один из самых ценных ресурсов, поскольку предполагают систему взаимоотношений между сотрудниками, а также между руководящим звеном и персоналом[4].
В связи с изложенным, актуальность данной курсовой работы заключается в необходимости рассмотрения специфики использования японской модели управления в отечественных предприятиях.
Объектом исследования являются общественные отношения, возникающие в процессе применения норм, регулирующих использования японской модели управления в отечественных предприятиях.
Предметом исследования являются особенности, присущие использования японской модели управления в отечественных предприятиях.
Целью написания данной курсовой работы явилось выявление содержания использования японской модели управления в отечественных предприятиях. Достижение поставленной цели может быть реализовано посредством следующих задач:
1. Раскрыть теоретические основы использования японской модели управления в отечественных предприятиях;
2. Исследовать использования японской, американской и русской модели управления на примере предприятий
Методологическую основу написания работы составляют сравнительно - сопоставительный, логический методы, а также методы обобщения и описания.
Объем и структура данной курсовой работы определены логикой системного исследования и характером изучаемых в нем проблем. Работа состоит из введения, двух глав и заключения.
1. Теоретические основы использования японской модели управления
1.1. Характеристика японской модели управления
Японская модель менеджмента на современном этапе развития корпоративных отношений и предпринимательства вызывает у руководителей большинства компаний особый интерес, поскольку в значительной степени отличается от западного менеджмента, который включает американскую и традиционную модели.
В построении японской модели организационных коммуникаций участвуют три формы управления и принятия управленческих решений – по схеме «сверху - вниз», «снизу - вверх» и «одноуровневое» или, так называемое, «горизонтальное» взаимодействие сотрудников. Несмотря на частое применение формы управления по схеме «снизу - вверх» согласно японской системе «Рингисэй», на современных японских предприятиях можно наблюдать проявление взаимодействия «от руководителя – к персоналу» (или схему «сверху - вниз»), а также межгрупповое и межличностное взаимодействие («горизонтальные коммуникации») в различных пропорциях в зависимости от организационной структуры, стиля управления, специфики деятельности компании и установленной внутрикорпоративной политики. [17]
1. Управление по схеме «снизу - вверх» («Рингисэй»).
Данная форма коммуникаций в большей степени употребляется для построения системы эффективной коммуникации на японских предприятиях и содержит следующие элементы.
• Организационные проблемы.
Возникающие в ходе осуществляемой трудовой деятельности вопросы и различного рода проблемы оперативно доносятся до руководителей для их обсуждения, предотвращения формирования ещё больших проблем, поиска источников возникновения проблем и ликвидации этих источников для исключения возможности повторного возникновения аналогичного рода проблем. В японской модели менеджмента такой подход является эффективным, так как прививает в деятельности сотрудников принцип открытости информации взамен её сокрытию, а инструменты стимулирования выражают обратную связь руководства в качестве поощрения за информирование и своевременное предотвращение серьёзных для компании проблем. Чаще всего для обсуждения проблемных моментов, в большинстве японских компаний организованы утренние собрания, на которых каждый сотрудник может высказаться в течение 1 - 2 минут. Такой приём всеобщей огласки позволяет ставить обсуждение проблем на повестку дня, и, таким образом, весь коллектив старается принимать участие в поиске решений обозначенных проблем. Конкуренция между сотрудниками отсутствует, поскольку в японской культуре не принято выделяться, и коллектив считается единым целым. Поэтому распространённым явлением в японских компаниях считается организация «кружков качества», или «групп качества», где сотрудники объединятся с целью поиска способов улучшения организационной деятельности. Очень часто в крупных японских компаниях для отдельных сотрудников, которые не желают высказываться на собраниях и совещаниях по поводу существующих в компании проблем и способов их решения, организован специальный почтовый ящик («Почта руководителя»), куда любой желающий может опустить обезличенную записку с конкретным описанием проблемного вопроса и предложениями по его устранению. Организация такой «почты руководителя» весьма эффективна и очень активно используется сотрудниками для донесения своих мыслей, идей и предложений до высшего руководства. [22]
• Предложения и идеи по совершенствованию и улучшению деятельности.
Организация деятельности «кружков качества» всячески поддерживается руководством, так представляет собой целенаправленно организованную деятельность по инициативе сотрудников с целью поиска путей и способов совершенствования деятельности компании, повышения эффективности трудовой деятельности, качества труда и его условий, улучшения процессов обслуживания клиентов, а также улучшения производимых товаров, выполняемых работ и оказываемых услуг. Так называемая теория малых дел «Кайдзен», представляющая собой непрерывное совершенствование деятельности и пользующаяся спросом практически на всех японских предприятиях, куда и включена деятельность «кружков качества», способна сэкономить для предприятия достаточное для повышения конкурентоспособности количество ресурсов (финансовых, временных, трудовых и материальных). Поэтому считается, что каждое из предложений должно быть услышано и принято к сведению высшим руководством японских компаний, поскольку даже небольшое, и, на первый взгляд, незначительное улучшение, в будущем может быть ключевым и стратегически важным для компании. Особенностью в данном случае является то, что при высказываниях и обсуждениях различного рода вопросов японскими служащими, они не подвергаются критике, а учитываются, и в дальнейшем могут быть улучшены, преобразованы и реализованы. Благодаря таким методам, в коллективе улучшается коммуникационное взаимодействие, что приводит к его сплочению и укреплению внутрифирменных отношений, снижению уровня конфликтности на предприятии, а также повышению мотивации благодаря вовлечению в общий процесс работы над улучшением и совершенствованием деятельности. [27]
• Информация и отчёты о результативности деятельности.
Результаты деятельности отдельных сотрудников и групп сотрудников (отделов, цехов) оперативно доводятся до сведения руководства в качестве обратной связи в виде отчётов, чек - листов и сводных таблиц, отражающих достижение определённых показателей эффективности деятельности. Таким образом, у сотрудников формируется индивидуальный и внутригрупповой контроль не только за установленными плановыми показателями результативности деятельности, но и за изменениями этих показателей ещё до момента изучения руководителем (темпы роста или снижения определённых показателей деятельности). Оформление чек - листов позволяет сотрудникам и группам сотрудников контролировать производственный процесс, объёмы затрачиваемых материалов и времени, а подготовка отчётов позволяет формировать самодисциплину.
Установленные значения плановых показателей дают персоналу чёткие ориентиры для достижения целей и задач всей компании, что заставляет сотрудников придерживаться данных значений, дабы не подвести персонал всей компании. Сюда же можно отнести не только производственную информацию, но также и технико - экономические показатели, оформленные в виде финансовой и бухгалтерской отчётности, которые также доносятся до руководства для демонстрации достижения экономического эффекта, включая все виды издержек, трудозатраты, показатели прибыли, выручки от реализации, себестоимости, рентабельности производства и др. Такие анализы также вовлекают персонал в деятельность по установлению отклонений в положительную или отрицательную сторону в результативности своей деятельности. Данные отчёты предоставляются в высшее руководящее звено для их аккумулирования и формирования общего отчёта по деятельности всего предприятия за отчётный период. Далее сведения, полученные в результате анализа объединённых отчётов, в качестве обратной связи демонстрируются руководством всему персоналу и отражают общие значения о достигнутых результатах работы всего персонала, но эта форма коммуникаций уже основана на схеме «сверху - вниз». [4]
2. Управление по схеме «сверху - вниз».
Форма коммуникаций по схеме «сверху - вниз» подразумевает управление и принятие управленческих решений, начиная с самого верха организационной структуры предприятия, где расположен уровень высшего руководства и направляясь вниз по иерархической лестнице организационной структуры.
Такая форма коммуникаций способствует доведению до сотрудников японских компаний основных директив, установленных норм и правил в деятельности компании, должностных инструкций сотрудников, приказов высшего руководства, основных идей и концепции деятельности предприятия, правильной реализации и внедрения ведущих стратегий для достижения целей деятельности компании и формирует эффективную обратную связь о результативности деятельности персонала и компании в целом. Помимо всего вышеуказанного, практическое применение данной формы коммуникаций руководящим звеном может наладить систему эффективного сотрудничества с персоналом с целью его мотивирования и стимулирования благодаря донесению до сотрудников миссии, видения и стратегий компании, а также принятию и разделению ими основных культурных и корпоративных ценностей организации. [10]
• Основные директивы, нормы, правила, приказы и др.
В большинстве своём данные сообщения и информация основаны на авторитарном стиле руководства, поскольку предполагают установление руководством фирм определённых норм поведения в организации (дисциплинарные и этические нормы), культурных ценностей, сформированных в компании, корпоративную политику, внутриорганизационные процедуры и правила, а также иерархию соподчинённости и функционала, сведённую в организационную структуру компании. Менеджеры японских компаний в рамках получения обратной связи, систематически проводят оценку уровня осведомлённости обо всей вышеуказанной информации и на постоянной основе уведомляют о ней своих сотрудников. Многие японские компании перед началом рабочего дня объединяют персонал и напоминают об основной концепции деятельности компании, её миссии, целях, благодаря корпоративным песням, гимнам, хоровым повторениям слогана и девиза компании и т.д. Это также позволяет каждому сотруднику осознавать свою причастность к так называемой «корпоративной семье», укрепить корпоративный дух и зарядиться внушаемой производственной идеей перед началом рабочей смены.
Ошибка, допущенная со стороны какого - либо сотрудника японской компании, считается личной ошибкой его менеджера, начальника или руководителя (в зависимости от размеров и структуры компании), поэтому менеджер должен быть полностью уверен в своих сотрудниках и стараться не допускать возникновения ошибок. Если же ошибка всё - таки допущена, то менеджеру следует досконально работать над поиском источников её возникновения и инструментов, способных исправить и полностью исключить её повторение в будущем. Поэтому в японской модели менеджмента ошибки считаются рабочим материалом и признаются шансом для улучшения и совершенствования деятельности. Приказы, правила, и должностные инструкции, идущие со стороны руководства, обеспечивают сотрудников конкретной информацией о выполнении определённой деятельности и трудовых функциях, а также о самой деятельности организации. [28]
• Внедрение ведущих стратегий для достижения целей деятельности компании.
Благодаря форме коммуникации, организованной по схеме «сверху - вниз», до персонала компании доводится любая инициатива со стороны руководства, включая доведение до сведения сотрудников общей стратегии развития компании, её основных целей и задач. Для сотрудников устанавливаются конкретные задачи, общее достижение которых обеспечит внедрение и реализацию стратегий компании. На систематической основе в японских компаниях проводятся собрания и совещания с руководством, прямые диалоги с сотрудниками, а постоянное присутствие руководства на производстве вдохновляет сотрудников к стремлению по достижению установленных корпоративных целей.