Файл: Японская модель менеджмента (Характеристика японской модели управления).pdf

Такой подход к решению задачи весьма в духе японской коллективной традиции - игра с «ненулевой» суммой, когда в выигрыше остаются обе стороны. Но такой результат вряд ли был бы возможен, если бы не учитывался и использовался другой элемент японской культуры - работа в команде и всесторонний обмен знаниями и опытом.

В немецком менеджменте стоит выделить такие особенности, как:

1)Немецкая деловитость и умение организовывать;

2)Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента;

3)Особенности стратегии и управления производством в фирмах.

Итак, начнем с немецкой деловитости. Само понятие «деловитость» описывается, как быть толковой и предприимчивой личностью[3].

Также стоит отметить стремление персонала к доходу и выгоде. «Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии»[4]. После этих слов понятно желание американцев разобраться в деталях дела, находить различные подходы, изучать опыт различных стран.

Также существует «три деловых правила»:

1)Делай то, что окупается, либо приносит доход;

2)Выбирай наиболее эффективные способы достижения поставленной цели;

3)Умей находить и максимально эффективно использовать нужные ресурсы.

Также у немецких менеджеров следует отметить умение считать и оценивать. Они всегда пытаются найти положительные и отрицательные стороны своего дела, расходы и доходы. Иной чертой немецкой деловитости по праву считается единство слова и дела. Американцы никогда не нарушат своего слова. Ведь если он не выполнит обещанное, то к такому менеджеру пропадет доверие, и его могут отнести к «болтунам», что очень страшно для американцев[5].

Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента. Данный признак можно найти в системе подготовки и повышение квалификации персонала, а также развитии технологий обучения. Стоит выделить 4 разновидности институтов:

1)Школы менеджмента;

2)Факультеты менеджмента в высших учебных заведениях;

3)Профессиональные общества;

4)Консультативные фирмы.

«Все формы и виды обучения и подготовки нужны для одной цели – сделать знания производительными»[6].

Школы менеджмента направлены на подготовку к повышению квалификации менеджеров. На факультетах менеджмента в высших учебных заведениях проходят курсы, на которых слушатели узнают о последних достижениях, а также имеют возможность обсудить свои идеи. Профессиональные общества направлены на повышение квалификации персонала организаций, примерами этих обществ могут стать: American Management Association (AMA), National Insurance Crime Bureau (NICB), American Society for Training & Development (ASTD). Консультативные фирмы являются лидерами. Они исследуют все процессы в организации, интегрируют новшества смежных наук, формируют новые методы. Стоит отметить, что организации используют 2 вида повышения квалификации: 1) в рамках одной компании, то есть на рабочем месте; 2) вне компании. Данный подход так же используется и в современных немецких компаниях. Следуя из всего вышесказанного, немецкий персонал имеет достойный уровень компетентности.

---

В немецких компаниях бывает иерархическая модель управления присущая им. Признаками этой модели являются: 1) независимость функциональных единиц; 2) у любой единицы имеется всего лишь один начальник. Перемещение вверх и вниз (при сокращении) осуществляется с учетом стажа работника и заслуг. Одной из особенностей немецкого менеджмента является разделение по специальностям. К плюсам можно отнести то, что будет меньше уходить времени на подготовку, будет больше возможностей работы со специальным оборудованием, а также увеличение уровня того или иного профессионального умения. Минусами будут являться: 1) малая гибкость, при изменении условий рынка, а также целей; 2) монотонность работы может утомить рабочих. Большую роль играет выслуга лет, так как она в основном влияет на уровень заработной платы. Но зачастую начальник может несправедливо оценить труд работника, тем самым лишая его заслуженных денег, но профсоюзы решают эти проблемы. Также существуют денежные надбавки за сверхурочную работу в районе 25%, а также премии дважды в год [8].

Для немецких компаний характерен милитаристский репрессивный стиль менеджмента. Он основывается на поиске и наказании виновных. Из-за этого мы получаем неэффективную систему управления, так как зачастую работники, боясь наказания, умалчивают о проблемах. Так же в компаниях Германии начальство устанавливает невыполнимые задачи, зная, что они в лучшем случае будут выполнены на 50%. В этом случае мы получаем громаднейшую неэффективность, так как работники, понимая, что цель невыполнима, не делают и половины работы. В фирмах существует система, которая состоит из всевозможных компромиссов, договоренностей, противоречивых интересов, обид. В итоге мы получаем персонал, который «думает одно, говорит второе, а делает третье», так называемый «тройной стандарт»[9]. Стоит отметить укоренившийся коллективистский менталитет и отчуждение индивидуализма. 

Расположенная между двумя цивилизациями Европы и Азии наша страна впитала в себя их некоторые черты, но в тоже время, сохранила собственную самобытность. Обращаясь к традициям и культуре управления в Германии, можно сказать, главные традиции немецкого менеджмента с периода правления Петра I и до настоящего времени остались практически неизменными. Для начала следует отметить огромную роль влияния государства на развитие и формирование экономики в Германии. В связи с чем сформировалась стабильная иерархическая структура управления, тесно связанная с государственной властью. Во все исторические периоды для стабилизации экономического состояния Германии внедрялся достаточно тотальный контроль государства, большинство немецких правителей вели политику протекционизма, именно поэтому внутреннему рынку была свойственна незначительная конкуренция, а это мешало формированию новых видений в структуре управления. Таким образом, характер немецкой управленческой культуры можно связать с индивидуальностью и направленностью в руководстве, строгим распределением обязанностей, превосходством государственных и корпоративных интересов над личностными, строгой системой руководства и достаточно медленной обратной связью.

---

Япония же, никогда не отличалась обилием естественных ресурсов, зато под своим единственным богатством она всегда предполагала человеческие ресурсы. На протяжении долгого периода времени данная цивилизация существовала в полной изолированности от остального мира, благодаря чему сформировалась отличная от других культура с особым уровнем коллективного взаимодействия. Исторически сложившемуся японскому менталитету характерно: особые философские виденья, высокий уровень эстетической культуры, завидное трудолюбие, приоритет семейных традиций, любовь к родине и патриотизм. Япония- государство с монополистическим капитализмом, во многом благодаря которому сформировались действующие производственные отношения и система управления. Если представить историю становления японской культуры управления, можно отметить,что ещё в 1945 году экономическое состояние Японии было крайне плачевно. Но уже к 80-м годам вернула свои позиции экономического гиганта, заняв второе место в мире по уровню производства. Такой значительный подъём в развитии экономики случился во многом благодаря особой системе управления. Эта уникальная тенденция была определена своеобразной этнопсихологической структурой.

Для начала проанализируем особенности поведения сотрудников немецких компаний. Современный сотрудник отечественной организации в большей степени гонится за материальной выгодой, хотя некоторое время назад ценностными ориентирами были стремление личного вклада в благополучие национальной экономики и гордость за участие в её развитии. Для немецкой системы управления организацией характерно присваивание западных, немецких и азиатских черт менеджмента, но в тоже время существует противоречие между устоявшимся русским менталитетом и навязываемыми ценностями (например, едва ли русский человек согласится потратить своё личное время на дополнительную работу в компании). К тому же в большинстве случаев сотрудники не имеют права принимать участие в организации управления компанией из-за сложившегося принципа централизации управления.

Следовательно, можно отметить, что в большей степени немецкий стиль управления организацией имеет административный характер. Средняя заработная плата обычно определяется установленной оплатой труда в данном районе страны, квалификацией сотрудника, стажем и трудовыми заслугами. Способами поощрения и мотивации труда являются дополнительные материальные выплаты и повышение по службе. Негибкость заработной платы, недостаточное количество мотивации, плохое стимулирование увеличения производительности являются отрицательными чертами большинства немецких компаний. Также следует отметить, что заработная плата в Германии обладает тенденцией как увеличиваться, так и уменьшаться. Так например в компании «Евросеть» в среднем продавцы и работники офиса начали получать на 25-40% меньше, чем раньше. Но при этом трудовая нагрузка увеличилась, что привело к началу исчезновения оригинального корпоративного духа.

---

Детально рассмотрев особенности культуры и системы управления каждой из стран, можно сделать вывод, что между ними существуют определённые сходства и различия. Для начала рассмотрим отличия данных систем при помощи таблицы 4.

Таблица 4- Различия систем управления в немецких и японских компаниях

Критерии оценки системы управления	Япония	Германия	США
Демократизм менеджмента	Принцип коллективного и единогласного принятие управленческих решений	Решения руководителей принимаются индивидуально, а подчинённые следуют им.	Решения руководителей принимаются индивидуально, а подчинённые следуют им.
Система контроля	Неформальная, коллективная.	Чёткая, структурированная.	Чёткая, структурированная.
Организация ответственности	Ответственность коллектива за деятельность	В большей степени ответственность несёт отдельная личность	В большей степени ответственность несёт отдельная личность
Характер систем управления	Оригинальный и гибкий	Чёткий и структурированный.	Оригинальный и гибкий
Подготовка управленцев	Разносторонняя специализация руководителей	Управленцы получают узкую специализацию	Управленцы получают узкую специализацию
Выражение личного мнения в решений важных вопросов компании.	Участие всех сотрудников. Согласование решений управляющего с его коллегами.	Руководство может как делегировать так и сосредотачивать на себе право решения вопросов компании.	Участие всех сотрудников. Согласование решений управляющего с его коллегами.
Срок занятости сотрудников и руководства	Долговременный срок работы, пожизненный найм на работу.	Краткосрочный найм. Повышенная текучесть кадров, иногда продолжительный срок работы в одной компании.	Долговременный срок работы, пожизненный найм на работу.
Главные черты характера руководителя	Способность умело управлять без использования методов принуждения, вдохновлять своим примером и заслужить любовь и преданность своей команды. Лидер- мозговой центр компании, координатор.	Качества руководителя определяются его способностью профессионально и предприимчиво распространять руководство. Лидер- сильная, волевая личность.	Качества руководителя определяются его способностью профессионально и предприимчиво распространять руководство. Лидер- сильная, волевая личность.
Заимствование и использование методов управления	Адаптация моделей управления к особенностям культуры и менталитета граждан.	Стремление копировать зарубежные модели менеджмента без учета менталитета работников.	Адаптация моделей управления к особенностям культуры и менталитета граждан.
Вне рабочая активность сотрудников.	Забота руководства о неформальной жизни организации.	Игнорирование неформальной коммуникации, формальный стиль ведения управления.	Забота руководства о неформальной жизни организации.
Возрастные ограничений для достижения определённой должности.	Высокие ступени руководства компанией может занимать сотрудник, достигший только положенного должностного возраста.	Высокую должность в руководстве компании может занимать молодой и неопытный специалист.	Высокую должность в руководстве компании может занимать молодой и неопытный специалист.
Ориентирование стиля управления	В большей мере на групповую деятельность.	На личные ценности и результаты деятельности.	На личные ценности и результаты деятельности.
Характер целей и задач компании	Размытый, общий характер и показывает стратегию компании на данный момент времени.	Чёткий и направленный к окончанию определённого периода времени.	Чёткий и направленный к окончанию определённого периода времени.

---

Помимо множества перечисленных различий, система управления в немецких и японских организациях обладает несколькими схожими особенностями. Так например, иерархичность системы управления, увеличение оплаты труда согласно его стажу, качеству выполнения работы и квалификации, установленная заработная плата- важнейшие черты управленческих систем обеих стран.

В последние годы Япония достигла огромных успехов в своём социально-экономическом развитие. И вследствие чего её этнопсихологическая система управления привлекает к себе всё больше внимания иностранных менеджеров. Методы японского управления с каждым годом всё в большей степени распространяются за пределы страны. И правильное сочетание этих методов с особенностями другой структуры управления приносит положительные результаты. Немецкие компании их начали использовать с 2000-х годов. Одними из первых стали автомобильные предприятия, вдохновлённые успехами компании Toyota. Так например, в 2006 году ОАО «КАМАЗ» начал использовать практику японской системы менеджмента «кайдзен»(ключ к успеху предприятий Японии, который заключается в систематическом искоренении проблем на начальной стадии их развития, такая любая малейшая модификация является шагом к прогрессу). И благодаря этому сейчас ОАО «КАМАЗ» является одним из самых прогрессивных автомобильных заводов Германии. На сегодняшних момент такие принципы управления «кайдзен» существуют во многих компаниях Германии таких как: Сбербанк, КАМАЗ, NAYADA, “ГалоПолимер Кирово-Чепецк”, “Колмар”, «Группа ГАЗ» и т. д.

Таким образом, системы управления японских и немецких компаний обладают своими неповторимыми чертами. Быстрая модернизация и стремительный экономический рост Японии во многом зависит от особенностей ведения национального менеджмента с учётом менталитета граждан. Немецкий менеджмент ещё только формируется, накапливая в себе результаты зарубежных государств. Но стоит отметить, что эффективное производство базируется не на тотальном заимствовании зарубежных систем ведения управления, а на адаптации их некоторых положительных элементов к специфическим качествам психологических и социально-культурных факторов той или иной страны. Только соблюдая эти правила можно добиться положительного результата в модернизации системы управления и продуктивности её работы.

Я рекомендую использовать из японской модели - тесное сотрудничество с учебными заведениями, изучение характера, склонностей и способностей студентов

---