Файл: Стратегия диверсификации компании ООО «Красноярск-восток-сервис».pdf

Одной из причин диверсификации является то, что фирмы получают выигрыш, используя корпоративные управленческие возможности на новых рынках и применительно к новым товарам и услугам. На уровне головной компании корпорации менеджеры имеют возможность управлять совокупностью разных товаров и услуг, пусть даже не имеющих общих ресурсов на уровне операционной единицы, такое управление способствует успеху этих товаров и услуг.

Есть еще несколько распространенных причин диверсификации, но они менее очевидно создают стоимость и иногда больше служат интересам руководства компании, а не акционеров. Организации часто прибегают к диверсификации в ответ на внешние перемены. Иногда этот шаг оправдывают необходимостью сохранить хотя бы существующую стоимость, например, когда сближаются рынки или технологии. Например, корпорация Microsoft вложила огромные средства в разработку своего пакета электронных игр Xbox - 500 млн. долл. (415 млн. евро только на маркетинг), поскольку поняла, что игровые приставки, которые становятся все совершеннее, подорвут ее традиционное доминирование в компьютерной отрасли. [9]

Правда, иногда к диверсификации из угасающих рынков на растущие менеджеры прибегают лишь для того, чтобы сохранить свои высокие посты. Когда в 1980-х годах американские нефтяные компании ответили на падение роста приобретением новых компаний в высокотехнологических областях, таких как компьютеры, они слишком сильно удалились от известной им сферы, из-за чего разрушили значительную часть своей стоимости. В данном случае акционерам было бы выгоднее, чтобы менеджеры просто позволили нефтяным компаниям "тихо и гордо умереть", даже если бы им (менеджерам) пришлось при этом расстаться со своей высокооплачиваемой работой. Еще организации используют диверсификацию для распределения риска между несколькими бизнес-единицами. Общепринятая финансовая теория весьма скептически относится к утверждению, что риск выступает движителем диверсификации. Инвесторы и сами достаточно эффективно диверсифицируют свои вложения путем портфельных инвестиций. Возможно, менеджерам нравится безопасность, которую обеспечивает разнообразие видов бизнеса, однако инвесторам вовсе не нужно, чтобы каждая из компаний, в которую они вложили свои денежные средства, тоже была диверсифицирована; они предпочли бы, чтобы менеджеры как можно добросовестнее сконцентрировались на управлении своим основным бизнесом. Однако эту логику не столь легко применить к частным компаниям, поскольку значительная часть активов собственников связана с данным бизнесом, и диверсифицировать инвестиции уже не так просто. Для частных компаний логично диверсифицировать риск по нескольким отдельным видам деятельности, чтобы какой-нибудь один проблемный не потянул на дно весь бизнес. [13.C.8]

Иногда организации используют диверсификацию в связи с ожиданиями влиятельных заинтересованных сторон, включая высших руководителей. Вынужденная под давлением со стороны Уолл-стрит обеспечивать постоянный рост доходов, американская энергетическая компания Enron в конце 1990-х годов разнообразила свою деятельность, выйдя за пределы привычного ей энергорынка и начав торговать такими товарами, как нефтехимическая продукция, алюминий и даже радиочастоты. На короткое время компания удовлетворила аналитиков фондовой биржи, акции Enron резко выросли в цене и позволили высшим руководителям остаться на своих местах. Однако вскоре стало ясно, что лишь очень незначительная часть этой диверсификации рентабельна, и в 2001 году Enron потерпела крупнейшее банкротство в истории.

Выводы:

В основе диверсификации, в первую очередь, лежат экономические выгоды для компании, проявляющиеся в ослаблении воздействия кризисных факторов, таких как падение рентабельности основного вида бизнеса, усиление конкуренции и т.д. и смягчение их последствий.

Диверсификация - расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения своего положения на различных рынках.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых:

• преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;
• стремление выжить и упрочнить свое положение в условиях конкуренции;
• попытка снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
• возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Главными причинами среди вышеперечисленных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Эти факторы являются главными причинами диверсификации российских предприятий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что не всегда стратегия диверсификации приводит к желаемому результату. Нужно понимать, что прежде, чем следовать определенной стратегии, необходимо провести анализ предприятия, выявить сильные и слабые стороны, выбрать наиболее подходящий путь развития. Конкурентная среда, потребители, экономическое состояние страны - все эти факторы могут стать определяющими при выборе стратегии.

Глава 2. Обоснование стратегии диверсификации ООО «Красноярск-Восток- Сервис»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Красноярск-Восток- Сервис»

ГК «Восток-Сервис» — международная компания, имеющая зарубежные активы в Чехии (компания Cerva Export Import a.s.), Словакии (Cerva Slovakia), Польше (Cerva Poland), Венгрии (компания Vektor Kft.), Италии (обувная компания Panda Sport srl.), Турция, Бельгии, Голландии, Дании, ЮАР, Финляндии. В 56 регионах России, Украине, Беларуси, Казахстане, Азербайджане работают более 120 филиалов компании. Розничная сеть «Восток-Сервис» в России и странах СНГ представлена 280 фирменными магазинами, расположенными в 170 городах с численностью населения 100 тыс. человек.

В своей деятельности «Восток-Сервис» стремится сделать труд человека комфортным и безопасным и более эффективным. Качественное и своевременное удовлетворение потребностей общества в современных СИЗ и охране труда является источником прибыли и дальнейшего развития компании, повышения благосостояния ее сотрудников и акционеров.

Главной ценностью «Восток-Сервис» является ее коллектив — люди, способные работать, развиваться и расти вместе с компанией.

Производственная база и ассортиментный портфель Собственная производственная база ГК «Восток-Сервис» — 11 швейных и 4 обувные фабрики, расположенные в Липецкой, Рязанской, Брянской, Белгородской. Тверской, Тульской, Кемеровской областях России; Г омельской, Гродненской и Минской областях Беларуси, в г. Бари (Италия). Все фабрики оснащены современным оборудованием, позволяющим выпускать продукцию высокого качества. Ежегодные капиталовложения в модернизацию производственных мощностей составляют 30 млн. руб.

ГК «Восток-Сервис» поставляет как традиционные, так и специализированные средства охраны труда для предприятий различных отраслей промышленности: энергетической, нефтяной, газовой, угольной, химической и нефтехимической, черной и цветной металлургии, машиностроения и металлообработки, и др. Ассортимент поставляемых ГК «Восток-Сервис» товаров — 12000 наименований спецодежды, специальной обуви, СИЗ, инструмента, сопутствующих товаров.

Разработкой новых моделей спецодежды, обуви и СИЗ занимается собственный Центр разработки и развития ассортимента новой продукции компании. Ежегодное обновление ассортимента (10 — 15%) происходит за счет производства новых, разработанных с применением инновационных материалов и технологий продуктов, а также рестайлинга известных на рынке и пользующихся популярностью моделей. Система менеджмента качества компании соответствует стандарту ГОСТ ISO 9001-2011 .

ГК «Восток-Сервис» удалось многого достичь и многое еще предстоит сделать. Впереди — новые этапы развития, освоение новых территорий, переоборудование производственных мощностей, которое позволит значительно увеличить объем и сделать совершенным качество выпускаемой продукции.

Филиал «Восток Сервис» начал свою деятельность в городе Красноярске в 1998 году. Первоначально в штат филиала входили лишь 5 человек. ООО «Восток-Сервис-Красноярск» постепенно развивался, штат сотрудников существенно увеличился. В 1999 открылся оптовый склад, а в 2000 - 1-й розничный магазин спецодежды.

В ассортимент продукции, поставляемой ООО «Красноярск-Восток- Сервис», входят товары различного назначения - рабочая одежда, средства индивидуальной защиты и оказания первой помощи и т. д. Клиент может произвести комплексную покупку необходимой экипировки. Персонал поможет подобрать спецодежду, спецобувь, каску, перчатки, респиратор, противогаз и т.д. Также компания предлагает услуги в области обеспечения безопасности труда, создания корпоративного стиля, логистики и т. д. .

По структуре распределения прав собственности сложилась такая картина: холдинговая компания в Москве «Перспектива» владеет полным пакетом акций (100%), ей принадлежит вся цепочка производства и сбыта спецодежды. Генеральный директор компании ООО «Красноярск-Восток- Сервис» Сорокина Екатерина Анатольевна является наемным сотрудником.

Компания занимает 35% рынка спецодежды края. Основные конкуренты: Техноавия, Тракт, Аматис, РС-Холдинг.

Годовой объем продаж находится ну уровне около 700 тыс. штук в год.

2.2. Обоснование выбора стратегии диверсификации для ООО «Красноярск-Восток-Сервис»

На основании проведенного финансово-хозяйственного анализа был сделан вывод, что для более эффективной работы ООО «Красноярск-Восток- Сервис» необходимо разработать стратегию фирмы.

Прежде чем перейти к разработке стратегии, рассмотрим сильные и слабые стороны ООО «Красноярск-Восток-Сервис», а также возможности и угрозы компании. В таблице 2.1 представлен SWOT- анализ предприятия.

Одними из самых важных и влиятельных угроз компании являются конкуренты, имеющие собственное производство, из-за этого предприятие теряет потенциальных клиентов, а соответственно и прибыль. Воплотившиеся угрозы приводят к возникновению слабых сторон компании, таких как непостоянный, переменный успех в бизнесе, неуверенность персонала в завтрашнем дне, задержка зарплаты, увеличение кредиторской задолженности и спад основных финансовых показателей.

Из всех предложенных в таблице 2.1 путей развития компании наиболее выгодным для предприятия является создание производства на предприятии. Необходимо разработать стратегию диверсификации, которая позволит компании приблизить производство к потенциальным клиентам и за счет этого сократить транспортные и логистические расходы.

Под созданием производства на предприятии мы подразумеваем пошив спецодежды непосредственно в регионе присутствия компании, выполнение индивидуальных заказов по пошиву спецодежды и продажа готовой продукции без лишних затрат на транспортные расходы.

Таблица 2.1-матрица SWOT - анализа ООО «Красноярск-Восток-Сервис»