Файл: Стратегия диверсификации компании ООО «Красноярск-восток-сервис».pdf

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для внедрения инноваций, организации маркетинговых исследований, организации рекламной кампании и других факторов [1.C.43].

Рисунок 1.2 - Типы диверсификации

Несвязанная диверсификация (неродственная) - достижение гибкости извне. Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.

Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

• капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;
• в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;
• реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания. [6.C.21]

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т.к. зависит от множества различных факторов.

Связанная (родственная) вертикальная и горизонтальная диверсификация

• реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации - принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий [12.C.18].

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция - создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности. [10]

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия

в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция; интеграция «назад», или обратная интеграция. Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей. [2.C.65]

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции - усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках. Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности. [11.C.8]

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление. Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

Таблица 1.2 Плюсы и минусы стратегии диверсификации [2.C.21]

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде.

Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия [4.C.22].

1.2. Международные практики реализации стратегии диверсификации бизнеса.

Можно выделить как минимум три причины, почему руководителю предприятия нужно задуматься о разработке и реализации стратегии предприятия:

• во-первых, организация нуждается в стратегии, чтобы составить маршрут к желаемым результатам и, следовательно, защитить себя от конкурентов и остаться конкурентоспособной и процветающей. В этом смысле стратегия определяет направление, цель, к которой следует стремиться.
• во-вторых, стратегия помогает организации сфокусировать свои действия и энергию на определенных конечных результатах и координировать эти действия. Другими словами, стратегия может помочь всей организации сплотиться в одном направлении.
• в-третьих, стратегия помогает определить лицо организации, так же как характер или индивидуальность определяет индивидуума. В этом смысле стратегия позиционирует фирму как для сотрудников, так и для посторонних [5.C.36].

Стратегический менеджмент является важной составляющей процесса управления для любой компании. В международной практике существует множество примеров, когда фирмы были успешны в следовании своим стратегиям [7].

Интересным примером диверсификации является стратегия компании Mercedes, которая в 2007 г. представила на рынок новый товар - коллекцию очков под своей торговой маркой. В данном случае компания не обладала технологией, но при этом ориентировалась на тот же самый целевой сегмент, который приобретает основную продукцию компании Mercedes Benz. Таким образом, основной задачей было найти партнера, обладающего знанием технологии. Компания решила создать совместное предприятие с фирмой Alison Spa, которая занимается производством различного вида очков. В новой коллекции около 40 моделей, которые предназначены как для мужчин, так и для женщин. Ценовая политика предполагает достаточно высокий уровень цен (150-300 евро за пару). Также компания собирается продавать очки для слабовидящих людей (цена составляет порядка 200-300 евро) [2.C.38].

Пример диверсификации компании Zodiac. Компанию Zodiac в 1896 году основал возле Парижа Морис Малле сразу после своего первого полета на воздушном шаре, наполненном горячим воздухом. В течение 40 лет компания производила только управляемые летательные аппараты, которые были легче воздуха (т.е. дирижабли). Но в 1937 году возле Нью-Йорка произошла знаменитая катастрофа немецкого цеппелина "Гинденбург", резко затормозившая развитие рынка летательных аппаратов легче воздуха. Лишившись возможности заниматься своей привычной деятельностью, Zodiac решила применить свои технические знания в другой сфере и начала производить надувные лодки. Такая диверсификация оказалась очень успешной: за 50 лет компания продала более одного миллиона лодок, которые и в 2004 году, несмотря на высокую цену - приблизительно 10 тыс. евро, оставались чрезвычайно популярными во всем мире.

Рост конкуренции, особенно со стороны итальянских производителей, вынудил Zodiac еще раз прибегнуть к диверсификации своих бизнес-интересов. В 1978 году она купила Aerazur, компанию, которая специализировалась на парашютах, а также на спасательных жилетах и надувных спасательных плотах. Эти товары имели емкий рынок, обеспечивали техническую синергию с надувными резиновыми лодками, а основными потребителями были производители авиалайнеров. Zodiac подтвердила свой переход на новые рынки в 1987 году, купив фирму Air Cruisers (производитель надувных спасательных спусков для самолетов). В результате такой диверсификации Zodiac стала основным поставщиком компаний Boeing, McDonnel Douglas и Airbus. Свою новую позицию она упрочила еще и покупкой двух ведущих производителей сидений для авиалайнеров: Soma Aero Seats (Франция) и Weber Aircraft (США). В 1997 году Zodiac за 150 млн. евро купила MAG Aerospace (мировой лидер в производстве самолетных вакуумных систем сбора отходов). Наконец, в 1999 году она приобрела компанию Intertechnique (ведущий игрок на рынке активных компонентов для воздушных суден; это системы циркуляции топлива, гидравлические, снабжения кислородом и жизнеобеспечения, электроснабжения, мониторинга бортовых систем, а также приборы и дисплеи в кабине экипажа и т.д.). Объединив эту компетенцию со своей традиционной в области надувных товаров, Zodiac открыла новую бизнес-единицу по производству автомобильных воздушных подушек безопасности. Параллельно с этой диверсификацией Zodiac укрепила свои позиции в производстве надувных лодок, купив нескольких конкурентов: Bombard- LAngeviniere - в 1980 году, Sevylor - в 1981 году, Hurricane и Metzeler - в 1987 году. [12.C.4]

Наконец, Zodiac занялась плавательными бассейнами. Первой товарной линией, созданной еще в 1981 году, были надувные бассейны. Затем компания после очередной покупки нужных фирм начала производить жесткие наземные и модульные углубленные бассейны, устройства для чистки бассейнов и системы очистки воды, надувное пляжное оборудование и надувные матрасы.

В 2003 году общий объем продаж группы Zodiac достиг 1,48 млрд. евро при чистой прибыли 115 млн. евро. Компания стала подлинно международной, с широким присутствием в США. Она зарегистрирована на парижской фондовой бирже, и часто ходили слухи, что ею интересуются мощные группы из США. Однако 55% акций принадлежали основателю, институциональным инвесторам, руководству и служащим.

75% общего оборота группы обеспечивала продукция для самолетов. Это намного превосходило выручку за счет продукции для отдыха и водных развлечений. По некоторым позициям авиационного оборудования компании Zodiac принадлежало 40% мирового рынка; это, например, системы электропитания нового Airbus A380. В 2004 году Zodiac поднялась до космических высот: на отправленных NASA к Марсу зондах Spirit и Opportunity находилось ее оборудование, разработанное американским филиалом Pioneer Aerospace.