Файл: Стратегия диверсификации компании ООО «Красноярск-восток-сервис».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство.

Реальность рыночных условий такова, что ставит перед предприятием проблему постоянного поиска путей своего развития. Предприятию необходимо совершенствовать выпускаемую продукцию, оказываемые услуги, чтобы оказаться конкурентоспособным в нынешней ситуации. Для реализации этого многие предприятия осваивают новые виды деятельности, не свойственные им ранее, расширяют ассортимент выпускаемой продукции, обновляют рынки сбыта. Диверсификация может осуществляться как на базе уже имеющегося производства, оборудования, рынков сбыта, так и на основе освоения новых сфер деятельности.

Диверсификация как поиск новых направлений эффективной деятельности способна дать возможность увеличить объемы продаж за счет обретения новых конкурентных преимуществ. Расширение ассортимента и вывод на рынок новой торговой марки, предоставление новых услуг для покупателей, построение замкнутой схемы производства и сбыта, наконец, проникновение на смежные рынки — пути для развития бизнеса могут быть самыми разными.

Объектом исследования выступает ООО «Красноярск- Восток-Сервис».

Предметом исследования является диверсификационная стратегия.

Цель работы: разработка стратегии диверсификации бизнеса для предприятия сферы технического обслуживания на примере предприятия.

Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

• раскрыть понятие диверсификации и рассмотреть основные типы диверсификации;
• изучить теоретические аспекты диверсификации как составной части стратегического планирования;
• провести анализ деятельности ООО «Красноярск-Восток-Сервис» и, в частности, обосновать выбор стратегии диверсификации бизнеса компании.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии диверсификации

1.1. Понятие стратегии диверсификации: причины и последствия осуществления ее на предприятии

Управление начинается с момента выбора конечной цели и осуществляется при проектировании, организации, строительстве, функционировании, реконструкции и модернизации предприятий. Цель управления - это конечный желаемый результат труда. После того, как цель выбрана, она начинает «подчинять себе людей», которые стремятся ее достичь, и оказывает влияние на выбор методов и средств. Цель управления должна быть реально достижимой, иметь конкретную форму выражения, быть понятной всем кто работает для ее достижения, и не должна изменяться в процессе продвижения к ней [1].

Управление организацией - это непрерывный сложный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели [2]. Процесс управления, в свою очередь, включает в себя множество взаимосвязанных элементов, которые представляют собой систему управления или систему менеджмента [3].

В системе менеджмента, как и в системе управления, выделяют отдельно рассматриваемые подсистемы - оперативную (иногда также тактическую) и стратегическую.

• тактический менеджмент - управление организацией в реальном масштабе времени.
• оперативный менеджмент - управление организацией с учетом краткосрочной перспективы.
• стратегический менеджмент - управление организацией, ориентированное на достижение успеха в бизнесе с учетом долгосрочной перспективы [4].

Стратегический менеджмент представляет собой часть менеджмента организации, которая объединяет весь комплекс работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, разработке и реализации стратегии организации. Стратегическое управление — это совокупность задач, принципов, правил и норм, которые создаются и выполняются руководителем в организации и направляются к обществу ради достижения желаемого результата, участия работников в развитии организации, получение прибыли в будущем, создание миссии и целей деятельности предприятия, а также повышение уровня конкурентоспособности на рынке в условиях постоянных изменений внутренней и внешней среды [5].

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: в каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения? Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов [6].

Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию [7].

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса [8].

С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли.

В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и внедрение накопленного опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса. Конечно, пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной ею отрасли, о необходимости диверсификации можно не задумываться. Хотя и при этом, если у компании есть технологические разработки, ключевые возможности или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях, это может послужить причиной для рассмотрения диверсификации как одного из путей стратегии развития компании [11]. А если наблюдается замедление роста основных показателей развития компании, диверсификация становится все более привлекательным средством улучшения перспектив ее развития (рис. 1.1) [12].

Рисунок 1.1 - Экономические преимущества диверсификации

В основе диверсификации, в первую очередь, лежат экономические выгоды для компании, проявляющиеся в ослаблении воздействия кризисных факторов, таких как падение рентабельности основного вида бизнеса, усиление конкуренции и т.д. и смягчение их последствий.

Диверсификация - расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения своего положения на различных рынках [12.C.56].

Главная цель диверсификации - увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ и их побудительные мотивы различны [2.C.14].

Стратегия диверсификации - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых:

• преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;
• стремление выжить и упрочнить свое положение в условиях конкуренции;
• попытка снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
• возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства [6.C.15].

Можно сказать, что одними из главных причин среди вышеперечисленных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Эти факторы являются главными причинами диверсификации российских предприятий. [2.C.23]

Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

Являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных видов ресурсов, диверсификация деятельности предприятия выступает важнейшим координатором направления реструктуризации экономики, выдвигая перед компанией различные цели и задачи.

Так, процессы диверсификации связаны с модификацией важнейших составляющих деятельности компании: готового продукта, отрасли и положения компании в этой самой отрасли, а также рынков сбыта. В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости. Разумное решение о диверсификации может быть принято на основе текущих ожиданий и прогнозов на будущее. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае:

• существенного сужения потенциала развития бизнеса;
• появления новых возможностей для деятельности в иных отраслях;
• перемещения текущего потенциала в область иных отраслей;
• сокращения издержек производства;
• наличия сверхресурсов (в т.ч. организационных). [10.C.44]

При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание

следующие критерии:

• текущая и будущая привлекательность отрасли;
• расчет затрат на вхождение компании в отрасль;
• наличие каких-либо дополнительных преимуществ (эффект синергизма) [16.C.21].

Таким образом, истинное понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. До тех пор, пока компания накапливает сверхприбыль за счет постоянного роста в ранее освоенной ею отрасли, тогда диверсификация не является стратегически важной целью.

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика видов диверсификации