Файл: Эффективная проектная команда (Теоретические аспекты формирования и развития эффективных проектных команд).pdf

Далее участники проекта были протестированы по методике «Ценностно-ориентационное единство». Данная методика была разработана Л.А. Верещагиной. Цель методики – изучение ценностно-ориентационного единства в организации. Тест составлен по типу семантического дифференциала, содержащая 25 утверждений, со шкалой оценок от 1 до 7 баллов (Приложение 2).

Данные по методике были занесены нами в Таблицу 2.

Таблица 2

Результаты опроса по методике «Ценностно-ориентационное единство»

Результаты испытуемых распределились по всем параметрам оценки. Так по 3 человек (25%) набрали средние и высокие результаты. Низкие показатели были выявлены у 3 сотрудников (25%). Максимальное количество баллов получили 2 человека (16,7%). 1 респондент (8,3%) отметил, что ценностно-ориентационное единство развито в их группе очень слабо.

Итак, по результатам тестирования мы видим, что уровень ценностно-ориентационного единства в группе высоко оценивается только 5 испытуемыми (41,7%).

Для дальнейшей диагностики участников проектной группы была использована методика «Социально-психологический уровень развития группы» (тест «ПУЛЬСАР»). Автор методики Л.Г. Почебут. Целью методики является оценка уровня развития группы на основе анализа ее социально-психологических состояний и для прогнозирования успешности ее деятельности.

Методика позволяет выявить следующие основные состояния группы: подготовленность к деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность; интегрированность; референтность группы.

Стимульный материал к методике представлен в Приложении 3.

По методике «Социально-психологический уровень развития группы» результаты отображены в Таблице 3.

Таблица 3

Результаты опроса по методике «Социально-психологический уровень развития группы»

Средняя оценка в 7,1 балла в целом свидетельствует о не высоком, но все же в достаточной степени положительном социально-психологическом уровне развития коллектива в проектной группе.

Нами также предоставлены данные опроса 3 экспертов, направленный на оценку коллективной осознанности команды проекта (оценка проводилась каждым экспертом по 3-х бальной шкале).

Экспертный опрос показал (Таблица 4), что, в целом, уровень коллективной осознанности команды был оценен средними баллами, что и не позволило реализовать этот проект успешно.

Таблица 4

Результаты опроса экспертов

Наиболее проблемными зонами являются, по мнению экспертов, отношения участников команды друг к другу и их ответственность за итоговый результат (1,7 балла).

Таким образом, проведенное нами исследование позволило подтвердить нашу гипотезу о том, что низкий уровень групповой сплоченности участников проекта снижает эффективность их работы.

Глава 3. Рекомендации к формированию эффективной проектной команды Совета молодых дипломатов МИД РФ

3.1. Рекомендации к созданию открытой среды для реализации проекта

Подбор команды не является той стартовой точкой, когда можно с уверенностью утверждать, что коллектив готов к работе.

Важным является создание открытой среды для реализации проекта, что подразумевает следующее:

1. Командные разработки: выработка и анализ единых целей, совместная работа над стратегией (видение); выработка правил командной работы, командных и корпоративных ценностей (кодекс).

2. Совместный анализ опыта: совместный анализ командного опыта (Какова была цель? Что было сделано хорошо? Какие были ошибки? Что нужно делать иначе?); регулярная работа над ошибками.

3. Обратная связь: предоставление участниками команды регулярной обратной связи друг другу.

4. Ротации: развитие навыков «распределенного» лидерства (например, ротация роли председателя на совещаниях).

5. Тренинги по эффективной коммуникации: развитие навыков межличностных коммуникаций, управления конфликтами, способности учитывать межличностные различия при работе в команде; «эмоциональные» мероприятия на развитие сплоченности, взаимной поддержки.

6. Совместное обучение.

7. Совместный отдых (отмечаются достижения).

Вышеперечисленные методы позволяют создать зрелую команду, способную реализовать цели проекта.

Создание открытой среды реализации проекта включает также в себя:

1. Публикацию целей проекта.

Необходимо сделать общедоступным для каждого члена команды проекта описание его целей с четко выраженными критериями их достижения, качественными и количественными. Лучше это сделать на одном листе, а лист повесить в помещении, где часто бывает команда проекта.

Чем более кратко и четко описана цель, тем более четко можно обозначить акценты и мотивировать членов команды проекта сосредоточиться на требуемом результате. Это не отменяет того, что в проектной документации, в уставе проекта, должно быть детальное описание всех целей проекта с подробным описанием критериев достижения этих целей, а также процедур приемки результатов проекта. Краткая и четкая трактовка целей нужна команде проекта. Все участники проекта должны сосредоточится на главном. И каждый член команды проекта, принимая решение о том, какой же задачей ему сегодня заняться, должен четко понимать как результат этой задачи скажется на достижение целей проекта.

2. Выделение ключевых задач проекта.

Необходимо выделить не более трех-пяти ключевых задач проекта, за которые отвечает каждый член команды. Донести эти задачи до каждого участника проектной команды, обозначить их приоритет. Как и в случае с целями проекта, сделать список этих задач общедоступным. Каждый участник проекта должен взять на себя ответственность за выполнение назначенных ему задач. Важно, чтобы исполнитель понимал, что он работает в команде и результаты его работы влияют на результаты работы его коллег. Например, прежде чем начать свою работу один участник проекта должен получить на вход результаты другой задачи, выполняемой другим членом команды проекта. И от того, насколько быстро и качественно будет сделана эта задача в итоге зависит успех всего проекта.

Важно не распылять ответственность за задачи между несколькими участниками проекта. Ответственный всегда должен быть только один.

3. Разработка KPI для каждого члена команды проекта.

Для начала важно определить ожидаемые результаты работы для каждого члена команды проекта. Эти показатели должны быть связаны с достижением общей цели проекта. Каждый член команды проекта должен чувствовать причастность к успеху проекта и понимать какой вклад он внес в достижение этой цели.

Необходимо четко описать KPI и обсудить их с каждым членом команды проекта. Если в ходе обсуждения возникли вопросы или неприятие, руководителю их предстоит решить. Ни один член команды проекта не должен завершить разговор с его руководителем с чувством того, что ему навязали эти показатели. Он должен принять их и взять на себя ответственность за их достижение.

4. Подведение итогов проекта.

Так как были обозначены цели проекта, розданы задачи и разработаны KPI для каждого члена команды проекта, то руководителю необходимо подводить итоги и давать обратную связь по каждому из пунктов. Итоги проекта или его этапов надо подводить сообща, вместе со всей командой проекта, будь то успех или неудача, а личные достижения или провалы необходимо сначала обсуждать с глазу на глаз, а лишь потом, и только при необходимости, обсуждать публично. Конечно, важно публично похвалить особо отличившихся и успешных членов команды проекта.

3.2. Рекомендации к подготовке членов команды и руководителя проекта

Существует несколько возможностей для подготовки членов команды к эффективной общей работе над проектом. Здесь предполагается, что менеджер проекта уже определил, что каждый из членов команды проекта подходит для общей работы.

1. Необходимо проинформировать каждого члена команды проекта.

Каждый член команды проекта должен получить краткую, измеримую и документированную информацию о проекте. Это даст менеджеру проекта уверенность, что каждый член команды четко понимает цели проекта, ожидания менеджера проекта от него и систему оценки производительности.

2. Важно провести kick-off митинг.

После того, как менеджер ввел каждого члена команды в проект необходимо провести стартовое совещание — kick-off meeting, на котором необходимо обсудить назначение, сущность и ожидаемые результаты проекта, а также рассмотреть ожидаемые друг от друга результаты работы.

Стоит обратить внимание на как минимум три вещи, которые руководитель проекта должен делать в качестве регулярной практики управления командой проекта, не связанной с деталями какого-либо конкретного проекта. Они связаны с мотивацией и моральным состоянием команды проекта.

1. Регулярно общаться с членами команды проекта:

- убедится, что он регулярно общаетесь с каждым из непосредственных подчинённых в команде проекта. Требовать, чтобы они делали то же самое по отношению к своим подчиненным:

- выявить как минимум две связанные с проектом сильные стороны и «возможности для улучшения» (людям неприятно слышать о своих слабостях) для каждого непосредственного подчинённого и сообщить им о них. Людям приятно слышать о том, что они хорошо делают, чтобы продолжать делать это, и что нужно сделать для улучшения результатов, чтобы заслужить похвалу;

- определить две или три награды, имеющие ценность для каждого члена команды проекта. Затем можно дать им эти награды, когда они превзойдут ожидания руководителя.

2. Определить полномочия и ответственность.

На самой ранней стадии менеджер проекта должен определить полномочия и ответственность для каждого из членов команды проекта. Самое сложное в передаче полномочий для многих менеджеров проектов – это не прикасаться к переданным задачам. Менеджер проекта, в конечном счете, отвечает за проект, и всегда есть сильное искушение взять обратно что-либо из переданного, тем более если кажется, что это отрицательно повлияет на проект. Но если создана открытая среда проекта и тщательно выбраны члены команды, то они смогут выполнить проект. Важно помнить, что пока они дают нужные результаты, руководитель не должен контролировать то, как они получают результаты. Необходимо дать им возможность проявить творчество и выполнить работу немного иначе.

3. Обсуждать проблемы.

Руководитель регулярно обсуждает со своими непосредственными подчиненными проблемы или угрозы, с которыми сталкивается проект, и спрашивает об их предложениях касательно того, как справляться с ними, и при этом делится с ними своей точкой зрения. Во-первых, это позволяет выделить будущих многообещающих сотрудников и дать им возможность взглянуть на ситуацию глазами руководителя. Во-вторых, каждая сторона может узнать что-то полезное о другой, и когда дело доходит до решения проблем, совместно их решить.

Заключение