Файл: Эффективная проектная команда (Теоретические аспекты формирования и развития эффективных проектных команд).pdf

Следует отметить, что последние три фазы могут выполняться в последовательно-параллельной схеме. Начальные фазы проекта формируют основную часть результата, т. к. в них принимаются решения, связанные с оценкой рисков. При всем разнообразии проектов можно отметить, что примерно 30 % вклада в конечный результат проекта вносят фазы концепции и предложения, 20 % фаза планирования и разработки, 20 % фаза реализации, 30 % фаза завершения проекта^[14].

Как отмечает А.В. Полковников, на обнаружение ошибок, допущенных на стадиях проектирования и планирования, тратится примерно в два раза больше времени, чем на последующих этапах^[15].

На начальных фазах осуществления проекта для достижения основных показателей проекта: времени, стоимости и качества, гибкости возможно применение нетрадиционных методов и средств управления проектами, опирающихся на соответствие хода реализации проекта заданным ранее целевым значениям показателей или достижения необходимой эффективности. На последующих фазах реализации проекта возможно применение традиционных методов управления проектами.

На концептуальной фазе по существу производится выбор цели и определяется порядок разработки и обоснования проекта. Применительно к строительству первоначально следует осуществить выявление инвестиционных возможностей в виде экспресс-оценки. Она проводится как в виде исследования общих возможностей района строительства, так и исследований возможностей самого проекта. Затем разрабатывается краткое технико-экономическое обоснование, выбор и согласование места размещения проекта (площадки строительства), а также дается заключение о согласовании условий природопользования^[16].

Проекты инициируются в силу потребностей, удовлетворение которых необходимо обеспечить в определенные сроки. Естественно, имеющиеся ограничения не только по срокам, но и ресурсам, обуславливают рассмотрение нескольких альтернативных решений. Проект, который проходит сито рисков и ограничений, в т. ч. и финансовых, может быть принят к реализации. Эта процедура осуществляется в форме проектного анализа, включающего в себя технический, коммерческий, организационный, экологический, социальный, финансовый и экономический анализы реализуемости проект.

Затем разрабатываются технико-экономическое обоснование, бизнес- план и принимается решение об инвестировании. На этой стадии разрабатывается структура проектной команды и назначается менеджер (руководитель) проекта.

Фаза планирования и разработки проекта начинается с момента принятия решения о его реализации. На этой стадии определяются подсистемы проекта, их взаимосвязи. Осуществляется структурная декомпозиция работ и ресурсов по проекту, начиная с проектно-технических разработок и заканчивая получением качественного результата. Формируются стратегические и тактические планы реализации проекта, разрабатывается техническая, технологическая и организационно-экономическая документация эскизного и детального проектирования. Производится составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций. На этом этапе завещается конкурсный отбор участников проекта^[17].

Фаза осуществления проекта включает работы по координации и оперативному контролю изменений, происходящих в процессе реализации проекта. На этом этапе осуществляется мониторинг мероприятий подготовки производства, производства работ и поставок. Основная задача этой фазы реализации проекта — удержание в рамках запланированного бюджета и заданных сроков получения конечного результата.

Фаза завершения проекта включает работы по комплексным испытаниям, подготовке кадров для эксплуатации создаваемого объекта, продукта проектной деятельности, сервисное обслуживание, сопровождение, лицензионная поддержка. В это время производится разрешение конфликтных ситуаций, реализация оставшихся ресурсов, оценка результатов проекта, подготовка итоговых документов, накопление опытных данных для последующих проектов, анализа опыта, состояния, расформирования проектной команды, закрытие работ по проекту^[18].

1.2. Проектная команда как условие эффективной реализации проекта

В современных условиях рациональной формой управления проектами является профессиональный менеджмент, представляющий собой высшую стадию развития специализации управленческой деятельности и концентрации функций управления.

Задачами профессионального управления персоналом являются:

- формирование команды проекта;

- организация эффективной работы команды и остальных участников проекта по завершению его с заданным качеством и приемлемые сроки.

В зависимости от класса, типа, вида и специфики проекта в его выполнении может принять участие большое количество организаций и отдельных специалистов. Поэтому для управления проектом создается профессиональная команда во главе с руководителем (менеджером) проекта.

Сложность и комплексность задач по управлению проектом побуждает потребность в высокой профессиональной компетенции и владении знаниями экономического, технического, правого, управленческого характера каждого члена команды и в особенности руководителя команды^[19].

Формируемая команда должна обладать комбинацией профессиональных навыков (технических, управленческих, функционально-технологические и др.), умением решать проблемы и принимать решения, эффективным межличностным общением (коммуникабельностью, умением вести диалог, гибкостью в действиях, нацеленностью на разрешение проблем и др.). Особые требования предъявляются к руководителю команды, который должен обладать всеми перечисленными выше операционными навыками, коммуникативной компетентностью с готовностью к компромиссам, личностными качествами (стрессоустойчивостью, работоспособностью, эмпатическими навыками, харизматическими способностями, лидерством и др.). Проект-менеджер должен уделять максимальное внимание качеству сотрудничества между членами команды, опираясь на основные ступени ориентированности на члена команды: воодушевление, убеждение, доверие. Поэтому стиль руководства и взаимодействия, имеет первостепенное значение в работе проектной команды^[20].

К организационной структуре создаваемой проектной команды предъявляется, как пишет Ю.И. Попов, ряд требований, которые сводятся к следующему:

- управляемость, т. е. адекватность, точность и своевременность управленческих воздействий;

- прозрачность, т. е. понятность персоналу мотивов принимаемых решений;

- гибкость, т. е. способность быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды;

- экономичность, т. е. издержки на поддержание структуры не должны превышать финансовые результаты хозяйственной деятельности^[21].

В качестве еще одного требования можно выделить наличие коллективной осознанности.

Под осознанностью в управленческой психологии подразумевают понимание работником своих собственных мотивов, чувств, сильных качеств, недостатков и менеджерских способностей. Человек, обладающий этим качеством, как правило, лучше реагирует на непредвиденные обстоятельства и проблемы ежедневной работы.

Осознанность и способность к самопознанию являются первыми шагами к состоянию улучшить свой стиль управления коллективом, потому что без них очень сложно адекватно оценить обстановку, не говоря уже об эффективности принятия решений.

Говоря о проектной деятельности, можно говорить и о необходимости наличия коллективной осознанности, как совокупности осознаваемых каждым членом группы мотивов, целей, задач, своих возможностей и недостатков в реализации проекта.

В качестве факторов, характеризующих коллективную осознанность, А.С. Козлов выделяет: желание и возможность участников команды работать от начала до конца над проектом; соответствие проекта общей корпоративной культуре организации; высокая мотивация членов команды на эффективную реализацию проекта и получение результата^[22].

В управлении проектным коллективом важную роль играет создание условий, позволяющих самоорганизовать его деятельность, когда управление осуществляется как бы автоматически без вмешательства руководства. Все процессы управления осуществляются на уровне неформальных лидеров и исполнителей. Подобный стиль самоуправления требует не только определения, но и соблюдения четких правил распределения ресурсов, предоставления технической поддержки и информации всем участникам проектной команды. Руководство, выступая в качестве внешнего наблюдателя, только ненавязчиво контролирует соблюдения правил, корректирует ресурсы при их высвобождении и чрезвычайных ситуациях, создает условия для самореализации участников проекта: формирует и поддерживает дух состязательности членов команды с внешними конкурентами; играет на честолюбии исполнителей; периодически создает на контролируем уровне стрессовые ситуации и разбалансирует отлаженный механизм инновационной деятельности на этапах творческих кризисов с учетом психологических законов; организует для отдыха оригинальные мероприятия и т.д.^[23]

Анализ литературы показывает, что можно выделить несколько признаков, которые станут свидетельством успешной проектной команды:

1. Коллеги относятся с доверием друг к другу и не бояться признаться, что могут ошибиться. Отсутствует нездоровая конкуренция, при которой каждый может обратиться к соратникам за помощью, с удовольствием рассказывает о своем участке работы, не боясь критики.

2. Сотрудники открыто высказываются и спорят, находя оптимальные решения и быстро устраняя проблемы. Все споры конструктивны и затеваются не для того, чтобы критиковать коллегу, а найти эффективное решение, совещания проходят оживленно, и все их участники проявляют искреннюю заинтересованность^[24].

3. Ответственность за итоговые результаты несет вся команда. Устанавливайте конкретные сроки решения проблемы и контролируйте промежуточные результаты. Это поможет команде оперативно корректировать работу с учетом выполняемых задач.

4. Контролирующие функции выполняет не только лидер, но и все члены команды. Поскольку каждый сотрудник заинтересован в скорейшем успешном достижении результата, члены команды требовательны друг к другу. Никто из них не стремиться переложить свою часть работы на плечи коллеги и вся работа выполняется с высоким качеством.

5. Общая коллективная цель формирует сплоченный коллектив, это не мешает амбициозным сотрудникам проявить себя, негативное влияние индивидуалистов минимизируется.

6. Состав команды стабилен, даже если кто-то и уволится, основная часть сотрудников работает давно. Благодаря этому, коллеги легко подстраиваются и с удовольствие взаимодействуют, четко понимая возможности и полномочия друг друга.

Глава 2. Практическое изучение эффективности проектной команды (на примере Совета молодых дипломатов МИД РФ)

2.1. Характеристика деятельности Совета молодых дипломатов МИД РФ

Совет осуществляет свою деятельность в тесном взаимодействии с руководством, общественными организациями и учебными заведениями Министерства. Ежегодно проводятся встречи с Министром иностранных дел. В 2008 и 2010 годах состоялись встречи с Президентом Российской Федерации.

Работа с молодыми дипломатами является важным направлением в деятельности Министерства иностранных дел Российской Федерации и ведется в целях обеспечения преемственности и поддержания традиций российской дипломатической службы, роста профессионализма и квалификации молодых сотрудников, более слаженного взаимодействия всех звеньев дипломатической службы, повышения ее эффективности...

Совет молодых дипломатов (Совет) – молодежная общественная организация Министерства иностранных дел Российской Федерации. Совет создан в 2001 году по взаимной инициативе руководства и активной молодежи Министерства. В 2016 году Совету исполнилось 15 лет.