Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.pdf

В современном мире, условия, в которых приходится существовать организации, стали через-чур сложными и непредсказуемыми, руководителям компаний необходимо обладать способностью оперировать большими объёмами информации, быть гибкими в отношении изменений на рынке и направлять и контролировать деятельность быстро развивающихся структур. Для того чтобы обеспечить эффективную работу в таких экстремальных условиях, менеджеру необходимо обладать соответствующими навыками, позволяющими выявлять и использовать наиболее подходящий способ управления в каждом конкретном случае.

Для примера стоит привести следующую историческую справку. В 2010 году был уволен Эл Данлап, который в течение двух лет являлся руководителем американской компанией «Санбим». Он говорил, что предпочитает, чтобы эффективность его работы измеряли результатами, причём единственный результат, который он считал существенным - изменение стоимости акций компании. Вследствие его деятельности в течение двух лет стоимость акций его компании увеличилась больше чем в три раза. Используя один из методов антикризисного управления - "сокращение издержек" с помощью увольнения большого количества работников и продажи не приносящих прибыль активов, он приобрёл ненависть всех сотрудников компании. Но истинная причина увольнения Эл Данлап заключалась не в применение метода сокращения издержек, так как это был единственный правильный выход из сложившейся ситуации, а отсутствие у него таких качеств как гибкость, способность использовать различные подходы к решению задач и понимать роль сотрудников в управлении организацией. В современных рыночных условиях подобный односторонний подход не позволяет добиться эффективной работы компании. Помимо сокращения издержек организация должна найти пути к увеличению поставок товаров и позаботиться о благоприятной психологической атмосфере внутри компании, а так же мотивировать сотрудников, так как это главный актив организации. Те руководители, которые не могут рационально подобрать способ управления, или те, кто ограничивается лишь односторонним подходом и не использует весь возможный арсенал методик менеджмента, терпят неудачу.

Противоположенным примером является - Ян Робинсон - директор американской компании «Скоттиш Пауэр». Объясняя успех компании слаженной работой её команды, Робинсон говорит: "Я собрал вокруг себя удивительных людей, и я слушаю их идеи". Он появился в 1995 году, через четыре года после того, как компания была приватизирована, и сразу развил бурную деятельность. Приобретая одну компанию за другой, он применял те же методы антикризисного управления, которые использовались в компании «Санбим», но, «расширяя горизонты» и улучшая качество предоставляемых услуг, он вывел её на качественно новый уровень. Являясь коммуникабельным и дипломатичным, он описывает свой стиль управления как "открытый". Гибко используя различные методы управления, и всегда чётко ставя задачу перед сотрудником, он использует самые современные методы мотивации персонала. Кроме того, он в курсе всех проблем коллектива и формирует команду, удовлетворённую своей работой, а вовлекая компанию в различные программы благотворительности и экологические схемы, показывая тем самым себя с хорошей стороны перед властями и лидерами профсоюзов, он упрощает решение многих важных вопросов.

---

Рассмотренные примеры отражают два противоположенных подхода к управлению компанией. В столь динамичных условиях рынка, как в настоящее время, нет места односторонним методам управления. Руководитель должен молниеносно реагировать на любые изменения, адаптироваться к ним и принимать соответствующие решения.

В современных организациях руководитель обязан быть не только лидером, способным принимать решения и контролировать их исполнение, но и полноправным участником команды, осуществляющей исполнение этих решений и вносящей предложения по их улучшению. Поэтому важнейшую роль в управлении компанией играет заинтересованность сотрудников в эффективной работе именно их компании, а также взаимоотношения между сотрудниками и менеджерами внутри организации.

Современный менеджер призван быть способен создать творческую и дружескую атмосферу внутри компании, мотивировать персонал. В последние несколько лет за рубежом этому стали придавать особое значение, предлагая новые методы мотивации персонала предприятий. Многие компании по-новому взглянули на методы мотивации сотрудников, уже применяющиеся на практике.

2.3 Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда.

Основной формой мотивации на российских предприятиях является материальное поощрение – заработная плата, различные надбавки к основной заработной плате, премии. При этом успех и процветание любой компании в первую очередь зависит от производительности человеческих ресурсов, а производительность – от структуры заработной платы. На многих российских предприятиях при определении размера оплаты учитываются не только такие характеристики, как стаж, квалификация и профессиональное мастерство, но и значимость работника для компании, его способность достичь определенных текущих и перспективных целей, а самое главное реализации этой способности (14).

Следует отметить отличие гибкой тарифной системы от простой тарифной системы. Это индивидуальный подход к оплате труда, зависящий от результативности труда, что достигается путем увеличения доли дополнительных выплат в структуре заработной платы.

На данную группу приходиться 30-40% от основного на российских предприятиях применяют как гибкие тарифные, так и бестарифные системы оплаты труда. В первом случае базовой составляющей зарплаты является тариф. Тарифный заработок дополняется всевозможными видами премий, комиссионным вознаграждением, доплатами и надбавками, которые напрямую отражают результаты труда за определенный промежуток времени.

---

Гибкая бестарифная система оплаты труда основывается, как правило, на системе коэффициентов, которые делят на 2 группы. В первую группу входят коэффициенты, оценивающие стаж, квалификацию, профессиональное мастерство, значимость работника. Данные оценочные характеристики обобщает коэффициент квалифицированного уровня, которому соответствует основная часть заработной платы (60-70%) (15). Вторая группа включает оценочные характеристики результативности труда работника, степени решения заработка.

Целесообразно также отметить, что на малых предприятиях широко используются разовые целевые премии, выплачиваемые за успешное выполнение сотрудником конкретной работы или поручения руководителя. Тем не менее, гораздо более эффективными являются разовые премии, которые выплачиваются за достижение конкретных показателей тем или иным работником, которые не входят в плановые показатели и заслуживают немедленного поощрения. Так, например, премировать по такой схеме могут за заключение сверхприбыльного контракта. При этом размер самой премии прямо пропорционален полученной прибыли компании. Факту выплаты такой премии придается максимальная гласность, поскольку это способствует психологической мотивации коллектива в целом (16).

В силу чисто финансовых ограничений социальные методы мотивации персонала в нашей стране применяют очень немногие крупные высокорентабельные предприятия, сюда входит предоставление льготных путевок в санатории, профилактории, дома отдыха, детские оздоровительные лагеря, предоставление беспроцентных ссуд на приобретение жилья, служебный транспорт и т.д. К сожалению, большинство руководителей малых отечественных предприятий недооценивают силу моральной мотивации. В результате единственным способом поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе таких компаний является корпоративный праздник за счет работодателя. Тем не менее, имеет место выделить основные способы морального поощрения, используемые в крупных компаниях, а именно (17):

1)публичная благодарность с записью в трудовую книжку и специальной премией;

2)награждение ценным подарком;

3)занесение на доску почета компании;

4)присвоение звания «Почетный работник предприятия»;

5)присвоение звания «Ветеран труда».

Несмотря на это существуют и методы наказания работников. К наиболее часто встречающимся относятся следующие: лишение премии, надбавок полностью или частично, выговор, перевод на менее оплачиваемую должность или нижестоящую.

---

Если обратиться к зарубежному опыту, то там находят отражение другие способы мотивации и стимулирования персонала, многие из которых также основаны на материальном вознаграждении. Так, например, зачастую применяют аналитические системы оплаты труда, когда происходит дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом условий труда, квалификации исполнителей или физических усилий. При этом переменная часть заработка достигает 1/3 оплаты труд работника и выступает наградой за повышение качества товара или экономию сырья. Также используются разные формы участия сотрудников в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающих решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от их вклада, в том числе в повышении производительности труда (18). Еще одним способом мотивации и стимулирования за рубежом признан гибкий график работы, который нашел широкое применение в практике зарубежных компаний.

Таким образом, используемые на сегодняшний день способы мотивации и стимулирования персонала на отечественных предприятиях отстают от зарубежных, но положительный опыт других стран никто не запрещал применять в своей практике.

Итак, система мотивации эффективна тогда, когда соответствует ожиданиям и учитывает интересы, как работодателя, так и наемных сотрудников. Мотиваторами являются побуждающие факторы, внешние по отношению к человеку раздражители. Если они соответствуют его потребностям (мотивам), то побуждают человека к определенному виду поведения.

В числе внешних побудителей к труду традиционно выделяют материальные и нематериальные стимулы. Материальная денежная форма – это оклад и его повышение, доплаты и надбавки, комиссионное вознаграждение и разнообразные премии. Материальная неденежная форма – это вознаграждение за заслуги, которое, как правило, представлено в виде компенсационного пакета. Компенсационный пакет часто называют еще социальным пакетом, куда входят оплата питания или проезда, предоставление и оплата мобильной связи, погашение кредитов, оплата или аренда жилья, погашение расходов на транспорт, медицинскую страховку, оплату обучения и др. При этом некоторые работодатели практикуют предоставление подарочных сертификатов, продукции компании, оздоровительных путевок, предоставление прав на приобретение дефицитных благ.

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Сравнительный анализ мотивационных подходов рассмотрим начиная с этих странах.

---

В современном мире самой развитой и эффективной системой мотивации персонала фирм считается японская. Доказательством этого являются не только экономические успехи Японии, но и использование ее опыта фирмами США и других стран. Японские корпорации применяют систему вознаграждения, базирующуюся на учете трудового стажа в целях закрепления на длительное время работника за фирмой и предотвращения его ухода в другую организацию.

Основные характерные черты этой системы следующие:при использовании пожизненного найма в фирмах работники подразделяются на две категории: постоянных и временных. Зарплата последних ниже на 40-50%;

• повышение заработной платы и карьерный рост зависят от длительности трудового стажа, т.е. чем дольше работает в компании человек, тем выше его ежегодная растущая до пенсии зарплата и должность, но при этом продвижение по карьерной лестнице зависит от способностей и качества выполнения служебных обязанностей;
• при переходе в другую компанию работник лишается преимуществ в заработной плате и карьерном росте, другими словами, трудовой стаж исчисляется с момента работы именно в данной организации;
• младшим администратором молодой способный работник не может стать раньше 30 лет, старшим – 35 лет (например, преподаватель, даже получивший Нобелевскую премию, может стать профессором только после 8 лет работы в ВУЗе);
• система мотивации персонала учитывает социальные факторы, жестко связана с реальными жизненными потребностями работника, стимулирует не столько количество труда, сколько творческий потенциал работника;
• в первые 10 лет работы в фирме работнику предоставляется возможность 50 дней в году учиться;
• фирмы устанавливают 1 раз в год надбавки за профессиональное мастерство;
• ежегодно делаются надбавки к заработной плате за рост стоимости жизни;
• существуют надбавки за сверхурочную работу и многосменный режим, качество, выполнение особо важных заданий;
• тарифная система оплаты труда (сетка) индивидуализирована по возрасту и учитывает потребности работника в различные периоды жизни;
• тарифная сетка является общей для рабочих и управленческого персонала и построена таким образом, чтобы смягчить социальные и статусные различия персонала;
• если работник одинок, то фирма берет на себя расходы по погребению и ухаживанию за могилой в течение 20 лет.

Система пожизненного найма наряду с льготами предусматривает также санкции:

• если работник увольняется по собственному желанию до предельного (пенсионного) возраста, то размер выходного пособия снижается на 25-30% по сравнению с пенсионным;
• пришедший из другой фирмы работник будет получать меньше, чем коллега его возраста, работающий в этой фирме, и у него уже не будет шансов стать постоянным работником;
• если применяется повременная оплата труда, то при снижении производительности, например на 5%, ставка снижается на 5% и наоборот.

---