Файл: Экзамен по модулю Управление информационноцифровым взаимодействием в организации.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.01.2024
Просмотров: 221
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Весь корпоративный дух сегодня пронизан темой уважения к клиенту. И если сотрудник не разделяет эту ценность, то сотрудника могут попросить уволиться. Как и в любом банке, в Сбербанке находили людей, занимающихся сомнительными операциями с денежными средствами. Но только Сбербанк пошел на беспрецедентную в банковском сообществе открытость — в 2010г. он опубликовал на своем сайте списки сотрудников, «уволенных по инициативе работодателя». Речь шла о людях подозреваемых в недобросовестности при совершении финансовых операций, а также получивших неоднократные дисциплинарные взыскания. Таких набралось более 400 человек. Юристы говорили тогда, что фигуранты черного списка могут подать| па банк в суд и требовать компенсации за нанесение им морального вреда и ущерба репутации — и такой прецедент был, однако автор иска в итоге забрала его назад.
Вместо сокращенных сотрудников старой закалки в Сбербанк приходили новые, молодые. Зачастую прямо из банковского колледжа — после практики. Молодые сотрудники проходят много проверок.
В банке стремятся сократить очереди, расчет такой: чем меньше очередь, тем больше сотрудник может клиенту продать, это называется «кросс-продажи» — когда клиент приходит платить коммуналку, ему предлагают дополнительные услуги — банковские карты, оплату через Интернет и всякое такое, кредиты и пр. Очереди (в них всегда было много пенсионеров) необходимо было убрать, чтобы привлечь кредитоспособных клиентов из МВС — массового высокодоходного сегмента, т.е. людей, чьи доходы превышают 100 тыс. руб. в месяц. Если очередь большая, то такие люди уходят оплачивать счета в другие банки, соответственно, надо было эту очередь убрать, чтобы они могли нормально обслуживаться в Сбербанке. Рост кредитного портфеля банка пошел имени именно тогда, когда были проведены подобные преобразования.
И все же в первую очередь руководство пыталось добиться, чтобы сотрудники не хамили клиентам. Достаточно было трех замечаний в книге жалоб, и невежливого сотрудника увольняли. Первая жалоба — выговор сотруднику, вторая жалоба — выговор сотруднику и управляющему, третья — увольнение сотрудника и управляющего. Сотруднику чаще всего все равно, вроде как «будет выговор — уйду в другой банк», а управляющего этот момент стимулировал. Не нахамить клиенту — это полдела, надо еще быть с ним обходительным и улыбаться. Обычный клиент, конечно, не им пишет жалобу, если ему не улыбнуться, но за сотрудниками следят еще и в рамках маркетингового исследования «тайный покупатель» — этим занимаются в различным регионах разные фирмы, которые Сбербанк находит в ходе открытых конкурсов.
Новых сотрудников обучают на специальных тренингах. Например, на занятиях в учебном центре Среднерусского банка Сбербанка проводится игра «Довольный клиент». Сюжет деловой игры — клиент, владелец малого предприятия, пришел только за кредитом для малого бизнеса, задача участников игры — убедить его воспользоваться дополнительными банковскими услугами, исходя из величины оборота, прибыли, количества сотрудников, сферы деятельности и т.п.
Все отделения Сбербанка должны работать в едином стиле, определять потребности клиентов. Тренинги проходят динамично, видно, что сберовцам обучение нравится. Ведь они материально заинтересованы в том, чтобы клиент «купил» как можно больше банковских услуг. За это им полагаются премии. Обучению в Сбербанке придается огромное значение — все его сотрудники так или иначе проходят различные курсы и тренинги и в начале работы в банке, и в процессе работы. В банке отработан целый ряд курсов и тренингов, которые будут объединены под названием «Корпоративный университет», начали внутрикорпоративную Executive MBA для сотрудников. Сбербанк готов обучать не только сотрудников: московское отделение Сбербанка открыло курсы для пенсионеров, где будут рассказывать о банковских продуктах, услугах Пенсионного фонда Росси и деятельности и возможностях общественных организаций. В банке обещают, что некоторые слушатели курсов в будущем смогут получить работу в Сбербанке. Будут консультировать своих сверстников.
Кейс 6.
Рассмотрите ситуацию, определите, какие виды ритуалов используются в компании.
Ситуация «Культура компании РУСАЛ»
Объединенная компания, крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, создана в марте 2007 г. в результате объединения компании РУСАЛ, занимавшей третье место в мире по производству алюминия, группы СУАЛ, входившей в десятку крупнейших мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. В состав компании входят предприятия по добычи бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают 100 тыс. человек.
Главной целью, которую ставит перед собой компания, является обеспечение ее устойчивого развития как глобальной корпорации, лидера мировой алюминевой отрасли. В документах компании записано:
«Мы намерены создать международную диверсифицированную энергометаллургическую корпорацию, которая, используя доступ к энергоресурсам, мощную научно-исследовательскую базу и профессионализм сотрудников, сможет обеспечить лидерство созданной компании по целому ряду новых направлений по добыче сырья и производству металлов. Мы считаем, что быть лидером не только почетно, но и очень ответственно. Лидеры задают тон, определяют динамику развития целых отраслей и стран, создают ценности и изменяют историю. На них равняются. Ми видим свою миссию в том, чтобы развитие нашего бизнеса способствовало социально- экономическому процветанию регионов и стран нашего присутствия. Мы стремимся стать компанией, которой гордятся сотрудники, их дети, население стран и регионов, где расположены предприятия Объединенной компании. Уверены, что таких стран и регионов в скором времени станет еще больше».
О выработке единых корпоративных правил в компании РУСАЛ задумались еще па стадии ее создания, объединить в одно целое предприятия, разбросанные, по всей стране, можно лишь с помощью единых стандартов, требований и культуры общения. Именно поэтому одновременно с созданием компании началась работа над корпоративным кодексом. Она продолжалась почти пять лет и закончилась приемом этого важного документа на одной из конференций компании в Красноярске. Однако к тому времени корпоративная культура уже практически сформировалась и начала действовать, поэтому принятый кодекс лишь закрепил уже существующие отношения внутри компании и определил их дальнейшие пути развития. Центральное внимание в кодексе уделено системе ценностей:
«В нашей Компании мы особенно ценим:
Уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов, условий взаимодействия, выдвигаемых деловыми партнерами, обществом.
Справедливость, предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и равные условия для профессионального роста.
Честность в отношениях и предоставлении информации, необходимой для нашей работы.
Эффективность как стабильное достижение максимальных результатов во всем, что мы делаем.
Мужество противостоять тому, что мы не приемлем, а также брать личную ответственность за последствия собственных решений.
Заботу, проявляемую в нашем стремлении оградить людей от любого вреда для их жизни и здоровья и сохранить окружающую нас среду.
Доверие к сотрудникам, позволяющее делегировать полномочия и ответственность по принятию решений и их реализации.
Наши ценности находят отражение в наших успехах, являются обязательными для нас и предлагаются всем, кто с нами сотрудничает. Мы не отступаем от наших ценностей ради получения прибыли. Мы воспринимаем их как связующее звено всех сфер нашей деятельности и ожидаем того же во взаимоотношениях с нашими деловыми партнерами».
Сегодня в РУСАЛе существует свой микроклимат, который можно назвать доброжелательно-деловым. Прежде всего здесь не принято мешать работе других людей, поэтому все перекуры проходят в определенных местах, а все совещания — в переговорных комнатах. При этом они редко проходят в угрюмом молчании, как правило, совещание — это обмен мнениями, совместное нахождение путей решения вопроса, а не холодный отчет о проделанной работе и угрюмо-покорное прослушивание мнения руководства.
Всем сотрудникам РУСАЛа постоянно напоминают: «не будьте занудами», компания приветствует легкость в общении, но не терпит легкости в отношении к делу; «мы все делаем одно дело, мы все — одна большая семья». В компании существует принцип сквозной коммуникации: каждый сотрудник РУСАЛа в любой момент может обратиться напрямую к любому руководителю (вплоть до генерального директора компании) с вопросом или предложением и получить на него подробный ответ. Главное, чтобы вопрос был по адресу, а предложение — по делу. Впрочем, если и произошла ошибка, то она легко исправима: вопрос будет переадресован тому руководителю, который сможет на него ответить. Руководство компании всячески подчеркивает, что заинтересовано в умных, коммуникабельных, амбициозных сотрудниках, способных решать задачи любой сложности.
Кстати, как и в большинстве западных компаний, большую роль при общении внутри РУСАЛа играет электронная почта. Именно с ее помощью можно связаться с большинством менеджеров и топ-менеджеров компании. Их адреса, так же как и адреса любого сотрудника или менеджера, можно легко найти на корпоративном портале. При этом никакого панибратства между сотрудниками и руководством компании нет. Иерархия выстроена четко и никогда не нарушается. Если же разногласия между коллегами все-таки возникли, то их урегулированием уже занимается специальный комитет по этическим проблемам.
Отдельно имеет смысл сказать об отношении к новым сотрудникам. Первым письмом, которое он получает по электронной почте, является поздравление с вступлением в ряды сотрудников РУСАЛа и с первым рабочим днем. Кроме того, на рабочем месте находятся буклеты и материалы, из которых можно почерпнуть много интересной и полезной информации. Затем в течение трех месяцев в отношении нового сотрудника действует специальная программа, цель которой — помочь человеку адаптироваться на новой работе.
Тем не менее все усилия компании пока еще не дали желаемого результата. Не очень сложный анализ интернет-ресурсов показывает, что система внутренних взаимоотношений эффективно работает лишь на уровне менеджеров и практически не работает на предприятиях, среди рабочих, которые по-прежнему предпочитаю обсуждать проблемы между собой или на внутригородских интернет-форумах, а не с руководством. И это в крупных городах, а там, где предприятия компании являют, градообразующими, ситуация с общением в цепочке «начальник — подчиненный» и того хуже. Конечно, руководство компании все это очень хорошо понимает, но пока не смогло выработать пути решения данной проблемы.
Кейс 7.
Приказ (распоряжение) – это правовой акт, издаваемый в целях разрешения важнейших оперативных вопросов деятельности организации руководителем организации, учреждения или замещающим его лицом, который действует на основе единоличного принятия решений.
-
Ознакомьтесь с текстом распоряжения.
Какой пункты и слова отсутствует в тексте документа? Внесите необходимые изменения.
Кейс 7.
Изучите психолого-педагогическую ситуацию.
Директор ГБОУ Школы «Перспектива» С.П.Иванов – опытный руководитель, человек старой закалки, стремящийся принимать участие во всех направлениях деятельности школы. Но времени для этого постоянно не хватало, что не позволяло директору активно работать на перспективу, определять стратегию развития организации. Делегировать ряд полномочий руководитель не был готов.
Руководство образовательной организации не имело выраженной программы действий управления персоналом. Кадровый менеджмент сводился к рутинному функционированию или ликвидации непредвиденных негативных последствий. Продвижение персонала по карьерной лестнице всегда осуществлялось из числа сотрудников, уже работающих в данной школе.
У кадровой службы ГБОУ Школы «Перспектива» отсутствовал прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Работа велась в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые руководитель стремился погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.
Ответьте на вопросы: