Файл: Централизация и децентрализация управления в организации.pdf

Актуальность курсовой работы на тему: «Централизация и децентрализация управления в организации», заключается в объективном представлении современного видения методов оценки эффективности проектов организационных изменений, где можно определить роль, функционал и инструментарий организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях. Актуальность заключается в современном представлении как именно построить систему продаж (организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях) в сегментах b2b и b2c с учетом тенденций в этой сфере и оценить данные организационные изменения в векторах решения проблем централизации и децентрализации при построении структур управления, взвесить все плюсы и минусы.

Цель: представить проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления.

В первой, теоретической части курсовой работы представим основные вектора организационных изменений корпоративного центра и его функций, их актуальность и значимость для современного бизнеса. В первой части теории рассмотрим какие бывают области для проектов организационных изменений (это продажи услуг в сегменте b2b; продажи товаров и услуг в сегменте b2c и оптовые продажи в сегменте b2b). Во второй, практической части курсовой работы акцентируем внимание на выявлении доминирующей роли корпоративного центра и его функций.

Объект исследования: организационная структура управления современным отечественным предприятием в рыночных условиях (корпоративный центр и его функции);

Предмет исследования: оценка эффективности проектов организационных изменений для выявления проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления.

Метод исследования: контент-анализ теории и успешных практик реализации централизации и децентрализации управления в организации.

ГЛАВА 1. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Общая характеристика систем управления. Важнейшие принципы управленческой деятельности

В первой части исследования представим, как именно построить организационную структуру управления предприятием в рыночных условиях в части касающейся системы продаж в сегментах b2b и b2c с учетом тенденций в этой сфере и оценить данные организационные изменения: несколько лет назад у покупателей было время спокойно разобраться в характеристиках товара, взвесить все плюсы и минусы. Сейчас пора быстрых решений, потребителями правят эмоции, люди хотят получить продукт здесь и сейчас.

Соответствующим образом перестроились технологии продаж. Компании не дают клиентам времени на раздумье, вводят кредиты и рассрочки, в том числе на пищевые продукты, и отслеживают поведение потребителей в торговых залах. Поэтому крайне актуально определять роль корпоративного центра и его функций в рыночных условиях на основе семи тенденций в управлении современными продажами:

Розничные покупатели тратят больше, чем могут себе позволить: компании легко увеличивают средний чек благодаря кредитным предложениям и рассрочкам. В кредит теперь можно купить даже продукты питания. В результате цена не воспринимается потребителями как нечто окончательное: если клиент прямо сейчас может заплатить 3 тыс. руб., а товар стоит 15 тыс. руб., он легко согласится на предложение магазина о рассрочке.

Этому способствует предварительная эмоциональная «раскачка» — красочная реклама брендов и работа торговых представителей на местах продаж. Клиент, которого убедили, что смартфон нужен ему прямо сейчас, потратит две зарплаты на гаджет, фактически не имея денег в кармане. Значит, стоит создать новый отдел коммуникаций и применить регламент организационной структуры управления предприятием по степени аккумуляции клиентов в воронке продаж.

Розничные продажи стали «умнее»: до 20% посетителей офлайн-магазинов — молодежь, для которой нужны принципиально новые приемы продаж. Ритейлеры анализируют поведение покупателей в торговом зале с использованием «меток».

С помощью специального оборудования маркетологи исследуют путь человека по торговому пространству супермаркета, измеряют время, которое покупатели тратят на знакомство с товаром. Внедряют системы анализа эмоционального состояния посетителей и инструменты для удержания внимания, стимулирования положительного решения о покупке. Также розничные магазины заменяют привычных консультантов робототехникой. Использование новых технологий снижает зависимость предприятий от качества торгового персонала, сокращает численность сотрудников и привлекает молодых покупателей [12, с.71].

Значит надо подумать о частичной замене традиционных менеджеров электронными консультантами. Роботы-продавцы все чаще встречаются в торговых центрах, банках, на производственных предприятиях, конференциях.

Результаты специальных замеров показали, что в сегменте b2c продажи возрастают в 2,5 раза, если в качестве консультанта выступает робот. При этом процент клиентских претензий после покупки товаров стремится к нулю.

Клиентов в сегменте b2c приходится уводить у конкурентов: еще пять лет назад на рынке встречались покупатели, которые не «принадлежали» конкретному поставщику или магазину. Теперь все клиенты на рынке уже с кем-то работают:

В каждом дворе по две-три аптеки, цветочный магазин, пара продуктовых, кафе, салоны красоты. Универмаги «Дикси» соседствуют с «Пятерочками» и «Магнитами» на расстоянии нескольких метров. Конкуренция в интернете, где сайты разделяет всего один клик, и вовсе зашкаливает. Новых клиентов приходится перехватывать у конкурентов.

Тяжелее всего продавцам товаров длительного пользования. Обычно такие покупки совершают по рекомендациям знакомых, которые уже имели опыт работы с компанией. Другими словами, эти клиенты тоже поделены [5, с.95].

B2b-компании продают не товар, а удобство и скорость: хотя репутация на рынке важна, одного имени бренда или продукта уже недостаточно. Многостраничные буклеты об истории предприятия тоже мало кого привлекут.

Партнеров интересует: скорость обработки заказов, быстрота поставки; компетентность консультаций менеджеров; эксплуатационные характеристики продукта; стоимость финансовых средств при отсрочке оплаты.

Заказчики задают менеджерам вопрос: «Чем Ваша компания лучше?» Аргументация типа «Мы надежная, стабильная, серьезная компания. Работаем только с проверенными поставщиками, предоставляем заводскую гарантию…» - не сработает. То же самое заказчик слышит в больших и маленьких компаниях, в только что открывшихся и с двадцатилетним стажем на рынке. Все предоставляют одни и те же атрибуты: сайт, сертификаты, рекомендации. Даже если компания может заполучить заказчика и уже работает с ним некоторое время, нет никакой гарантии, что завтра клиент не уйдет туда, где обслуживают быстрее и удобнее. Значит в векторе выявления роли организационной структуры управления предприятием в рыночных условиях нужно использовать коэффициент защиты от увода клиентов: интеграция информационных систем поставщика и заказчика. Чаще всего акцент делается на товарных запасах на складах клиента. Менеджеры поставщика через объединенную систему отслеживают, сколько продукции осталось у заказчика, анализируют покупательские предпочтения и, исходя из полученных данных, предлагают объемы закупок на следующий период.

Такая интеграция сокращает издержки, позволяет отказаться от лишнего персонала и ускоряет сверку показателей за счет двустороннего использования ресурса. Когда между компаниями существует прочная связь и налажена четкая схема взаимодействия, уход к конкурентам маловероятен [11, с.84].

Компании расстаются с убыточными направлениями: диверсификация бизнеса компенсирует негативные тенденции основного рынка сбыта. Когда продажи падают, компании предпринимают следующие шаги:

- расширяют географию сбыта, чтобы компенсировать количественные показатели;

- переходят с тем же продуктом в новый сегмент потребителей;

- уходят на другой рынок, при этом модифицируют старый или создают принципиально новый продукт или услугу;

- закрывают убыточное подразделение. Например, оставляют оптовый канал сбыта с высокой маржой и отказываются от тендеров или вместо собственной розничной сети развивают сеть франчайзинговых магазинов.

Поэтому для выявления роли корпоративного центра и его функций можно использовать пересмотр цен методом конкурентного анализа чтобы решить, что компания может позволить себе продавать в убыток с расчетом на дальнейший подъем рынка и как перекрыть убыток одного направления доходом от другого.

Если такой возможности нет, - надо избавляться от товаров и направлений деятельности, которые не приносят доход, не пользуются устойчивым спросом или требуют значительных усилий для реализации.

Долгосрочное планирование уступает место краткосрочному: составлять и придерживаться планов продаж сроком более шести месяцев для большинства компаний стало роскошью. Вместо этого прогнозирование осуществляют на короткие периоды — от трех месяцев до полугода. Важно перепроверять аналитические данные по рынку и отрасли, а затем актуализировать планы продаж, как это делают крупные ритейлеры [15, с.57].

Расцветает франчайзинг: если компания располагает работающей бизнес-моделью и возможностью копирования, построение партнерских продаж становится гораздо более прибыльным делом, чем развитие собственной филиальной сети. Необходимо оценить, способна ли компания выйти на новый уровень, наладив взаимодействие с франчайзи. Как будет строиться система контроля качества работы? Какой тип дистрибуции решения или продукта будет конкурентоспособен на рынке? Так формируется методология, её функционал и инструментарий для определения роли корпоративного центра и его функций, понимания их важности и совершенствования управления.

Продажи услуг в сегменте b2b:

Менеджеры и продавцы сегментируются дважды:

Во-первых, по функционалу: холодный поиск, телемаркетинг, закрытие сделки, послепродажные контакты.

Во-вторых, по величине клиентов: первичные и мелкие клиенты, постоянные заказчики, VIP-клиенты.

Руководители среднего звена в системе отсутствуют. Линейные менеджеры подчиняются непосредственно директору компании по продажам.

Достоинства и недостатки:

Плюсы: разделение функционала менеджеров позволяет быстро выявлять ошибки на разных уровнях взаимодействия с клиентами.

Минусы: из-за раздутости штата схема может не подойти компаниям среднего и малого бизнеса.

Оптимально: для компаний сферы услуг с активной базой от 5 тыс. клиентов. Где реализовано: компании Pony Express, DHL, «Рольф».

Структура продаж строится на трех стратегических принципах:

Принцип универсальности:

Ключевая цель компании: развиваться в качестве логистического оператора с полным спектром услуг. Следствие — широкое разветвление подразделений. b2b-отдел продаж делится на прямые продажи, продажи по телефону, продажи постоянным клиентам и продажи стратегически важным клиентам. Отдельно существует направление развития и поддержки сбыта: работа с тендерами, аналитика, обучение и развитие сотрудников. Также выделено направление b2c — работа с розничными сетями и интернет-торговля. За направление складских услуг и грузоперевозок отвечают менеджеры с опытом продаж этих продуктов. Клиентский сервис круглосуточно оказывает поддержку клиентам: оформляет заказы, сообщает статус движения груза, осуществляет пост продажное обслуживание.

Четкое разделение функционала и отлаженные схемы работы позволяют достигать ежегодного прироста клиентской базы на 12—15%:

Принцип «одного окна». Клиенты контактируют с одними и теми же менеджерами на долгосрочной основе.

Благодаря такому подходу повышается качество обслуживания, у заказчиков складывается ощущение постоянства и безопасности [9, с.76].

Коммерческие стандарты. У каждого подразделения, отдела и менеджера существуют свои нормативы выработки. Теле маркетологи занимаются базой клиентов, менеджеры по работе с мелкими клиентами ежемесячно обрабатывают заказчиков и т. д.

Подробно классическая схема на рис. № 1:

Рис. 1. Классика продажи услуг в сегменте b2b

для проектов организационных изменений

Продажи товаров и услуг в сегменте b2c: